成功创新只是少数人的特权？

胡渐彪

运营公司的工作检查表

成长，就是资源消耗持续增大的过程；持续成长是人为干预的结果。所有由有机生命构成的组织，其生存必需以持续成长为前提。而成长就是对周边资源（市场、人才、生产物资等）的消耗量不断增大的过程。

假若生存空间不变、可用资源量不变、同一时空内其他的生命体没有无端消失，那在默认的设定上，成长必然意味着要面对越来越剧烈的资源竞争。

既定空间内的资源越耗越少，会碰上的竞争对手越来越大，就算是绝对优势者，在自己长成巨无霸后，也将因资源消耗量大于资源增长速度，而导致停止成长，走向萎靡。

换言之，在“自然”的情况下，所有组织的成长之路必然越走越惨烈。资源竞争的失败者自不待言，持续成功者也会因为资源无以为继而成长停滞。

要想持续成长，除了靠天赋奇迹增添资源，就只能靠这三项人为干预：竞争，强化资源抢夺能力，把生活圈内的资源都拢在自己手中；开拓，不断扩大活动圈，发现更多新资源；组织，重组资源消耗方式，在资源总量不变、成长速度不变的情况下，压低资源消耗速率。

这是管理者运营公司时的工作检查表。无论何时何刻，这三者中总要有一个正在路上。但是哪个应该优先呢？我认为没有定规，这要根据管理者对外在资源条件、竞争对手动向、本身的潜力等来进行决断。

制定公司方向时，以“相对优势圈”为法则——“在这个时间和空间里，我能赢。”

相对优势圈是指在资源竞争中拥有相对优势的特定时空圈。比如说，某公司在A领域里，预估在3年内将拥有抢夺业内人才、资金、市场的相对优势，那A领域在这3年内，就是该公司的相对优势圈。在这个圈内，“营收”“盈利”都是低垂之果。只要不犯错、只要没意外，低垂之果可轻易摘得。

相对优势圈的核心就是一个公司最具对比优势的实力。所谓实力，包括了资金、技术、人才、方法论等。

根据这些最具对比优势的实力来推演，就会形成一个预期中公司可顺利持续得到资源以成长的时间和空间。因此公司成立，必须先找出其相对优势圈，然后奠基于此。

而接下来，公司能否成长、往哪里成长、成长速率如何，也都建基于相对优势圈能扩张多大多快，也看公司能否在圈内的资源被耗尽前扩大优势圈。

经营公司的成长其实就是努力扩大相对优势圈的过程。

相对优势圈凭什么可以变大？首先是质变，意思就是核心实力越来越强。其次是量变，意思就是核心实力多元化。

为什么要锁定相对优势圈，而不是绝对优势圈？这是因为，只要有足够把握能赢（相对优势足矣），资源攫取量最大化比安全性更重要。

往同一领域纵向深化

比横向跨领域发展更重要

相比于冲刺营收和盈利，扩大相对优势圈是一个成长中公司更重要的任务（没说营收和盈利不重要）。特别当自己的相对优势不明显，或者优势圈不大的时候。

一般情况下，当公司有余力开拓新业务时，往同一领域纵向深化比横向跨领域发展更重要。这是因为，前者比后者所累积的经验更有利于扩大自己的相对优势圈。

决定要不要开始跨界的标准有两点：

公司是否已经积累出在新的领域开拓相对优势圈的新能力？现有的优势圈是否已经无法再扩大？

创新当然重要，人人都知道，人人也都想做到。但现实是，一个社会出现的新产品品类、新的消费风潮、新的生产模式，永远都是少部分人创造、多数人模仿的结果。

创新决定了公司能否跃升到另一个台阶，但在一家公司的漫漫生命长河里，跃升是偶然的片刻，资源竞争战才是生存的常态。

人人都想成为创新者，但为什么成功创新往往只是少数人的特权？我常常发现：同一个好点子，想到过的人很多，而最后成事的人却往往不是第一个想到的人。

这又是为什么？原因是第一个想到的人，未必有把这好点子翻译成现实的能力，结果在同一圈中，那些有相对优势能力的人抢先把它给干成了。没有相对优势，就算你是新点子的第一个开拓者，后来者也可轻易把你干掉，最后只能白白成为别人的开路先锋。创新的成果，最终只属于那些整体上拥有相对优势的公司。

另外，创新往往是很多元素意外嫁接的成果。公司的相对优势圈更大，它可接触、可调度的元素就越多，捕捉到创新契机的机会就越大。

怎么判断你的组织已经僵化

决定公司目标、落实目标的执行方法，以“积木式运营”为法则。

为什么叫积木式运营？这个概念源自黄执中先生在《小学问》中所提及的知识论观念。按照知识论的两个极端倾向（理性主义与经验主义），我把做事方式粗略归纳为积木式与拼图式。

