掌控4S店运营的100张图（44）

文：谷朝峰

第67张图：经营效益管理模型

如果我们发起一个关于经营业务管理关注点调研，相信大多数的管理者都会把经营效益管理排在第一位，这是毋庸置疑的，毕竟经营效益直接反映了公司经营利润等财务指标的水平。而经营利润在很大程度上，会决定对一个经销商高层管理者年月度的绩效评价。

但是，笔者对多家品牌的经销商运营管理辅导过程中发现，在针对经营效益管控方面，仍有相当一部分经销商在机械地采用“会议式”管理模式。他们的管理行为大部分体现为在：会议上将经营指标下发，再通过会议对经营指标的执行情况进行总结，如此一来，经营效益管理既没有体现出管理者对“效益”动态调控的过程，更没有转化为员工锁定明确目标并高效执行的驱动力。

基于此，笔者为广大运营管理者提供了一个基于经营效益关键影响要素进行数据化管理的模型（图67a），以期帮助经销商管理层能够系统地掌握经营效益管理要素的框架。在这个模型中我们可以清晰地获取到，经营效益管理的重点来自3个层面的KPI，而这3个层面的KPI实质上也就是对经销商利润产生方式或者说控制节点的层层分解。

1.经营效益管理控制节点

根据该模型显示，经营效益控制节点的分解是从业务利润开始的。

首先是把业务利润分解到销售/售后的收入与成本层面，它对应于一级KPI指标（如净利润、净利润率、差价、差价率以及收入与成本），一级KPI应作为经销商总经理层面的管理控制KPI。

其次是要对业务收入与成本从类别上进行分类，如业务收入部分按其构成可分为销售/售后主营业务收入、汽车用品收入与衍生产品收入；业务成本部分按其构成则分为采购成本和运营费用。分类的目的在于，帮助管理层形成对利润结构的认知与数据分析。

当然，为了达到“开源”与“节流”精准管控的要求，对业务收入与成本进行分类后，还需要根据经销商的销售或售后的经营范围，再细分为更具体的可控指标，以便于管理者能够量化各业务责任主体的工作绩效，同时也形成了经营效益管控的二级KPI控制指标。这些指标使部门（销售、售后或财务部门）进行数据化精准管理与分析的功能实现成为可能。

至于三级KPI，也是管理层最容易忽视的盲区，是从实现过程管控的角度所设定的，一些能够直接影响到二级KPI实现的能力提升指标。它所体现的价值，是为管理者实现二级KPI达标提供了动态管理的方向。具体而言，是要求管理层将管理的重点聚焦在，如何从保有客户资源开始，通过资源有效率、有效资源转换效率和客户开发效率3个指标的跟进管理，转换为实际消费的贡献客户资源。

图67 a 经营效益管理模型

图67 b 销售经营效益管理模型

2.经营效益管理模式

基于经营效益管理模型，我们可以分别构建销售与售后的经营效益管理模式（图67b和图67c），它可以作为销售或售后进行效益管理的“战略切入点”。所谓战略切入点，是指管理者应利用管理模型，建立起经营效益管理系统化的概念，量化识别模型中各类KPI要素，从而界定出适合本公司当前发展特点的目标值，并将这些目标值细分到业务相关岗位进行动态的控制。

以售后经营效益管理为例，管理层的工作任务首先是要梳理出适用于本经销商各管理要素的定义。例如，保养收入与机电维修收入应如何分类统计（建议实现一车一单，不含保养单据的车辆定义为机电维修类别），业务差价应如何统计汇总（建议每单统计，月度各差价来源会审汇总并存档）。

定义工作完成后，接下来一项非常重要的任务，就是结合部门业务管控需求制定出针对各类核心指标的管控目标。这些目标应分别涉及到一级、二级和三级KPI指标，可参照售后经营效益核心管理目标的模板（图67d）进行设定。相信大家都能认可这一观点—核心目标设定的主要价值，就是能使经销商管理层的日常工作行为聚焦在，对常规保养、机电维修与钣喷事故等业务类型以及台次、客单价、产值、产值占比与差价率等这些核心指标的动态管理上。

在明确了管理目标后，为了真正做好“动态管理”，我们还应利用好高效的“管理工具”。图67e与图67f分别为笔者在管理实战中，运用过的售后和销售经营效益核心KPI管控工具示例。这类管控工具从“易用实用”的原则出发，为管理者提供了模块化数据结构，同时支持相关分析图表的自动生成。它可以帮助管理责任主体（业务总监、经理和主管等），准确地识别和掌握在当前的时间节点，当前业务经营效益的运行现状，并通过分析方法，及时准确地发现自已所管理的部门在运营中存在的问题，制定出弱项提升方案。

参照售后经营效益核心KPI管控示例（图67g）很容易发现，在月度执行天数为7天时，对应的结算台次跟进指标应为橙色色块所标注的目标值。显然，实际钣喷业务的结算台次为15台，明显滞后阶段目标值24台，为此，它提醒经销商管理层应以此为重点管控需求，开展原因分析和提升方案制定工作。具体的分析工具与提升方法，笔者会在以后的信息处理部分进行说明，这里不再展开详述。

图67 c 售后经营效益管理模型

图67 d 售后经营效益核心管理目标

图67 e 售后经营效益核心KPI管控工具

图67 f 销售经营效益核心KPI管控工具

图67 g 售后经营效益核心KPI管控示例

图67 h 根据年度预算确定月度经营管理模型

图67 i 对月度目标进行修订

图67 j 运用管理看板工具进行例行管理

图67 k 对标月度经营数据管理模型基准

图67 l 对标差距示例

图67 m 针对差距项分析原因

3.经营效益管理模型的应用

为了更好帮助4S店的经理人做好经营效益的管理工作，基于笔者在实践中验证的成功管理经验，笔者将以图示的形式，给出基于管理模型应用流程（以售后部门为例），作为4S店经理人成功实施经营效益系统化管理的参考范例。

步骤一：根据年度预算，确定月度经营数据管理模型与工具的基准（图67h）。具体执行要点如下。

（1）围绕全年预算指标，将售后预算表分解到月度。

（2）将月度经营数据进一步按维修类别分解为维修台次、客单价等指标。

步骤二：结合本店的当前运营实际情况，对下月的月度目标进行修正（图67i）。具体执行要点如下。

（1）对标全年预算指标，界定出未完成月度的任务压力指数。

（2）结合历史经验和压力指数，制定出下月计划目标。

（3）基于计划目标对原定模型管控工具基准值进行修正推进。

步骤三：目标责任到人，运用经营日报或管理看板工具进行例行管理（图67j）。具体执行要点如下。

（1）根据模型基准目标，分解到每个售后服务顾问。

（2）运用管理看板工具进行日常例行管理。

步骤四：对标月度经营数据管理模型基准（图67k），找出差距项（图67l）。具体执行要点如下。

（1）每月分为4个控制节点，分别在各个节点后召开节点目标达成分析会。

（2）部门负责人重点分析工作计划推进进程情况，围绕工作计划推进。

步骤五：针对差距项，分析出原因，形成改进措施（图67m）。具体执行要点如下。

（1）运用鱼骨图，结合3C等深层次原因分析工具探究弱项目产生的原因。

（2）基于原因，部门负责人制定改进提升计划，并针对工作计划推进进程情况，进行动态监控与推进。