浅析财务管理在企业中新方向探讨

十九大召开以来，在习近平总书记新时代的思想指引下，“互联网+”时代的蓬勃发展，我国财务管理的方向和运行模式也面临新的挑战和新的需求，面对利润中心的划小核算、对内对外管理的差异核算、多国会计税制的弹性适应、复杂场景管理下的内部交易、财务业务的深度融合、人人财务以及业务财务的一体化应用等挑战，财务管理本身如何才能创新与发展，从而适应新时代的要求。

一、多组织、多账簿、多核算体系

“互联网+”时代，不仅要满足客户的各项需求，而且所处市场环境复杂多变，我们传统单据维度、静态数据已经无法满足企业的需求，企业要实现快速决策，必须全面、准确掌握企业的经营管理等各方面信息，统计分析加以利用。

为了给企业提供更多的管理思路，支持多个独立核算的法人或责任单元，在一个数据中心下统一、有机地组合和管理，实现财务报告和内部管理考核报告的分离与并行。在支持对外法人账核算的同时，亦可以支持跨法人，按照产品线、地域、行政组织等多维度划分利润中心并出具利润中心的管理账。一方面使得企业内部财务核算与考核更趋于科学化、精细化，另一方面随时满足企业各种组织和业务变化的需要。

为了能支持企业财务管理需要，对每个核算组织建立多个账簿，从而实现对同一经济业务按照不同的会计政策分别进行核算并出具财务报表，另外财务数据通过账簿隔离，可以实时查看各个账簿的账表，也可以单独出具财务报表。

案例1：根据管理和税务的差别，分别出具管理账和税务账，同时出具五套报表，法人的对外报表和各事业部内部管理报表，达到内部管理和税务核算的需求。

二、多语言多税制国际化

借助自身系统架构的特点（多语言、多组织、多核算体系、多账簿）为国际化应用提供全面技术支撑。通过多会计政策可适用于在中国的外资企业，或者在香港、国外等地上市的中国企业，可以通过多会计政策实现多本位币核算，多会计日历核算，多折旧政策核算，多成本核算方法等核算方式。

支持对于同一数据中心的业务数据同时启用多种语言，并能结合用户登录的语言自动显示对应语言的业务数据。多语言翻译平台的专业化和本地化，帮助本地化专业人士提高工作效率，快速完成产品的本地化，并以最高质量翻译提供更多更准确的数据。

案例2：美国仙童半导体公司作为世界上首位晶体管不集成电路的发明者，于1957年由著名的仙童仪器科学家Robert Noyce和Gordon Moore创建。仙童的组件广为计算机、通信、消费、工业、自动汽车及航天等应用系统所采用。

满足仙童半导体美国及中国本地财务要求，构建多账簿模式，主账簿采用美方账簿，副账簿采用中方账簿，实现了对中国准则、美国准则、税法准则支持。并通过多账簿实现不同政策下的财务账务过程处理，出具符合多政策下的报表。

三、组织间结算

集团型企业多法人、多事业部、多组织的划分，企业内各公司或事业部之间的协同作业需要，必然面临越来越多的组织间交易、组织间结算。

支持多组织架构下，满足涉及两个或者多个组织之间内部发生具有物权、资金、服务等转移的业务，支持所发生的组织之间采取独立核算时，在这种业务发生后，在发生业务的组织之间进行内部结算。

案例3：晋宇集团各基地组织之间存在大量的组织间交易，过往模式都是要通过传统的贸易方式，在一个组织账套做组织账套做采购订单、生成采购入库、做应付；在另一个组织账套做销售订单、生成销售出库、做应收。这样的操作繁琐，单据量大，而且组织间的数据没有关联性，容易出错。

为了实现组织间结算功能，从一张组织间交易单据自动生成各自组织的内部销售出库单、内部采购入库单、内部应收、内部应付，大大减少了录单量，与交易组织数据一一对应。

四、业务应收应付

应收账款指因销售商品或提供劳务供应等而所得的债权。根据权债发生制的原则：应收账款确认的时点是以货物所有权转移为标志；一般情况下货物转移与开票的时间是不同的，货物出库时确认的金额与发票开具时确认的金额因为质量、折扣等原因有可能存在差异。

我们的财务管理应支持两种方式确认应收账款业务应收模式：一是根据出库后确认应收账款：货已发出，则确认应收账款，开票时，如果存在金额差异则生成差异应收单；二是根据发票确认应收账款：货发出后，如果没有到票，则确认为暂估应收；如果开票，则确认为应收账款，同时冲回暂估应收。

