服务自救三段论

白洋

所谓“服务自救”是建立在将企业服务由支出单元转为盈利板块的业务模式基础之上。

推进服务盈利，是最直接化解服务投入与产出平衡问题。服务的主导作用是提升品牌美誉度、提升产品溢价能力，这个根本没变。在此基础上，服务和销售融合一体化，加速推进了这一目标的实现进程。

第一段承认服务价值尊重服务劳动

服务价值得不到充分彰显，很大程度上与服务人员没有受到应有的认可有关。

一般来讲，现阶段的服务人员在社会上的整体地位并不高。一个非常现实的情况是，很多一线服务人员并没有享受到五险一金，安装工人能得到的保障仅有意外险而已。

这种情况与整体服务人员的社会地位相关，同时也与公司机制有关。为了减轻人工成本投入，绝大多数的中小企业在服务人员的保险和待遇上采取了被动态度。一方面，因为收入偏低，作业缺乏安全保障，服务技师提供的服务必然不够完美，甚至欺客宰客的现象也屡见不鲜，当然也直接造成了服务团队不稳定，流动性大等系列问题。

服务人员收入提不上去、乱收费现象屡禁不止、社会地位得不到承认、产品零售卖不上价格、用户体验口碑满意度差。所有这些形成恶性循环，也成为服务诸如一团乱麻的顽疾。

要解开麻团，首先要承认服务价值。服务给品牌带来最大的价值就是提升了产品溢价空间。目前，市场上可见高端品牌的单价较比市场平均价高出近67%，有些高端品类甚至高出同行同品均价的100%。这是现代家电在市场调研中得出的真实数据，结论只有一个，服务是投资、是长线投资。

第二，要尊重服务人员，现代家电首先提出倡导，对有一定专业度、达到一定标准的服务人员统称为服务技师，并在此基础之上根据各品牌的实际标准对服务技师进行星级划分，星级直接与服务技师收入挂钩。从收入上既体现服务价值，也体现了对服务技师的尊重。

当然，好的机制包括了好的管理，而除了服务本身带来的直接利益之外，要想彻底改变服务人员的收入问题，还要从思路转变和模式转变入手。

第二段企业服务自救与进阶

作为绝对的中心城市，北京近几年各方面的成本都在上涨，服务投入和产出的矛盾尤其突出，要想解决服务的诸多问题，需要用哲学逻辑理出主要矛盾。

两年前，北京羽隆万源贸易有限公司开始对服务体系进行重新构筑。总经理李连文表示，最主要的是解决服务安装统一收费问题、以及如何降低用户投诉率和提高服务收入问题。

最先行的是自建物流体系，自建物流体系能够掌握更多的市场主动权，同时在服务整体梳理上也有了更多的话语权。

两年时间建成自有物流体系之后，通过引进现代化的互联网管理手段和工具搭建管理体制。

有了物流“重资产”和平台化管理的“轻资产”两方面结合，羽隆万源主营的万和产品是京东商城线上投诉率最低的品牌之一。

有了“轻”与“重”两方面的资产之后，在服务费用的梳理上就有了更多底气。在处理这个问题之前，李总反复强调一个问题，既“代理商老板如何分享安装利润？“解决这个也是首要核心问题，需要代理商老板首先树立做长线发展的事业心，有了这份事业心和决心，是做好服务的前提、也是必要条件。

李总将旗下十几家分公司进行重新整改，并在比基础上成立服务股份有限公司，将服务上升到战略高度，同时依托自建物流体系去除中间化，选拔一名管理者，同时也是服务公司的股东之一。

服务股份有限公司的成立，一方面意味着全员向服务发展，服务向销售转型的主基调；同时也说明服务已经成为其公司未来发展以及主要收入之一。

李总强调，目前公司有两大要职，一是销售财务总监，负责销售明细、财务账单，负责对账、结算等事宜。另外一个核心职位就是服务总监。可以说，包括财务部门在内，与服务团队紧密配合，全力协助服务团队完成年度任务，在财务等业务部门的配合下依然无法完成年度服务任务，连续两年，服务总监下岗。

严格的服务管理制度，是因为现在服务已经成为羽隆万源公司的核心，甚至可以说是发展支柱，一切业务活动均围绕服务展开。

“没有一个服务行业是亏损的，同样，没有一家安装公司是活不下的。关键在于如何活法。“

在自建物流體系、引进互联网工具管理、分享利润之后，羽隆万源第四位、也是最关键的一步，即培养和提升服务技师以及整个服务团队的收入。

一般来讲，服务的安装和售后是两个环节，往往由两个人按照时间先后顺序完成。羽隆万源同样也有安装和售后两个服务团队来完成不同阶段的服务内容。整改之后，将二者合并为一，服务技师的职能也由单一的或安装、或售后合并为送装一体。

实现送装一体后，公司内部资源得以最大化利用，服务内耗现象杜绝。

一般，工厂要求的上门作业时间为8分钟，公司在此基础上提高标准，要求为5分钟，而送装一人负责之后，热水器的调试只要3分钟。极大节省了服务的时间成本。服务效率提升之后，万和在北京地区每天可以完成200多单服务。

