创业团队素质的“铁三角”

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一把手对企业文化的形成起决定性的作用，“树正气、压邪气”这根弦始终不能放松，不但要经常讲，更要把核心价值观落实在制度上。只有这样，才能让绝大多数同事理解并遵照执行。

很多创业团队都会遇到这样的问题：刚开始特有干劲儿，过一年半载就士气低迷，甚至创业团队成员半道离开也时有发生。要解决这样的问题，创业团队必须把握住团队素质的“铁三角”：态度、能力与合作。

态度

创业态度，既要包含对创业所要做的事情、要达到的目标、成功后回报的认识，更要为达到目标所经历的艰辛过程和要付出的努力做好准备。这其中本人的初始意愿是一方面，外在条件也是影响态度的重要因素。例如创业需要超常的精力、时间投入，一定时期内对经济压力的承受度等。有的人创业意愿强烈，但家人无法忍受，从这一点上说，不是所有人都适合创业。

在创业态度方面，一把手要特别注意以下3个问题：团队成员为什么要跟你创业？是否能一起经受挫折？是否做好了长期艰苦奋斗的准备？这3个问题如果没有厘清，就会出现团队成员想法不一、诉求各异，创业准备不足、劲头不足等问题。遇到这种情况，创业团队的一把手可以从3个方面入手解决。

团队成员想法不一、诉求各异的原因：

全局观不够；

重大问题难以达成共识；

核心团队成员不稳定。

创业准备不足、劲头不足的原因：

有理想和闯劲儿，但知和行差距较大；

有能力但动力不足，对工资福利要求过高。

首先，必须认真思考创业的目的、目标、理念，精心设计团队成员的报酬和激励机制。这里的报酬更多的是指长期的报酬。创业阶段的企业资金有限，工资普遍较低，团队成员愿意接受偏低的工资，是相信公司发展能给自己带来更大的回报；愿意接受一定比例的业绩绑定，说明对自己和团队有信心。因此，如何构建报酬和激励机制，是创始人必须要思考的重点问题之一。

其次，创业团队成员共享愿景、认同价值观比技能更重要。互补的技能和资源背景是组成创业团队的基本考虑，这对面临生存挑战的小公司来讲是必备的条件。如果有长期发展的打算，就要把对公司发展和价值观的认同，当作核心成员入选的重要条件。一把手作为创业团队的灵魂，应该不断学习、思考公司的业务和未来，并坚定信心；不断地跟团队讨论、交流对事业的理解和遇到的问题；不断地提醒团队“创业是长跑”，需要做好长期艰苦奋斗的准备。当然，保留团队、鼓舞士气最好的办法莫过于发展目标的不断实现与突破。

第三，一把手要把公司利益放在第一位，不断超越自己。不要每天端着“老大”的派头，也不要在别人跟你的意见不同时觉得丢面子。只要利于公司发展，就要有心胸容纳。一把手要形成权威，很重要的一点就是坚守公司利益和基本规则。规则不合适可以适当修改，但真正做到一视同仁并不容易，掌握决定权的人能否战胜自己是关键。

能力

能力，指的是业务能力和管理能力。创业团队能力不足主要表现在3个方面：一把手的德和才不足、团队成员个体才能不足、关键岗位缺位。要解决这些问题，需关注3个方面。

第一，一把手的学习能力。创业是实践性“学科”，对一把手而言，学习的目的不单是为了掌握知识，更应该体现为自我的改变，进而带来企业的变化。与调整决策、组织结构和修改制度等相比，改变自我是一件更难坚持做到的事情，必须下定决心且意志力强。一把手要比其他人的成长速度更快、学习能力更强，才能带着大家一起往前走。

第二，一把手识人、用人的能力非常重要。用什么样的人要想长远些，对人的能力的判断也要有动态发展的维度，不仅要看现阶段，还要看他的学习能力和悟性、未来的成长空间等。找不到合适的人，通常是因为没有想好到底要什么样的人。如果现有人员不合适，到底是没用好还是真不行？是态度问题还是能力问题？别人对他的认可度如何？他对公司还有没有价值？这些问题都要认真分析。

第三，对核心成员调整需要魄力加缜密。曾经听不止一位CEO抱怨：“这个人早动就好了，拖了这么长时间，牵扯了我太多的精力，要不然这块业务早就开始调整，公司氛围也早好了。”对于明显不合适又没有改进可能的人，要及时调整。关于调整人，最好尽早在团队中建立基本规则，将这种基本规则在团队中达成共识。例如，遇到什么情况就不适合做核心团队成员，通过什么样的程序就能决定什么人不适合在核心团队中等。