应付账款指因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务。根据权债发生制的原则：应付账款确认的时点是以货物所有权转移为标志。但是一般来说货物与发票到达的时间是不同的，货物入库时确认的金额与发票到达时确认的金额因为质量、折扣等原因有可能存在差异。

我们的财务管理也应支持两种方式确认应付账款：一是应付模式：根据入库后确认应付账款的方式，货已收到，则确认应付账款，到票后，如果存在金额则生成差异应付单；二是暂估与财务应付模式：根据发票确认应付账款的方式，货已收到如果没有到票，则确认为暂估应付，如果到票，则确认为应付账款，同时冲回暂估应付。

案例4：箭牌卫浴作为全球厨卫的领导者，拥有6大生产基地，18个工厂，全球有超过5000家专卖店，60000个销售网点，大量的供应商及下游代理商和线上线下的营销体系，导致了往来账务的管理繁杂。所以需要建立起规范、有效、准确的财务业务管理体系，满足企业往来管理及核算管理的需求，实现财务业务的一体化管理。

五、全面成本管理

我们要全面升级成本管理的维度及范畴，由产品成本到全面成本核算、即时成本、成本分析帮助企业更好的进行成本管控。

更细的成本核算颗粒度：由原来的产品级成本细化到订单级成本、工序级成本，为企业自主选择成本核算颗粒度提供了更大的选择空间；更宽的成本核算宽度：从原来单纯的制造成本升级为涵盖企业制造成本及期间费用的全面成本，为企业更加合理的考核产品、团队、人员所创造的价值提供可能；更深的成本管理纵深：由原来的事后核算变为事前预算、事中监控、事后核算分析的全周期成本管控，为企业规避风险、提升管理价值提供更多的可能。

我们通过灵活的费用分配标准设置，全面支持各种行业成本精细化核算与管理需求，可以覆盖的行业有食品加工、电子电器、家居用品、医药健康、机械制造、冶金、化工、养殖等等；独特的嵌套场景解决方案，可解决生产、返工、共耗、组装、调拨等复杂嵌套场景下的成本核算需求；全流程成本核算，可以将采购、生产、研发、销售等费用分配至对应成本对象实现产品级、订单级净利润分析。

案例5：太钢集团拥有国际先进水准的不锈钢加工设备，全力打造裁剪、切割、表面处理、成型及半成品制作的专业加工平台，按照核算组织的实际情况变换管理维度，实现不同组织不同核算需求，如材料成本占比大的组织重点关注订单成本，加工费成本占比大的组织重点关注工序成本。

六、合并报表

随着集团企业规模壮大，受地域影响，下属公司上报报告格式不统一、不及时，甚至难以提供准确上报数据；集团母公司日常合并工作量大，难以及时、准确的对集团企业信息进行批露，无法有效的支撑集团业绩考核和财务决策。

建立统一的集团财务报告体系，基于企业不同的报告目的，建立多套并行的报表合并结构，满足企业内外报表合并需求；通过合并层次的确定，灵活地实现平行合并和逐层合并；满足集团对外披露和对内管理的不同要求，及时有效支持集团决策。

用户可以根据管理需求在不同的核算体系下搭建不同的合并体系，任意建立多套合并方案、合并结构，合并维度可随需而变，此外统一了合并报表和基础财务报表两大体系，用户只需打开同一报表系统就可轻松完成日常报表的编制和个别报表的提交。

支持两种权益核算方法，统一在控股公司核算/逐层核算；不同的合并方案结构，可使用不同的权益核算方法；企业根据实际合并需求自由选择。

案例6：晋宇集团根据实际情况，2016年提出以事业部为中心，各事业部独立考核的管理体系。根据集团的规划，原有ERP系统以不能满足多事业部考核要求，必须改革集团内部的信息化支撑工具。

我们的方案是支撑彭氏集团5个法人，40个业务组织，14个账簿进行独立核算模式，并按管理层级对分公司、营销公司、生产基地、集团层面进行合并报表处理。通过财务合并报表平台，规范了个别报表、合并报表模板、定义抵销分录、编制工作底稿，快速编制各层级合并报表，更加清晰展示集团运营情况。

