基于业财融合的新型财务信息化系统构建思考——以新零售为例

（副教授）

在互联网、大数据、人工智能时代，市场瞬息万变，技术革新速度不断加快，信息技术深刻地影响着企业的一切行为。同时客户需求呈现多样化、个性化趋势，产业边界越发模糊，企业所处的环境更加复杂和不确定，企业面临的挑战与机遇共存。谁能首先获得客户的认可，谁就能抢占市场先机。市场先机的信息来自最基本的大数据，而数据的出入口都在财务部门。因此，企业价值的实现对财务职业提出了更高的要求，财务全面转型不可避免。

互联网背景下企业的沟通更加方便与快捷，企业组织走向扁平化，层级更少，专业分工更加模糊，岗位分工更富有弹性，各项活动更加融合。管理融合也进一步促进了业财融合，财务转型的契机就在于业财融合。财务管理必须延伸到业务的全过程，只有实现业财融合，才能找到业务的增值点和非增值点，进而找出内部控制与风险管理的薄弱环节，帮助企业提高运营效率和经济效益。而业财深度融合必须依靠强大的信息系统支撑，否则难以实现。结合目前业财融合的情况来看，融合的瓶颈就在于财务信息化系统。新型财务信息化业财融合系统的构建必须适应财务转型升级的要求，只有这样才能获得较好的效果。

一、业财融合的内涵

如果财务不了解业务内容，不深入了解业务数据背后的故事，就做不好服务，就有可能是“瞎指挥”，影响业务积极性，甚至误导业务开展。如果业务在实际操作中不了解财务相关规范与制度，就可能给企业的财务和税务工作带来麻烦，增加风险。因此，只有实现业财融合才能降低风险，提升业绩。

业财融合应该是动态的、全方位的和深度的，业财融合主要包括财务会计与管理会计的融合、业务与财务的融合、财务信息化与管理信息化的融合。

1.财务会计与管理会计融合。按照传统理论，会计工作可以分为财务会计与管理会计两类。财务会计主要负责以会计准则等规范为准绳，对外提供标准的会计信息。管理会计主要遵循企业内部管理的需要，对内提供管理所需的数据信息。相比之下，财务会计更像是大众化与标准化的产品，管理会计更像是针对每个企业的“私人定制”，是个性化产品，具有一层神秘面纱。

在“互联网+”时代，内外部经营环境复杂多变，个性化客户对接也更加频繁，管理决策难度加大。企业有必要借助先进的信息化系统，依赖大数据，以帮助决策。这就要求企业不仅要关注经营结果，还要关注经营过程。因此企业会计工作也必须转型，标准化工作将逐渐由先进的信息技术自动处理，非标准化会计工作才是财务工作的重点。会计工作由核算型向管理型的转变，也体现了财务会计与管理会计工作的相互融合，从而实现更加精细化、实时的动态管理，降低企业的风险，提高经济效益。

2.业务与财务融合。业务是企业的核心，没有业务，企业就没有存在的价值。传统的财务虽然是数据中心，但缺乏与业务的对接，不管是财务会计还是管理会计，更倾向于事后的数据处理。在信息化时代，更多业务数据能及时共享，财务成了数据集成中心，反过来帮助业务得到更好的提升。从这一角度来看，财务必然要懂业务，深度融入业务，充分配合业务的需要，不能浪费数据资源。

传统观念认为财务是不创造价值的，而财务转型就是要基于创造价值的目标，与业务共同开展规划、决策等管理活动，从而实现财务工作向创造价值转变。

3.财务信息化与管理信息化融合。财务本身也是一项管理工作。财务服务于管理的本质并未改变，改变的是财务的理念、方法和工具，最大的改变就是信息化工具。现代财务必须依托大量实时数据，服务于管理决策的需要。业财融合的实现离不开信息化系统，这就意味着同处于企业管理框架下的财务信息化与管理信息化必然融合。

业财融合是会计管理本身属性的体现，融合的最佳实现方式就是以新型的融合信息化系统为支撑，以业务事件为驱动，实现企业信息流、业务流、资金流和价值流同步，财务全面渗入企业业务全过程，业务与财务数据为一体，实现数据自动采集、处理和输出等业财一体化的信息处理流程。财务充分发挥监督与管理决策支持职能，加强企业资源合理分配，提升企业业绩，实现数据资源的实时共享。

二、构建企业财务信息化业财融合系统的迫切性

业财融合要求财务向业务前端（客户、采购商、供应商）进行延伸，要求从数据采集、业务处理、信息输出，到完成决策、实现管控，二者的融合是全过程的，同时还能打破内、外部利益相关者的界限，实现信息的实时共享。财务要关注业务链中的增值点和非增值点，以便及时进行革新，流程再造。业财融合就是对企业经营中的各个环节进行价值分析，来提升业务核心竞争力，实现企业价值最大化。因此，建立基于业财融合的新型财务信息化系统是发展的必然趋势。

