企业全面预算管理问题之我见

程娜娜

摘要：在经济迅速发展的今天，大部分企业已经发展成一定的规模，而在这个过程中，全面预算管理和内部控制的重要性已经逐步显现出来，许多企业也在学习西方国际企业全面预算管理机制的同时逐步摸索出适合我国国情的、符合自身企业特点的、能有效展开的预算管理机制，但实际上在这一探索道路中仍然暴露出诸多问题，本文通过在企业全面预算管理出现的问题现象，分析其内部与外部因素，提出相应优化建议。

关键词：企业；全面预算管理；问题；优化建议

一、企业加强全面预算管理的意义

首先全面预算管理是在一定的企业战略布局下，通过预算、资金等进行企业在某段时间内的资源配置和经济活动，因此它必定是连接企业未来战略发展和现实经营活动的重要桥梁，同时由于预算管理的核心内容就是将管理结果与企业战略目标达成一致，前者的安排就会围绕战略布局而展开对各个部门的控制、分配、协调工作，实现价值最大化才能实现企业战略目标。其次全面预算管理是资源优化配置的最佳方式，对一个资本运营的企业而言，优化资源配置和资本结构十分重要，因为这是二者可以直接体现资源使用率，使用率则是影响企业运行效率和绩效的重要因素之一。最后是针对信息技术的发展，任何企业都无法脱离网络和信息技术，而全面预算管理的特征之一就是数据信息化，在信息爆炸的今天，如何提取对企业有价值的数据进行整合，如何通过云计算大数据来分析企业未来走向等等，这些都需要以信息技术为手段的预算管理进行调控，因此加强全面预算管理还能够加快企业信息技术化的脚步，有利于利用现代技术提前探测市场动向，为企业的长远发展打下基础。

二、在预算管理建设的过程中出现的问题

（一）对预算管理认识的偏差和重视程度不够

至今仍有部分企业将预算管理简单地归纳为财务工作，相关工作人员也仅限于财会人员，而实际上预算管理是通过预算的方式进行资金、资源、经济活动、人事活动的内部管理模式，可以说它综合了所有内部的管理方面，最终以财务预算的形式进行表现，因此在预算管理下的工作范围是从上至下，涉及到的部门不仅仅是财务部门，还有人事、行政甚至是市场部门。其次在有些企业内，即使已经正确认识了全面预算管理的理念，但对于其重视程度依然不够，在执行过程中出于以往的工作模式的习惯，将预算管理的工作过于形式化，并不能自发地展开预算管理。

（二）在预算管理执行过程中难以实现全员参与

首先在预算编制过程中分为自上而下和自下而上两种模式，前者是先从上层决策和战略开始，将预算任务目标下发至各个部门和预算负责人身上，结合自身部门实际情况进行反馈上传，有预算人员进行整合调整；后者是先根据基层部门的历史工作情况自主进行预算目标的设定，进行整合后上交至管理层进行决策调整。因此无论是哪种模式都需要企业上下的全员参与，而实际上的企业内部现状则往往是偏向自上而下，也就是先手战略和预算目标的制定，但其后的预算执行过程则参与度不高，一方面是员工本身没有全员参与的意识，另一方面是在预算管理制度上对于这个问题没有刚性要求，导致在预算编制上就出现问题，进而影响后期的管理工作。

（三）沟通不足导致部门预算与企业战略目标衔接不足

如上述提到的两种预算管理模式，都需要上下结合沟通，无论是在预算编制过程还是在执行过程中，由于涉及的部门较多，有时一个预算目标需要多个部门合作实现，因此部门之间的沟通显得尤为重要。其中财务部门起着辅助沟通调节的作用，但许多其他部门却认为这是财务部门的主要职责，往往是被动地将所需数据信息上交后便不再关注，更有甚者会将其形式化所汇报的数据信息真实度不够，或者将这项工作一拖再拖等，这都会严重影响财务的预算流程，同时也严重影响各个预算目标的实现，最终导致预算管理的目标与企业战略目标相差较大，难以实现企业价值。