七、服务共享服务平台

面对复杂多变的商业世界里的各种挑战，为获得长期竞争优势，企业财务变革已经势在必行，在此背景下，财务共享服务应运而生。共享服务中心是一种创新的管理模式，它通过将企业各业务单位“分散式”进行的某些重复性业务整合到共享服务中心进行处理，促使企业将有限的资源与精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。

我们的财务共享服务是通过将各分子机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，为企业打造战略财务、业务财务、共享服务三位一体的财务管理模式。

实现集团财务管理扁平化，提高风险管控能力；统一核算标准、统一核算流程，提高财务核算质量和效率；集约化的管理，使复杂的工作更为简单，标准，分工更细，工作效率及质量将显著提高；更多聚焦服务；财务的职责将向管理分析进行转型，进一步加强企业财务管理分析能力；集中财务支付，保证资金的管理规范，避免支付风险。减少财务人员总量，降低财务管理费用；

提升企业核心竞争力和整合能力，有效支撑集团企业的迅速扩张和发展；

案例8：共享服务支撑哈药集团管理模式及商业模式的迭代演进完善、创新，涵盖原料药板块、制剂板块、零售板块、贸易板块、工程制造板块和科技及其他等六大板块，下属40家法人单位和若干事业部。

八、全面预算

传统预算，以预算科目为核心，重点在财务预算编制和事后预算分析考核，预算控制，预算科目必须与控制单据中基础资料/辅助资料，做逐一明细映射。

全面预算管理，以简单快速、灵活准确实现业务预算控制为宗旨，以多维预算为根本，支持任意基础资料、辅助资料作为预算维度，进行预算编制和控制。提供多组织的费用预算、资金预算、自定义预算编制与控制，以及集团预算多维度、汇总查询分析；可灵活扩展的、简单易用的预算编制平台能满足各种分析目的预算分析平台。

案例9：武汉健民药业集团股份有限公司，距今已有370年历史，集团以中药研发、生产和销售为主业。集团要求凡是计划内、预算内、政策内、授权范围内、责任书约定职责内的所有业务、人事、财务、事务、行政、管理等全部授权给责任单元。同时以业务或业务驱动为主导，要求业务部门具有计划性，包括收入、费用、利润等预算情况；提高集团的报销效率，实现“三化”管理。

武汉健民药业实现了线上报销关联单据可查询；月度资金计划和年度预算的线上填报与审批；预算管理由事后管理变为事前计划；预算执行情况的实时分析与反馈。同时集团可实时掌握企业的资金及费用执行率，了解年度计划的执行情况，并严格管控了企业的费用成本。

九、企业资金管理

资金管理可以实现企业资金的统一管理，以及有效增加集团企业的资金利用率。提供安全、敏捷、富有生命力的资金管理解决方案，支持四种主流资金管理模式。

一是收支两条线管理模式：明确划分成员单位收入资金和支出资金的流动，并实行有效的集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转。成员单位银行账户管理，需要区分收入账户和支出账户，收入账户的资金按时上划到资金组织母账户，而资金组织根据资金计划或者成员单位的请款把资金下拨到成员单位的支出账户，由成员单位对外进行付款结算。

二是统支统收管理模式：以模拟结算中心，支持事业部制统收统支的应用模式。即支持由公司总部对各个独立利润中心考核的事业部进行资金的统收统支，既符合设立有非法人事业部的公司在资金管理方面的实际业务处理方式，同时也很好的支持了事业部独立利润中心考核的需要，并支持开放给各个独立事业部一定的资金查询权和管理权。

三是结算中心管理模式：集团财务部设定结算中心，办理集团内部各成员企业间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机制，各内部成员单位根据结算中心核定的资金存量限额，将高限额的现金换入结算中心的银行账户，结算中心核定各分公司日常所需的现金后，统一下拨付至内部成员单位，监控资金的使用，各个分公司有自己的财务部，独立的银行账号进行独立核算。

四是集中和分散管理模式结合：集团财务设定资金中心将集团公司内部单位暂时闲置和分散的资金集中起来，调剂资金余缺，加速资金周转，成员单位在资金中心进行资金调拨，不需要上划到母账户再下拨，减少了流程和费用，降低财务费用，对多层级的分子公司可以对下级组织或部门进行完全集中管理。

通过财务管理平台的建设，有力的提升了企业整体的资金管理水平，实现了对资金的统筹调度，编制和调整集团组织资金收支计划和信贷计划以及向银行借、还款及银行授信等工作，保证了数据的准确性和及时性。