1.企业财务信息化业财融合的基本环境是个性化财务服务。在大数据时代，信息资源数量庞大，要求针对不同客户的要求，提供个性化服务，同时企业本身是具有个性化特征的个体，因此业务也需要实行个性化管理。财务工作必须与经济环境相适应，而环境在改变，因此，财务工作要关注企业需求，关注业务需求，提供个性化的服务。然而，若没有先进的业财融合信息化系统，则难以提供个性化服务及实施精细化管理。

2.企业财务信息化业财融合的前提是财务信息化系统创新。企业要想满足客户的个性化需求，就必须建立和完善信息化工具，从而借助数据分析来挖掘商机。这样的信息化工具不能只局限于财务或业务系统，而是需要构建跨越整个企业的新型综合技术系统。财务数据分析要求掌握企业全范围内的业务数据，从决策、采购、生产、供应、销售到售后，贯穿企业经营管理的各个环节。管理决策节奏在不断加快，要求数据处理、分析和披露更加及时，甚至是实时，而没有全方位先进的信息化系统是难以实现该目标的。

3.企业财务信息化业财融合的最终呈现是信息共享。目前企业内部互动更多地变为双向或多向交流、部门之间相互合作和协同，企业外部与供应商、客户之间也会链式互动。使得企业的大数据能发挥更大的作用，信息披露也更加及时与透明，企业经营决策能力更强，效果更好，实现信息共享，而实现信息共享更需要强大的信息化系统支撑。

三、企业财务信息化业财融合系统的构建目标

互联网环境下，信息更加开放与共享，外部信息与内部信息的沟通也更加方便与快捷。在大数据时代，谁掌握的信息越及时、越充分，谁就越能取得决策的主动权。而业财融合财务信息化系统更是信息沟通的主要阵地，业财融合财务信息化系统的构建目标主要是实现财务转型升级后管理型会计主要职能的信息化。

1.规划管理信息化。规划主要涉及公司战略和年度业绩目标制定等相关的内容，如经营规划、采购规划、生产规划、销售规划，要求信息化系统能实现企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。财务要利用信息化系统参与规划拟定，帮助设定目标，以及为选择适当的实施方案提供支持。

2.决策管理信息化。决策涉及基本决策、一般决策、重大的战略性决策和战略协同决策等。财务需要利用信息化系统，融合业务数据，提供相关信息，支持各级业务与管理做出决策。

3.执行管理信息化。执行涉及预算管理、采购管理、生产管理、成本管理、销售管理、合同管理、客户管理、营销管理、人员管理、风险管理、内部控制、财务分析等。财务应利用信息化系统，设定量化标准与规范流程，强化事前、事中、事后的反馈控制机制，支持和引导各部门高效实施企业战略。将有限的资源合理分配，及时跟进市场形势，通过数据监控，加强环节管理，优化营运管理，提高企业竞争力，最终实现信息化资源共享。

4.业绩管理信息化。业绩管理主要涉及绩效考核和激励。财务应利用信息化工具，合理设计考核评价体系，评价企业规划的实施情况，并为企业进一步完善激励机制提供新的考核路径。

四、以新零售为例构建企业财务信息化业财融合系统

在大数据背景下，信息技术是手段和工具，其与企业运营的关系变得更加密切。信息技术与财务的关系不再是简单相加，而应该是有机融合，形成先进的财务信息化系统，促使业务与财务流程更加优化，业务流、资金流、信息流和价值流实现一体化，帮助决策者随时深入地了解业务动态，掌握业务流程与实现效果。

通常零售业在管理其商品时会更加贴近每位客户的个性化需求，因此其每件商品及每位客户的信息生成的数据量是非常庞大的。从“可的”到“苏宁”，在零售业的发展中，没有信息化就无法维持日常经营。新零售是基于信息化技术引发的零售业革命，其主要特点就是融合，要求资金流、信息流和业务流的高效统一。在零售业的升级改造中，信息化系统是新零售的核心竞争力，但是目前还没有哪一家零售企业信息化系统的建设是成功的。因此，在竞争越发激烈的条件下，新零售对于业财融合信息系统建设的需求更加迫切。

基于融合基础的企业财务信息化系统，主要以组织和数据为支撑，是业财融合系统的基础，事务财务的数据采集与共享主要依赖这一层级。以目标、机制、流程和标准为指引，是业财融合的顶层设计，所有涉及总体的规划、决策方面都是战略财务主要考虑的内容。内容和方法是处理核心，业务财务根据管理需要进行的信息处理和决策支持锁定核心层。系统基本构建思路如下图所示：