拼图式的做事方式是脑海中会先构想出概念中完美的图画，然后再到处去搜寻合适形状、合適色彩的拼图片，摆到自己想象中固定的画框中。拼图式的信徒相信人类理性设计的能力，足以主导组织成就大事。

积木式的做事方法是脑海中没有完整而固定的最终图形构想，每一块积木没有自己固定的宿命。我们先看手上有的积木是什么，以此设计目标，然后到处看看还会碰上什么积木、看看可以搭配出什么样的造型。

拼图式信徒，眼睛瞄准的是最终图样；积木式信徒，眼睛瞄准的是每块积木各种被拼凑的可能性。

如何制定目标？先看身边会有多少积木、什么积木，再决定弄成什么模型。

先解释两个概念：将有资源和将有方法。它们的意思是，目标设定者在未来某个时间段内，明确预期可到手的资源和方法。在目标设定时，只设定将有资源、将有方法范围内可完成的目标。超出将有资源和将有方法的想象，都只是梦想。

所谓的理念驱动、梦想驱动、不忘初心，在实操时大多是公司存活的绊脚石。一个公司什么时候应该调整目标了？当将有资源和将有方法改变的时候。

目标只是为了协同组织能力而设置的工具。随着将有资源和将有方法增多，在不过度破坏组织的能力协同效应的前提下尽快改变，不要执着于原目标。

想做的事越大，所需的时空就越大、所需的材料（积木）就越多，原设计的主导性作用就会越小。

人的理性推演能力、预先设计能力，没有我们想象中的这么牛逼，文明创建多半是副产品。随着公司成长积累的积木越来越多，我们一定能发现更多新搭配的惊喜。

怎么判断你的组织已经僵化？当你发现，明明将有资源和将有方法足以达成更大目标，而你却因为担心会严重破坏组织的能力协同效应，而不得不割舍这个更大目标的时候。

如何处理组织内的意见冲突

怎么组建团队？除了按所需岗位找专业对口的员工，那些能够给你更多拼凑想象的积木要拉进来。有时候，这人的专业能力就算不比其他候选人强，他对创业公司的重要性很可能会更大。

后者决定了他在岗位上的工作效率，但是前者决定了公司未来的成长可以有多大变量。而且作为创业公司，你能支付的工资估计也拉不到业内的极强高人。在中等薪酬水平下，可聘用到的员工，专业实力的差距往往没那么大。

扩张中的组织，内部一定要保有相当的智力冗余（员工），就好像搭建积木时，手上一定要随时有闲置的积木一样。智慧冗余的多寡，决定你能捕捉多少突发的机会。

形态已经固化的积木/形态调整成本很高的积木（学习能力低的员工），能少则少。当固化积木的比例高到领导人难以调整公司目标时，这意味着公司开始僵化了。

如何管理团队执行目标？积木式的认知前提是，人脑设计的长远方案都不靠谱。怎么确保执行目标的时候不会走错岔道而无法回头？关键在于组织的弹性。

每一次领导组织成员执行任务，都要确保每个成员能够借此积累更多元的能力，以期避免出现某个必须仰仗、不能缺失的员工（增加公司的新积木、强化每个积木的新拼凑能力）。

目的是随时可把每个成员拆卸重组，应付环境条件变异。当手上的积木形态越固化，调整组装的机会就越低。

如何处理组织内的意见冲突？在组织中做事时碰上的冲突意见，并非是对与错的抉择。

按积木论的想法，每一个意见必然有可成功的几率，看的只是“是否具备配套资源”“哪个配套资源效益更高”。

因此，组织在讨论事情时出现意见冲突，其实就是出现了不同的选择。面对难题时，如果我们可以找到好几个解决方案供选择，那自然都是好事。所有的冲突意见，必须推演它成事所需要的资源，哪个成本低，就选哪个意见。

这套思维方法边界就在对未来趋势的判断，以及组装积木的创新能力。由于其思维底色是保守主义倾向，對冒险这件事非常不感冒，一旦管理者缺乏行业信息、缺乏生产“做法”的能力，就会导致一家公司发展龟缩不前。

这可能不是一个开创领头型企业适用的思维方法。所有全新领域的开创，必然无法预见自己的将有资源和将有方法是什么、有多少，也无法准确预见优势圈有多大。

这套思维方式，也许只适合公司用于在环境资源较丰沛的领域中参与竞争，期待以“活得长”取胜。

也许再生产一套备用的思维方法比较好。我相信，没有所谓完美的思维模式，只有所谓的适用不适用。当公司需要进入到另一阶段时，直接换思维模式可能会比较现实。