（四）预算考核制度的不足

预算编制的核心是围绕着企业总预算和总战略展开的，分解下发至各个部门后形成的各个单体预算目标，目前许多企业都因为不能实现全程监控和考核，导致缺乏整体的规划掌控。而预算考核制度在全程监控中起着重要作用，大部分企业的预算考核制度中一方面是在考核指标上的不足，另一方面是在激励机制上的不足。许多考核机制中的考核指标都存在着单一且指向性不明的问题，在考核指标上无论企业的规模大小，都应该遵守清晰明了的与在你这，指标宜简单并非单一，但实际上许多企业要么容易将指标单一化，仅仅将成本收入盈亏等作为指标，要么容易复杂化导致指向性不明，对于被考核的部门而言考核反而成为负担，其次得出的考核结果也难以进行分析。在激励机制方面，许多企业无法保证奖惩考核的公平客观性是其存在的最大问题。

三、针对企业全面预算管理的优化建议

（一）加强对于全面预算管理的科学认识和培训

首先将全面预算管理的正确理念渗透至企业上下甚至是企业文化中，可以通过普通的宣传方式，或者通过现代的网络宣传，举办各种活动进行宣传，才能为建设全面预算制度营造全员参与的环境。其次是从上层管理人员做起，严格遵守编制的预算制度，起到模范和带头的作用。再者较为直接的手段就是进行预算管理培训，加强对上岗员工的理论培训，先从理论上科学认识全面预算管理，再从实际出发对每个环节的预算执行内容进行理解，才能提高员工的专业素质，在实际运行过程中自发地遵守预算管理制度，自发完成预算目标。最后是从长远考虑，企业应该从员工中挑选榜样和典型人物，利用其亲民性以身推广自身经历和方法，对带头参与预算管理起到积极作用，推动企业内部管理机制的发展。

（二）完善全员参与的预算管理制度

为了实现全员参与应该从两方面出发，一是完善制度的刚性要求，在制定了企业的战略和未来方向后，将其结合至管理制度，在编制时针对以总预算为核心的其余分解性预算目标，制定出严格的规范和条例，使其在员工的意识内是一种必须遵守的刚性要求。另一方面则是更为重要的执行过程，落实到部门个人，在部门之间形成良好的氛围，让全体员工树立起参与到预算管理的理念，并以此为手段，实现预算的全面掌控，进而实现系统化、人本化、战略化的内部控制模式，同时反过来，在形成预算模式后，也有利于带动全体员工自发或被动地参与预算管理，从此形成良性循环，提升企业的绩效和盈利。

（三）推进企业财务和其余业务部门的联系，加快信息化建设

保持預算目标和战略目标一致的最有效途径就是增强各个部门的沟通和协作，这其中财务部门起到粘合剂的作用，因此只有加强财务与业务一体化的建设才能将其作用最大化，由于预算管理模式的特点，建立从上至下和横向的沟通是最为贴切全面预算的方式，前者需要管理阶层人员起带头作用，可以通过信息化的网络平台进行向下的沟通，后者则需要财务部门与各业务部门的双向合作，尤其是面向业务方向，应该提高其它部门的意识和素质，主动进行沟通，才能便于财务人员进行协调，保证预算流程的顺利进行。同时这种上下双向的合作需要一定的信息技术作为技术支持，更有利于建设企业内部的网络系统，加快企业信息化建设的步伐。

（四）完善预算考核制度

完善预算考核制度首先应该完善评价体系，从整体上说应该建立其全面的、客观的、系统的评价体系，才能为员工的绩效考核提供制度上的客观公平保证，也能提高评价工作的效率，从具体上来说，应当全面结合自身企业的特点设置合理科学的考核指标，甚至可以具体至不同的部门岗位，结合该部门的预算目标和部门的工作性质进行指标的设置。其次在奖惩和激励机制方面，也应该结合考虑不同部门的情况，建立起有效的公正的激励制度，在最大程度上调动员工的积极性，同时考虑到短期和长期两种不同的激励方式，满足不同情况员工的奖惩，才能统一考核和激励制度，实现对预算管理的全程监控掌控，保证预算目标和企业战略目标的统一，发挥全面预算管理在企业的最大效益。

参考文献：

[1]包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016（6）：31-33.

[2]王芬.BS集团全面预算管理案例研究[D].中南大学出版社，2006：1-14.

（作者单位：深圳日海通讯技术股份有限公司）