有效跨国经营人力资源管理模式的选择

　

(武汉大学经济与管理学院　湖北　武汉　430072)

改革开放三十几年来，随着我国经济环境的改变以及发展阶段的不断提升，对外直接投资开始成为我国对外经贸领域的战略重心之一。根据商务部统计数据显示，截至 2016 年 12 月份，我国境内投资者共对全球 164个国家和地区的7961 家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资1701.1亿美元，同比增长44.1%，已经多年高居发展中国家对外直接投资榜首。但是，我国企业海外经营也遭遇了比较严重的经营困境，频频失败，其中人力资本管理短板比较突出，亟待深化相关理论研究并提出系统而有效的解决方案。

一、跨国人力资源管理文献综述

(1)有效的跨国人力资源管理研究

从目前国内外研究情况来看，虽然理论界对公司的国际化经营已经形成了较为系统的研究体系，但对于什么是有效的跨国公司人力资本管理还一直存在争议。Watson(2001)、Ling&Jaw(2006)以及 Khandelar&Sharma(2005)认为有效的跨国公司人力资本管理应该以子公司金融资产状况改善为标准；Stroh&Cali-giuri(2005)认为应该用组织水平改善作为标准，毕竟人力资本管理属于公司管理范畴，而且以组织水平衡量标准能够实现跨国界、跨文化之后有效人力资本管理定义的稳定性(Zhang，2003；Ferner，1997)；而 Poutsmaetal.(2006)认为有效的跨国公司人力资本管理是能够实现公司经营本土化，Kostova&Roth(2002)也表达了类似的观点；Friedman(2007)将定义扩展到了全球化视角，认为能够实现人力资本增值并发挥人力资本管理的功能更接近于本源含义。

综上可以看出，针对有效的跨国人力资源管理并没有统一的定论，因此有必要探究跨国人力资源管理模式和战略的问题，以便分析不同的管理模式对企业绩效和发展的影响。

(2)国际人力资源管理研究

围绕国际人力资源管理和战略国际人力资管理有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现,人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效,解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。

随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题,展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。

通过上述的文献综述，我们可以发现，跨国人力资源管理战略与企业的绩效密切相关。不同的企业到海外投资，由于文化背景的不同，选择的人力资源管理模式不同，产生的效果也不尽相同，因此，有必要对跨国经营人力资源模式进行探究。

二、跨国企业已有人力资源管理模式

跨国公司实施人力资源管理的模式有很多，从国内外已有的相关资料中看，其中具有代表性的模式具有以下四种。

(1)地区中心模式

在地区中心模式中，子公司按照地区进行分类,各个地区内部的人力资源尽可能的协调,子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任,地区内部的协调与沟通的程度很高,而在各个地区与公司总部之间的沟通和协调是非常有限的。

(2)全球中心模式

在全球中心模式中,公司总部与各子公司组成一个全球性的系统,该系统被认为是一个经济实体而不是母公司与各子公司的一个简单集合。全球中心模式下的人力资源管理服务于整体最优化的目标,因此既可以有在整个系统中普遍适应的政策,也可以有局部适应的政策。人力资源管理工作和其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。

(3)民族主义中心模式

在民族主义中心模式中,企业将在本国母公司中的政策和与操作方法直接移植到海外的子公司,这些子公司由母国派出的本国员工管理,同时母公司对子公司进行严密的控制,在这种情况下,子公司的经理就需要在总部的规定与东道国的员工可以接受的政策之间进行协调。

(4)多中心模式

在多中心模式中,母公司与子公司基本上是相互独立的,各个子公司实行适应当地特有环境的人力资源管理模式,人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下,子公司的管理人员有相当大的自治权。

三、跨国企业人力资源管理模式对比分析

(1)地区中心模式优缺点分析

结合文献资料和笔者自己总结，地区中心模式的优点主要集中在以下四个方面：第一，适用于地区事业部制的组织结构；第二，子公司管理人员由本地区员工担任，考虑了本土化影响；第三，地区内部能很好的协调、沟通，人力资源发展在地区内部很协调；第四，减少不必要的沟通冲突和职权掌控问题。缺点主要分为三个方面：第一，与公司总部联系、沟通有限；第二，不利于总部对其的控制与管理；第三，存在资源重复浪费的问题。