财务信息化业财融合系统示意图

事务财务主要由基础财务（如基本信息采集、单据录入、数据维护等）和专业财务（凭证制作与复核、编制报表、纳税申报等）构成，这部分都是标准化与流程化的财务工作，重复率非常高，以后逐步由智能化或外包所替代。业务财务则是根据企业个性化管理需要，用特定的方法对数据进行加工与处理，发现与分析问题，及时对业务工作提出建议，帮助提升业务效率。战略财务是顶层设计，是财务信息化系统构建的灵魂。

财务信息化系统的设计必须打通业财融合的渠道，立足于业务支撑的角度，从业务语言和业务视角出发，才能真正做到以事务财务为基础，以业务财务为核心，实现战略财务的目标。设计财务信息化业财融合系统时，主要从以下三个层次的不同方面做好融合，才能实现财务工作的转型升级。

1.规划战略层级融合。

（1）目标融合。业财融合的核心就是要求业务与财务能够从顶层的战略目标开始融合，而不是各自为政，财务走到业务的前面帮助设计经营分析指标、协助企业信息沟通、监控业务活动、进行决策分析，以确保企业目标的达成。

新零售的最终目标就是为个体消费者提供满意的服务，所以业财融合的信息化系统也要达到这个目标，帮助企业把商品销售给适合的用户。比如为了达成共同的销量目标，必然要组织各种形式的促销活动。在营销决策中，利用已有的海量会员信息，财务可以测算客户对于促销的价值敏感度，帮助业务进行数据筛选、分析，业务再根据分析信息来确定促销时间、力度及客户范围，从而降低促销成本，提升企业效益。

（2）机制融合。建立横向纵向融通的机制，以提高业务与财务融合的运营效率。同一部门内部要细化信息维度，统一分析视角；不同部门间要进行相关业务的财务知识植入，财务部门做好随时更新业务知识的准备，实现业务和财务的精细化协同管理。每一项业务工作（如报销管理、业务接待限额、员工培训管理、预算管理、营销管理、合同管理、成本管理等）都要体现出财务的作用，每一项业务的起点与终点都应该落实到财务。

新零售利用新型业财融合信息化系统，业务上对商品采购、库存、销售、售价以及门店智能化补货铺货实现实时管理，财务上同步实现资金管理、预算管理、费用管控，业财更加融合和集中，随时都能做到“运筹帷幄、决胜千里”。

（3）流程融合。绝大多数信息流向的终点是财务部门，所以应该站在这个角度来进行业财融合流程的设计与优化。要保证业务的每一个环节都有财务部门的参与，财务部门及时将信息反馈给业务，以方便业务做好调整，每一笔业务完成后自动生成评估报告。流程只有细化与标准化才能确保其有效性，这要从流程的基础性、关键性环节的工作做起。

业财融合流程是以业务变革为出发点的，新零售利用新型财务信息化系统，可以打通生产商、供应商及零售商所有流程，供应商可以随时获取产品的实际销售情况，零售商也可以随时获知商品的库存及生产情况。基于此，业务上要优化流程中的人财物等因素的配置，使商品以更快的速度到达用户手中；财务上销售价格分析、库存分析、成本分析要更加及时到位。

（4）标准融合。标准是简化一切重复率高的工作最有效的途径，只有明确了标准，执行时才有规可依，这为后面数据采集、整理、输出、共享等的智能化与自动化提供了可能。这里的标准主要是指数据采集的标准、数据输出质量的标准、绩效管理的标准、业务量的标准等。标准的统一还依赖于业务操作的规范性，企业应对业务模式、经营方式和实现形式等进行梳理，可将重点放在表单、制度和台账数据流上，对规范化标准进行梳理，形成相对稳定的管理标准，合理控制差异，使整个业务流程有可依据的标准。

新零售信息化系统要解决线下商品描述标准和线下客户反馈标准与线上对接的问题。比如细跟无鞋带牛皮之类的线上描述是否能与线下很好地对接；客户进店后服务人员能否知道这位客户何时来过、买过什么、浏览过什么，是否能像线上一样有数据记忆。将信息反馈到服务人员接待终端上，可以使服务人员快速有效地开展专业服务。这些业务标准直接关系到财务上营销费用、业务提成等带来的一系列绩效标准。此外，标准融合后，可以降低沟通成本，减少误差，激发员工的工作积极性，掌握更多的决策主动权。

2.财务决策支持层级融合。

（1）内容融合。财务要渗入业务经营的各个部门和环节（如采购管理、生产管理、成本费用管理、绩效考核、合同管理、物流管理、客户管理、产品管理、市场营销、售后管理等），区分事前、事中及事后发生的各类情况，根据业务的需求进行合理的资源分配，并对投入资源的使用效率进行评价，确保与业务的有效衔接以及业财信息实时共享。

