对×企业供方控制的几点思考

一、引言

在激烈的市场竞争下，如何提高产品质量、降低成本是每个企业面临的难题，×企业作为汽车发动机装配厂，这两点的实现都与供方息息相关。供方管理作为企业管理的重点，它是一个复杂的过程，包括调查、选择、评审、现场审核、样件、小批、批量、进入合格供方目录、再评审、定期考评等等环节。本文以×企业的供方控制为例，就企业如何加强对供方的控制，以最终确保产品的竞争优势进行探讨。

二、转变观念，提升认知，归避风险

在×企业很多人的观念中，企业与供方的关系只是简单的“买—卖”关系，只要有钱没有买不到的东西，买方就是绝对的上帝。因此对供方的态度一味的强硬，甚至无理，导致部份供方不愿供货，造成企业供应链不完整，生产缺件，经济损失巨大。

其实在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买—卖”关系，而是一种战略伙伴关系，企业和供方之间应该是互惠互利。对于×企业来讲，所有零部件均来自外协(购)，其价格和质量直接决定企业的产品成本和质量，影响着×企业的市场竞争力和占有率。而要提高质量、降低成本识别供方类型并采取相应的合作方式，才能减少风险。例如：有些供方规模大，知名度高，企业应充分利用其优质的产品和强大的技术开发能力来提升自身的市场竞争力。虽然此类供方可能会“店大欺客”，但以企业长远发展的需求来看，此类供方是必不可少的；有些供方的规模与企业相差不多，对企业有一定的依赖性，产品质量较为稳定，价格相对合理，此类供方可发展成为企业的长期合作伙伴；还有些供方规模小，提供非关重件，其最大的优势是购货方式灵活，价格低廉，对企业的依赖性强。此类供方，企业应予以扶持、指导和帮助，不断提升其质保能力和产品质量，从而达到降低产品成本的目的。总之，企业必须把供方的人、财、物等资源与企业进行有效整合，才能建立起双赢关系，使企业和供方全面提高效益。

三、健全供方控制制度

俗话说：小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。由此可见管理制度的重要性。进行供方控制的前提是在紧密结合企业自身情况的基础上制定出“合理、适用、全面、具体”的规章制度，才能做到有法可依、有法必依。

×企业现有的供方控制制度存在流程模糊、职责不清、过程缺失等不足，造成对供方的监管不严、信息不畅、同一质量问题反复发生等不良现象，给企业带来损失。

供方管理是系统工程，从供方调查、选择、评审、样件、小批、批量、二方审核到供方体系开发、PPAP提交，每个过程都要涉及多部门多人员。怎么做，由谁做，6W3H都应清清楚楚。因而在程序中首先应明确职责权限，杜绝部门间、人员间的推逶扯皮；其次过程流程的制定要以保证产品的一致性为原则，结合×企业自身的特点，每一环节力争做到科学、合理，避免不增值的步骤。另外，程序文件应具备较强的可操作性和可控性，才能在实际工作中起到“指导”作用，避免两张皮现象。

四、加强供方选择的控制

供方选择是质量保证的源头。结合×企业的现状，应从如下几方面加强管控：

(一)加强对潜在供方选择的管理

目前×企业在潜在供方的选择方面没有形成一个全面的供方综合评价指标体系，对供方选择方式较为单一，基本上来自于供方的上门自荐，参考资料也仅为供方本身提供的各类书面文字材料和自我介绍，以及在市场上的口碑，有时相关人员甚至是只凭个人的主观臆想，就对供方作出判定，因而在选择供方时人为因素大，局限性强，产品质量差，无法真正选择到适合企业的最佳供方，同时也变相增加了企业对供方管理的成本。

供方选择的基本准则是“Q、C、D、S”原则，也就是“质量、成本、交期、服务”。其中，选择供方质量因素是最重要的，因而首先要确认供方是否建立一套稳定有效的质量保证体系，然后确定其生产能力和技术能力，其次是成本和价格，要运用价值工程的方法对涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约，还应参考供方对其他客户售前、售后服务的记录。在具体操作时，可运用定性与定量相结合的方法，针对零部件的供货状况，对潜在供方做出全面、具体、客观的评价，从而选择出适合企业的最佳供方。

(二)应加强A类供方从调查到样件、小批、批量等过程的管控

×企业现有1000多种各类零部件，按其重要程度分为A、B、C类。由于A类件对产品的功能、性能、安全、成本有重要影响，只有加强对A类件供方选择过程的管控，才能从源头上保证产品质量。目前×企业A类件供方的准入程序与其他零部件差异不大，PPAP提交几乎是走过场，从样件到小批到批量的时间极短且监控乏力，在质量问题还未显现时就盲目量产，造成在后续的批生产中质量问题频发，引发用户抱怨。因此，在选择A类件供方时，应及时进行现场审核，对供方的质保能力、生产能力、技术能力进行综合评审，且应对样件进行可靠性试验。小批量前必须按等级Ⅲ提交PPAP，PSW批准后方能分分阶段供货。A类件每阶段之间的质量跟踪时间应适当延长，才能较为准确地对零部件质量进行评审，也避免了量产后的质量问题。

五、严格考核零部件采购过程

×企业每年底由质管部组织相关部门对供方进行评价后，将供方分为A、B、C级，与采购量挂钩。供应部门如严格等级比例采购，可在很大程度上保证企业产品的生产一致性。

但由于企业监控力度小，导致该过程可控性差。个别供应员在零部件采购时，未按要求填写《发货通知单》，仅凭电话通知，供方不能及时供货也未有书面回复；还有个别供应员找出种种理由提高B、C级供方采购量，减少A级供方采购量。如此不规范的行为造成的后果有：1.产品质量下滑；2.个别A类供方不愿供货；3.无法提供供应员是否及时准确采购及供方是否准时交付的记录，在对员工和供方考评时无证有依。鉴于此，企业应加强考核力度，可按月对供应员业绩(如采购准确率、及时率)以及供方的准时交付率、一次交检合格率等KPI值进行考核，考核结果与绩效工资挂钩，以此增强员工的质量意识和工作责任心，才能使工作制度化、程序化，保证产品的一致性。

六、对供方实施动态管理

企业应建立客户、企业、供方的数据分析平台，实现资料共享，把质量管理从一个企业扩展到一个产业链的大系统中，使供方与市场衔接的更加紧密。质量不应该只是发生问题后去纠正预防，而是在早期的市场反馈中及时预见，这将有效的降低供方的劣质质量成本，也降低企业的劣质质量成本和售后服务成本，提高生产效率。企业通过客户关系管理，了解客户抱怨和对市场进行预测，然后将问题进行分析并迅速反馈到供方处。通过客户、企业、供方的数据平台，企业可直接让供方处理某些顾客抱怨，如南京油泵厂对油泵故障的处理，不但在一定程度上降低了企业的三包维修成本，还有利于企业对供方的质量索赔工作的开展。

总之，供方是企业增值链中不可或缺的一部分。企业只有不断强化过程改进，对供方进行科学、合理的管理，才能提高产品质量、降低产品成本，增强客户满意，从而提升×企业的品牌价值。