(2)全球中心模式的优缺点分析

优点主要有四个方面，分别是第一，总部与子公司是一个全球性的系统，实现全球规模效率；第二，人力资源管理服务于整体最优化的目标；第三，总部协调整体的人员配置，可提高效率，实现资源最大化合理利用；第四，总部对子公司拥有很大的控制权。虽然有这么多优点，缺点也是不容忽视的。第一，存在人员的外派问题，增加成本；第二，可能存在控制权协调和冲突问题；第三，外派人员存在文化和语言的障碍。

(3)民族主义中心模式优缺点分析

优点集中体现在三个方面：民族主义中心模式类似于协调联合体的组织模式；核心竞争力集中，其他方面分散；外派管理者能很好的履行总部决策和政策，拥有绝对的控制权。缺点主要表现在可能导致母公司管理层目光狭隘，不能很好开发利用子公司的资源；外派人员存在文化、语言障碍，同时增加公司营运成本；阻碍子公司创造、创新积极性，对发展不利。

(4)多中心模式

多中心模式类似于分散联合体的组织模式，管理人员本土化，比较利于交流和沟通，同时有利于子公司把握当下机会和利用当地的机会。但是多中心模式削弱了总部对子公司的控制权，各个中心会存在资源冗余和浪费，使知识无法得到很好的共享。

所有患者均符合DM诊断标准[1]：空腹血糖≥7.0mmol/L或餐后2 h血糖≥11.1 mmol/L，诊断过程中需排除肝脏疾病、慢性肾功能不全、应激状态、肢端肥大症、库欣综合征等原因导致的血糖继发性或一过性升高，排除其他继发性高血糖疾病，且年龄在50～75岁之间。其他排除标准：①合并严重心、肝、肾等脏器功能不全者；②酒精依赖或药物滥用；③受认知能力限制，无法接受健康教育者；④因精神疾患无法配合者。满足上述研究标准的100例该社区所属的糖尿病患者纳入该对照研究，入组的糖尿病患者进行均进行体检，内容包括内科、外科常规，胸片、心电图、腹部B超和生化指标检验，并建立健康档案。

四、跨国经营人力资源配置选择

跨国经营常见的人力资源管理模式，针对不同的组织结构适应性不同。对于人力资源的配置无非三种类型：东道国人员、母国外派人员和第三国人员。在受企业内部和外部因素的影响下，企业选择什么样的人员类型，利弊是不同的。

(1)东道国人员

跨国经营人力资源配置选用东道国的人员，优势主要有四个方面。第一，熟悉东道国社会、经济、政治和语言、商业管理；第二，聘用成本一般低于母国人员外派和第三国人员的雇佣；第三，给当地人员提供发展机会，提高士气，能够增加员工的忠诚度；第四，满足企业的本土化要求，便于争取当地政府政策的支持。但是选用东道国人员会使总部无法对海外公司实施有效控制，公司内部也会存在沟通障碍，并且需要一定的培训周期，再者母国人员无法获得国际任职经验，对于母国人员发展也是不利的方面。

(2)母国外派人员

跨国经营的公司选择从母国人员外派进驻国外企业能够将母公司的管理经验和管理风格，带到国外公司，便于内部沟通，同时也确保了总部对海外公司的控制权，有助于母国公司人员的培训开发，形成有国际管理经验的人才库。但是母国外派人员进入海外公司工作会存在语言上的沟通障碍，而且外派人员的家庭问题不容忽视，外派人员很难顺利适应当地的社会、经济、政治、文化和法律环境，容易和东道国员工发生利益冲突，当然公司选拔、维持外派人员的成本也很高。

(3)第三国人员

跨国经营选用第三国人员一般是国际性职业经理人，可能比母国人员更熟悉当地的环境和文化，能够便于公司引入多元化文化思想，有助于实现经营的全球化，同时能够保持有相对于母国的成本优势。但是东道国有一些来自特定国家的敏感性，对跨国经营选择人才上有所限制；另外，选用第三国人员会阻碍了东道国员工的提升到更高的位置，一定程度上阻碍了本土化策略的实施；也可能存在母国对海外公司控制和内部沟通的问题。

基于前面的分析可以得出，不同的跨国经营人力资源管理模式各有优缺点，而不同的人力资源配置也各有利弊。跨国企业经营选择人力资源管理模式，必须权衡企业内部和外部的因素。一般来说，随着企业国际化经营的程度越高，跨国经营和管理能力不断的提升，人员配置模式将沿着母国化向本土化向全球化的趋势发展。而其中母国化和本土化如何合理并存将成为影响企业跨国化进程的重要因素之一。另外，文化的融合是企业跨国化进程的又一重要因素，只有有效解决文化沟通和价值理念问题，才能实现人力资源配置的区域优化。

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