所谓的调整就是换位置或淘汰。真对公司有贡献的人，也要想好给他什么位置，怎样做好切割，把这些问题都想好，然后再动。建议提前做好接替工作的准备，有的岗位可提前物色好候选人，到时直接交接就行；如果遇到短时间内不容易交接的情况，例如掌握了许多公司外部资源且“不友善”的被调整人，可以先配一个有潜力的副手，跟着他工作一段时间，条件相对成熟了再动，当然，这个安排的目的要保密。比较棘手的情况是，某些人明明不行却动不了，迟迟不动从而拖累了业务、耗费了精力，还造成了很坏的影响。在公司里，可以有不想动的人，但绝不能有该动却动不了的人，这一点至关重要。

合作

合作问题是随着时间的递进凸显出来的。创业之初，因为觉得都是“好哥们儿”，不必立规矩，大家都很拼，也不计较得失。等到公司规模变大、事情变得复杂、分工逐渐明确了，团队成员都认为自己的事最重要，相互之间的配合与合作就会困难重重。加强团队合作要注意5点。

第一，尊重他人，经营信任。曾经有一位CEO说，自己的创业伙伴是一个非常了解和信任的中学同学，同时也是公司的二把手，在创业的前两年两人非常默契。但是第三年，这位同学在没有任何征兆的情况下提出了辞职，让他非常被动，在公司内造成了很大的震荡。他怎么也想不通其中的原因，问那位同学，也什么都不说，后来这位同学去了新的平台。很久以后，他再次约这位同学聊天，对方才说是因为和他在一起时特别压抑，觉得公司内外什么事都是“你光鲜，你是老大，我永远都是在后面不为人知的”。他才恍然大悟，原来他忽略了别人的感受，过于相信自己的判断了。信任是需要用心经营的，不然再牢的基础也会变得弱不禁风。

第二，注重沟通，形成机制。首先是一把手与团队成员的沟通要到位，不要总是以为“我们是这么相互信任的人，不必沟通，他肯定理解”。很多事情，先知道、后知道以及什么途径知道，给人的感受是不同的。一把手自己做到注重沟通的同时，还要提倡团队成员之间的沟通，这是达成理解和共识的最好办法，也是情感交流的有效途径。

沟通首先取决于意愿，一般来说沟通的目的是达成共识，达不成共识时，“暂时放放”也是一种共识。良好的沟通氛围需要机制的维护，例如定期的例会、务虚会、有意识和有要求的一对一谈心等。

第三，合理分工，有效覆盖。分工是指每个人有不同的责任范围。有效覆盖并不是说每个“坑”都要有一个“萝卜”，而是说每个功能都要有人管，一个人管几个方面都是可以的。分工是否合理对合作会产生非常重要的影响。

第四，规则建设必不可少。企业成长过程中的很多制度，都是“逢山开路、遇水架桥”临时建起来的。相当一部分规则是交了“学费”以后总结出来的。事前研究、事后复盘，找到规律才能防患于未然，这需要一把手带领大家共同努力，不断建设和完善各项规章制度。

从早期就开始建立“规则”意识，有利于公司的后续发展。不要因为别人在你什么都没有的情况下就跟着你干，就容忍他的错误，这不利于以后的管理。有了规则并坚决执行，对企业执行力是个保障。

第五，企业利益放在首位。每个企业都遇到过亟须做决定而又达不成共识的情况。在这种情况下，有几种方法可以借鉴：一把手拍板、谁负责谁说了算以及投票表决。在企业实际运作过程中，一把手拍板、谁负责谁说了算用得比较多，投票表决则多数都用在评先进时。重要的是，不论谁做决策都要对结果负责，这不光是为了“秋后算账”，更是要让拍板的人严肃地对待决策过程，不断提高决策质量。决策前的沟通一定要重视，不能大家都到了会场才知道今天要做的是什么决定。事先沟通能提前发现分歧和问题，对统一思想、修订方案、有效执行都很有必要。

团队内部产生冲突也比较常见，但在原则问题上一定要旗帜鲜明，作为一把手，要把企业利益放在首位。不要因为能做下属间矛盾的判官而沾沾自喜，也不要因为下属间的矛盾只有自己能解决而认为自己很有威信，因为长此以往，下属们会养成一有矛盾就上交的不良习惯，不面对、不思考，慢慢变得不能担当。

团队有冲突是难免的，但绝对不能形成宗派，有话一定要放在桌面上。解决冲突的可借鉴原则首先是“企业利益第一”。双方都要站在“企业利益第一”的角度进行思考，如果当事人一时做不到，上一级应站在“企业利益第一”的立场上进行判断并讲清道理。其次是业绩导向原则，对处于创业初期求生存阶段的公司，这一点尤为重要。在事情层面重要性都差不多的情况下，责任和承诺更大的应该得到支持。

一把手对企业文化的形成起决定性的作用，“树正气、压邪气”这根弦始终不能放松，不但要经常讲，更要把核心价值观落实在制度上。只有这样，才能让绝大多数同事理解并遵照执行。