过去，工厂每单热水器费用补贴15元，现在服务技师调试之后，凭借用户填好的调试单，可以到公司再领18元补贴。

实际上，有条件的商贸公司不妨在服务改革上大胆尝试，由送装分开合并为送装一体。为用户提供一体化、一站式服务，也是解决用户服务痛点的有效措施。这个过程中，尤其需要注意对服务技师的培训，增加高级作业水平技师的数量，同时，培训技师提高技能、尤其是多品类的服务技能。

多品类综合服务技能的价值点非常大。

只代理单一品类的商贸公司非常少，往往代理企业会选择一个品牌下的多个品类，或者不同品牌的不同品类，组成厨电、卫浴等大套和系列产品。例如，近两年用户购买净水、新风等新品的家庭越来越多，同时更多新家庭也有热水、烟灶等成套购买需求，在大套系的销售端之后，服务端要紧密跟进。这样，送装一体对服务技师必然提出更高的要求。反之，技师服务能力和水平的提高与其收入也成上涨之正比。

服务作为产品，本身也有溢价能力，关键要提前了解并解决用户需求的变化。

可以说，服务整改四步走之后，带来的改善和收效非常明显。

首先，服务技师的收入明显提升。当然，在这里李总表示，对于只负责安装的服务人员，其技能和技术含量较低，称之为服务技师略有不妥，只有具有一定服务技能的人员，且服务有效率、有形象，才可以称之为技师、高级技师。

其次，用户服务体验好，提高了复购率。

另外，减少了退机率。

最后，提高了品牌知名度。

同时，值得注意的是，对于某些品类来讲，送装一体的实现或许还有一段时间，例如净水和新风，由于品类对后期调试、更换配件耗材有更专业的要求，对服务技师的要求也就更高。

第三段服务销售一体化一本帐

如果说送装一体化是服务整合的基础阶段，那么服务与销售的相融共生，则是另外一种更高级的形态。

同样在北京，王总主营净水和新风品类。面对服务和销售的关系，王总说现在头疼的是服务人员对销售的意识问题，扭转速度非常慢。由于其经营高端品牌，产品有较高的溢价空间，如果服务人员能够融入或者借势销售。在为用户服务时多花半个小时时间讲解滤芯、耗材以及新风新品，在北京服务技师每月收入两万并不困难。难的是在认知和意识上的转变。

而实际上，王总所遭遇的情况具有普遍性，过去很长一段时间里，服务团队被灌输的是服务意识和服务职责，形成固化思维之后，不但短时间难以扭转，而且人有固步自封的惰性和怯性，突破自我是一个蜕变过程，这一方面需要时间，另一方面需要潛移默化的影响。

三年前，羽隆万源开始每个月组织维修网点人员到公司总部进行培训，培训的内容也开始发生变化，由过去的产品培训、服务技能培训开始逐渐渗透销售知识和销售技巧方面的内容。

产品销售培训有两方面内容，其一是正常产品的销售。其二是滞销品的销售。其中，滞销品对于公司的意义更大。

往往，品牌推新品之后，代理商的库房中还堆积着上一批、甚至上几期的老型号产品。为了响应工厂号召和政策，新品源源不断的进入，而老型号产品由于在终端得不到主推，只好堆积在库房。资金流转、库房费用，都是商家的成本。

服务人员的销售，可以在滞销机上做更多文章。很多商家滞销机五折销售，服务技师可以借助内销优势，以六、七折销售出去。多出的近20个点，完全可以作为服务技师的销售提成。

有意识，有技巧，提升服务收入需要销售助力。

在北京，我们可以给服务技师算一笔账，一般从事普通的安装工作，工资在5000元左右，如果维修费和销售提成整体算下来，每月收入可以在1.5万～2万元之间。这个薪酬构成即使在北京这样的大城市，对于服务技师来讲，也是一个非常可观的收入数字。

经济基础决定上层建筑，有了可靠而可观的收入，服务团队的稳定性也就得到了保障。服务技师的社会地位既需要人们出于对劳动者尊重的自发行为，也需要服务技师的自信，这种自信首先来自自我认可、自我价值的认可，而创造价值的大小，有时又能够通过价格、即收入直接体现。

从安装工到服务技师，从服务技师到服务销售一体化，这是服务链条在整合中的一种模式和形态，也是一种目前经过实践证明的、较为有效的形式。

李总说自从公司开展服务技师结合销售之后，一部分人员已经尝到了甜头，另外一部分曾经持观望态度的人员已经能够开始自发自学如何销售，物质激励实际上对在大城市生活的人们有着最直接的刺激。现在，安装工、服务技师、销售精英，是羽隆万源服务架构的三个晋级台阶，也是其公司在推进服务项目上的三个重要衡量指标。目前前两个指标的完成非常理想，服务与销售相融合也开启了新的阶段，有越来越多的服务技师不仅具备了这种意识，同时也形成了一定的销售技巧。人力资源效率得到了显著提升。