石油销售企业人力资源优化管理

文| 杨柏禹

（作者单位：中国石油天然气股份有限公司辽宁本溪销售分公司）

在时代发展进程中，石油销售企业紧跟市场需求做出了相应改革及转变，尤其是在人力资源管理方面也开展了大量的探索及实践工作，这就在一定程度上为人力资源管理带来了积极作用，但是在市场环境中石油销售企业之间的竞争愈发激烈，这就需要企业及时转变思路，对人力资源管理进行调整，促使其整体结构更加具有发展优势。但是从当前形势来看，石油销售企业人力资源管理现状并不理想，为了加快推动企业的现代化发展，应当采取积极有效的措施提高人力资源管理水平，为建设高质量的人才队伍奠定基础。

石油销售企业人力资源管理体中的主要问题

1.人力资源规划设计过于片面。实际上人力资源管理中也涵盖较多细化内容，结合实际情况进行人力资源规划则是首要前提，其在人力资源管理中占据主导位置，能够综合企业中的各项资源，以未来发展趋势的科学衡量为基准，制定行之有效的人力资源规划，因此可以说该项工作具有明显的前瞻性特点。以岗位为切入点，人力资源规划设计可以按照期间差异，制定短期、中期、长期计划，为企业储备人才提供必要保障。但是现阶段由于受到相应因素的直接影响，石油销售企业制定的人力资源规划明显存在缺失性问题，这就使得人力培养及储备等工作的开展较为随意，企业发展及人才应用也会受到相应阻碍。

2.人力资源管理效能发挥受限。首先，从本质上来看，人力资源管理的核心目标就是为企业更好的发展，培养并挖掘、储备人才，并根据岗位需求，将人才分配到最适宜发展的位置上，实现人力资源的最优化配置。现阶段石油销售企业在进行人才招聘及工作人员管理时，虽然制定了相应方案及措施，但是运行阶段明显缺少规范性，制度执行力较差，这就在一定程度上阻碍了人力资源管理能效的充分发挥，管理制度形式化问题显著；其次，人力资源考核体系不健全，形式过于单调，缺少灵活性。石油销售企业运行效率与内部体系建设的完整性存在直接关系，一旦缺少科学、量化的考核体系，考核标准就会呈现出多样化特点，考核内容及形式也存在较大差异，尤其是部分石油销售企业往往会将侧重点放在销售业绩上，这就使得考核过程及结果过于片面，与之对应的制度也难以精准落实到位。

石油销售企业人力资源管理对策

1.结合石油销售企业实际情况制定长远发展计划。企业人力资源规划是否合理，与企业战略目标与之的契合程度存在直接联系，因此，在实际规划中，应当将人力资源规划的总体目标及不同期间的人力资源规划有机结合在一起，促使其体系建设更加精准、完善。石油企业年度性的人力资源规划中应当涵盖经营目标、岗位、人员素质等多项因素，促使各类资源都能达到完美匹配，才能制定出更加符合企业实际的人力资源规划。

2.同步净化政治生态环境，实现用制度管人管事，充分发挥管理效能。作为国企，石油销售企业要与党中央保持高度一致，同步参与到净化国内政治生态环境的要求和行动中来,积极反观企业自身，不遮不掩，查找企业中存在的各种丑陋现象。积极执行“明规则”，在企业管理制度的执行力上狠下功夫,防范和杜绝人为化，把“明规则”和“明制度”摆在桌面，摆在眼前，实现用制度管人，用制度管事,严肃管理、严格执行，充分发挥人力资源管理的最佳效能，为企业发展培养人、选好人、用好人。

3.健全人力资源考核体系。人力资源考核体系是一个庞大而复杂的系统工程，人力资源考核的主体是人，因此要紧紧围绕企业从业人员中不同工种，不同角色的人员进行考核。主要是针对领导干部、各级管理人员、各类专业技术人员、一线操作人员制定相应的考核制度，建立健全考核体系。考核内容从过去的重销售重安全拓展到“德、能、勤、绩、廉”各个方面。考核方式在原有的基础上，尝试实行末位回炉加工,待岗再培训再教育，再培训结束后重新上岗。所有考核要从被考核对象的切身利益出发，与工资薪酬和相关待遇挂钩，从而激发和调动被考核对象的主管能动性和工作积极性，淋漓精致地发挥考核的激励作用，真正把那些思想好、素质高、业务精、作风正的优秀人才选拔到相应的岗位上，实现岗位与人才的绝佳配对。

4.改进薪酬分配方式，拓展薪酬补充渠道。在现行岗位工资加绩效工资、吨油工资的基础上，增添学历工资、技术职称工资、专业技能工资、岗位标兵奖励工资、安全生产奖励工资等多种薪资成分，激励企业干部员工自觉深入学习，投身岗位练兵、提升综合素质，与时俱进，实现与企业的同步发展。适度调整不同地区之间、不同岗位之间，数百数十倍工资差距过大问题，兼顾公平，让企业发展利益惠及全体员工。打破身份界限，不同性质的用工之间实行同工同酬。严格遵循“多劳多得、效益优先、兼顾公平”的原则，允许适度合理差距,薪酬分配照顾一线弱势群体，多向一线员工队伍倾斜。

结语

为了推动石油销售企业的长远发展，凸显其市场竞争优势，就需要根据企业自身实际情况，加强人力资源管理工作，促使其职能作用充分发挥，提高人力资源利用率。