质量管理体系持续改进的认识和方法

(中国航发成都发动机有限公司　四川　成都　610503)

笔者所在的企业是航空发动机生产厂。航空发动机的研发与制造均具有高水平的技术要求，产品质量直接关系到航空安全，是航空装备的“心脏”。[1]一旦航空发动机出现质量问题，造成的事故必然具有影响范围大，经济损失惨重等特点，甚至危害人民群众的生命财产安全，因此，加强对企业质量管理体系的持续改进就就显得尤为重要，因为只有有效运行的质量管理体系才能保证和提高航空发动机质量。

一、企业在持续改进过程中存在的问题：

(一)领导重视不够。领导是一个组织方针和目标的制定者，是任务分工的策划者和资源的分配者，领导的承诺和积极参与，对建立并保持一个有效的质量体系并使相关方获益是必不可少的。笔者所在的企业虽然由于产品的属性不同需要现时贯彻多个体系标准，但领导并没有真正意识到质量体系对企业质量管理水平的重要意义，只是因顾客的要求而进行质量体系认证，其心态仅停留在为了拿到一张证书，那么，企业很容易陷入两套体系的困境中。

(二)体系文件的适宜性差。文件化的质量管理体系最容易出现的错误就是体系文件操作性差。企业在实施新的管理体系时策划不到位，只是蜻蜓点水式的完成建立质量管理体系和实施体系要求的任务。相关人员对对质量管理体系的标准理解不透、对运行过程中的问题的分析不够彻底，没有结合自身实际，只一味生搬硬套，导致程序文件标准不明、作业文件模棱两可，在执行时极易出现“两张皮”现象，难以继续实施下去，很容易走形式主义的路子。

(三)持续改进的主动性不强。企业对持续改进的意识仅仅停留在审核后的“纠正预防”及“精益改进”。企业为满足“审核要求”而采取的一些纠正措施或预防措施，多数情况只停留在问题的表层面上，局限在针对审核中已出现的问题，就事论事地解决问题，而且目前很多纠正措施的有效性很差，根本不能防止问题的再次发生；而精益项目则更只是为了完成上级部门下达的任务而已，弄虚作假、胡编乱造的项目比比皆是。因此，虽然企业拥有数量众多的黑带、绿带和精益工程师，但并没有发挥其作用，只是为了一个数量比而已。象这样只把改进当摆设的企业还能谈持续改进吗？

(四)员工培训有效性差。培训的目的主要是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长，但现在企业的培训效果很差，我认为原因有三：一是为了完成年度员工培训计划，编制的培训内容不全面，缺乏针对性，流于形式，走过场，对企业的发展毫无促进效果，二是培训照本宣科，无实战效果，训而无用，不能将所学用于实践中，培训后，依然是“原来该怎么干现在还是怎么干”三是培训对象脱层，不重视，如参加标准培训的管理层人员不参加，认为那是操作人员的事情，到实际生产中出现管理与操作不一致，面对问题说不清。

(五)监督审核不到位。虽然企业在每年会实施体系审核、产品审核、过程审核、工位质量等一系列审核活动，但在二方、三方审核时暴露出来的问题越来越多，而且低层次低水平的问题时有发生。回头看，我们的内审都做到位了吗？问题项都整改真正关闭了吗？很多时候，由于内审人员水平有限再加上人情关系等方方面面的原因，内审也变成了走过场，每次内审只找一些容易整改的问题开出几项不合格报告来应付各级领导和外审，而实际存在的问题很多，有些问题也很严重。另一方面还存在下发的不符合项只是针对该问题整改，不注意全面的检查，举一反三，导致于下一次来审核，又发现重复问题发生。因此，整改后续的检查、监督力度不够，对纠正、预防措施这一项改进工具不能充分发挥作用。

二、质量管理体系持续改进的方法

如何让持续改进在企业质量管理体系中有效运行，提升质量管理水平，是摆在所有已获证企业面前的一个既现实又迫切的问题。质量管理是企业各项管理的内容之一，持续改进总体业绩应当是企业的一个永恒目标。如何持续改进体系运行的有效性应当把握好以下几点：

(一)发挥领导作用。就企业通用的七项质量管理原则而言，领导在企业的质量管理体系建设中具有重要的影响力。尤其是针对中小企业和私营企业而言，领导对企业的生产、管理和经营等各项工作都具有极大的话语权和自主决策权，是企业质量体系持续改进的关键所在。企业领导思想开化、重视质量管理工作，以身作则地带动企业的质量管理体系建设与改进，并制定一系列质量管理手册和员工激励措施，为企业构建一个有章可循、井然有序的生产工作环境，激发员工参与质量管理与维护的积极性。

(二)对持续改进正确认识。质量管理体系的PDCA过程方法本身就内在地要求对过程的识别、相互作用和沟通的各项活动进行有效控制，实现过程增值和对过程实施持续改进。有效的持续改进活动首先是主动的，有目的的改进活动、涉及到单一、局部或区域性、整体性等不同层面的改进，且能为企业拓展更大的升值空间。在原有的管理和技术平台上以渐进的方式通过持续改进而逐步发展、积累到一定阶段或程度，把持续改进管理工作不断推进新的高度。对于企业而言，唯有坚持质量取胜，不断追求品质的卓越，才能真正让产品在市场中占据位置，才能增强企业生产过程中的技术含量和问题分析解决能力，实现企业的可持续发展。

(三)增强体系文件的适宜性。质量管理体系经过一段时间的运行，由于内部管理的变化或外部环境的变化，使最初编制的一些支持性的管理文件的某些要求已不适宜，特别是加强第三层次的作业文件的建立和完善。随着社会经济技术的不断发展，企业也在不断发展，无论是从引进新设备、人才、及新方法的探索，则企业的三层次文件也要与时俱进，根据实际，广泛征求意见，逐步修改完善质量管理体系文件，优化每项质量活动的流程，不符合实际的操作逐一取消，使其在符合标准的前提下更具有可操作性，更利于质量控制，不仅保证了文件的适宜性和充分性，也能够提高全员自我改进、自我完善的意识。

(四)增强培训的有效性。提高员工的素质是每一个企业进步的动力源泉，尤其是对于发动机装配和生产企业而言，更应该在员工的培训方面多进行投资。新的质量标准和管理办法开始试行时，必须对员工进行培训，让员工能学习质量管理标准的科学的管理方法和思想。要体现出全员参与，全员控制的思想，对体制全面理解，增强全员的意识。培训的层次、深度和持续性一定要足够，切忌形式主义。在培训的时间上不仅可以采用定期集中培训，还可以分班组培训，使培训方式更加灵话。在培训内容上可以是标准的学习，也可以是对体系文件的分项目讲解传授。

(五)增强精益六西格玛活动的有效性。企业在有着强大精益六西格玛团队的基础上，应发挥其巨大的质量改进作用，让管理创新的理念深入到企业每个员工，形成主动发现问题、分析问题、改进问题的有效机制，促进全员、全过程、全企业的参与。企业应倡导精益六西格玛、QC小组活动与技术难点、质量难点相结合，通过数据收集、统计分析，找出根本原因并加以改进控制，把每个项目真正做扎实，给企业实实在在的创造效益。

综上所述，持续改进是实现战略目标、不断增加价值和增强企业活力的有效手段，是打造优秀的管理团队和改善、优化、整合资源配置的先进方法，是实现企业永续发展的活力源泉和不竭动力，是在全员目标管理基础上的管理创新，只有通过持续改进才能实现质量管理体系的运行持续有效。