零售业务的内容管理主要围绕商品、价格、库存、促销及网点展开，利用新型的业财融合系统，必将给零售业带来很大的革新。商品管理会更加精细、更具个性化；定价会因为与供应商的资源整合变得更加透明；库存管理更倾向于现场的实时物流管理；名目繁多的促销由于财务的加入而更加理智和有针对性；传统的网点位置是非常重要的，但新零售由于营销方式的变化，出于成本考虑，地段就变得不那么重要了。

（2）方法融合。企业要用相应的方法对相关的产品、成本、技术、利润等进行分析。财务方法是业财融合的具体管理工具，方法为业务服务，并随着企业管理特点和业务变化不断更新。

战略管理方法不限于战略地图和价值链管理；预算管理方法不限于全面预算、滚动预算、作业预算、零基预算、弹性预算；成本管理方法不限于本量利分析、边际分析、敏感性分析等；投融资管理方法不限于资金成本、现金流等的测算；绩效管理方法不限于经济增加值、平衡计分卡等；风险管理方法不限于风险矩阵、决策树等。

新零售海量的数据支撑着财务深入业务中，财务测算的许多方法原本是建立在大量预测之上的，即使有调查，范围也非常有限，但现在通过大数据分析实现了精准营销。比如以系统上一期实际数据或几期平均实际数据为基础对预算进行适当调整可能更准确、更快捷；由后台数据测算出的风险可能指向更加明确。

3.基础共享层级融合。

（1）组织融合。业务部门设财务专员，财务人员下沉到业务部，培育专门的业财人员，对业务人员考核财务知识，对财务人员考核业务知识，搭建双向育人机制。探索适合自己单位的业财融合支撑团队，可以是专人负责，也可以派驻业财代表等。设立业务与财务多条线、多部门的定期沟通的联席会，及时解决业财融合中的难题。

新零售带来了业务与财务组织的创新，根据目前对大型零售企业的调研分析，财务与业务的对接由固定岗位负责，业财岗位融合还没有铺开。但是通过观察可以发现，业务部门已经有了后台数据支撑的专门人员，主要负责具体业务数据的对接，同时辅助财务人员做一些基础的数据工作，其实也就是业财岗位融合的雏形，后期由财务部门或业务部门对这样的人员单独进行绩效管理。

（2）数据融合。企业财务信息化业财融合系统的基础就是业财数据的有效融合，业务数据是会计数据的明细账，是对会计数据的深入说明，而会计数据是总账。

数据融合中要兼顾财务与非财务数据、内部与外部数据、量化与非量化数据。要考虑数据各个环节的融合，数据的采集、输入、维护、处理、存储、输出、共享、传递、应用，都应该按照一定的流程和标准进行。要加大会计数据标准化建设力度，提高数据处理速度，扩大数据应用范围，所有数据是一个整体，数出一门。目前传统信息系统的数据采集与维护方式有一定差异，业务与财务系统不能完全对接，系统之间交换信息有障碍，信息孤立，效率不高。

零售业曾经广泛使用的POS机产生了大量的业务数据，但能合理利用的企业很少，更不要谈带来其他收益了。目前结算方式更加集中为微信和支付宝等新型结算方式，也同样会产生大量的数据，而且这样的客户更加精准。利用新型信息化系统，在结算时自动加入商家消费群，实现双向互动，锁定客户。可以通过客户的个人账号识别会员，企业以会员消费数据为突破口，及时推送有针对性的促销信息，提高收益。

随着电子发票的普及，财务相关的原始资料逐步数据化，财务信息化系统也必然需要大数据的支撑。数据只有互联互通才会有活力，才能对企业管理和业务提升产生较大的作用。财务数据是企业内部可以共享的重要资源，同时还可根据一定的技术标准和协议规则进行处理，使其成为公共数据、重要业务伙伴数据。数据融合就是要求数据按照一定的标准导入与导出，标准的基础性特点必然带来标准数据仓库与集市，此外还有利于建立行业的会计数据资源库，有利于实现会计信息共享，为大数据分析奠定基础，通过比对找出差距。

总之，财务转型必然是以信息技术的进步为依托的，建立业财融合的、不断更新的、具有综合管理性质的新型财务信息化系统迫在眉睫。财务只有与技术整合，与业务融合，才能深入挖掘业务数据的内在价值，从而开展多角度、多层次的分析研究，实现资金流、业务流、信息流和价值流的同步，实现财务、业务数据一次采集、实时传递、即时共享，将线上线下资源全面整合与联动，为企业决策者提供全面、及时、有效的信息，提高管理效率。

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