多元化战略下民营企业集团的财务管控模式——以H企业集团为例

谭洪益

(广东培正学院，广东广州510830)

企业集团的财务管控模式是基于集权或分权或混合模式下企业集团财务对下属公司的财务管理和控制策略，是企业管控的重要内容。财务管控是加强集团管理的一种重要手段，其效果直接关系到企业集团的完善和发展。企业集团实施有效合理的财务管控，对于完善和提高企业集团的管理水平从而实现企业价值最大化的目标具有重要意义。

处在多元化战略下的民营企业集团，由于欠缺科学规范的管理制度，存在不少问题和不足，如没有形成规范的集团内部组织结构，没有建立科学的考核指标体系，在实施多元化战略过程中存在一些误区，没有很好地处理集权和分权的关系等。因此，随着民营企业集团规模的不断扩大和公司战略的转型升级，构建适应民营企业集团多元化战略下的财务管控模式迫在眉睫。本文以民营企业H集团为例，采用文献研究法和案例研究法，将财务管控理论与企业实践相联系，根据企业具体情况选择相应的财务管控模式，并采取相应的财务管控，有助于民营企业集团加强内部控制，提高其经营管理水平，从而促进民营企业集团的规范和健康发展。

1 国内外研究现状

1.1 国外研究现状

国外关于财务管控的研究可以划分为3个阶段。第一个阶段是有关企业活动财务管控的研究。美国学者洛夫(W. H. Lough)是最早研究财务管控的学者，他在其著作《企业财务》一书中阐述了他关于企业理财的一些观点。这个时期是财务管控研究的早期阶段，只是认识到了企业加强财务管控的重要性，但并没有提出财务管控方面的管控体系和具体保障措施。

第二个阶段是以人为主的多层次、多方位的财务管控研究。P. T. Menzies[1]首次提出了财务管控的概念。安东尼等[2]在《管理控制系统》一书中首次对企业集团如何进行财务控制展开了研究，他认为企业集团应当构建一个协调统一、科学合理的管理控制框架体系，加强企业集团的财务控制。在这一阶段，学术界已经比较系统地提出了财务管控理论，但只是作为财务管理的一项基本职能，对企业集团财务管控方面的研究仍不多。

第三个阶段是以内部综合控制为重要内容的财务控制研究。1994年美国COSO进一步完善了内部控制，提出了COSO内部控制，具体内容主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督5个要素[3]。R.M.Bushman[4]研究了上市公司财务信息的透明度和公司绩效的关系，认为公司实施有效的财务管控可以提升企业的业绩。D.Cerrato[5]认为企业集团采取集权式还是分权式管控模式应当根据企业集团的自身情况不断进行动态调整，应当考虑集团的财务制度、企业战略、组织架构、企业文化等因素。R.Corte等[6]研究了预算管理的绩效评价体系，认为科学合理的预算管理体系会对经理人员产生压力，从而激励经理人员。因此，这一阶段的内部控制具有内外结合、多层次、多角度的特点。

目前国外已经将委托代理理论、博弈论、信息不对称、大数据等理论运用到企业集团的财务管控当中，建立起比较系统的研究方法和理论体系，并已经朝着信息化、系统化、全球化的方向发展。

1.2 国内研究现状

目前对企业集团财务控制模式的研究主要集中在集权与分权问题的研究上。汤谷良[7]从公司治理模式的角度对财务管控进行了研究。王斌等[8]研究了我国集团公司财务组织体制方面的问题，并界定了财务管控与会计管理之间的关系。张家伦[9]认为企业集团在选择相应的财务管控模式时应当考虑企业集团的规模、组织架构、战略规划、企业文化、财务人员素质、管理宽度等因素。张瑞君[10]对企业集团的各种管控模式进行了探讨和分析。张伦飞[11]对企业集团财务管控创新进行了理论分析。黄海旭[12]以多元化经营的企业集团为例，研究了多元化民营企业集团的财务管控。

在企业集团财务控制模式的具体形式上，学者们从不同角度提出了自己的看法。李心合[13]从企业性质角度探讨了财务管控的概念，分析了利益相关者视角下的财务管控模式，并探讨了投资者、债权人、经营者、政府等主要利益相关者财务管控模式的基本框架。李瑞萍[14]以A钢铁企业为例，探讨了在集团战略引领下企业集团财务管控的具体做法。冯涛[15]研究了以精益、标准为核心的财务管控模式在北京首创股份有限公司中的具体运用。

综上所述，目前我国学术界在企业集团财务管控的理论研究方面取得了较多的成果，但由于企业集团之间的差异比较大，尤其是民营企业集团和大型中央企业集团相比存在较大差距，除了规模上的差异，各自的发展战略、经营模式、股权结构、管理特点等都各不相同，因此民营企业集团如何根据企业自身的具体情况和具体的外部环境加强财务管控，仍值得研究和探讨。

2 H企业集团多元化战略及财务管控模式选择分析

2.1 多元化战略与企业集团财务管控的理论分析

企业集团多元化战略是相对于专业化战略而言，在原有产业的基础上开展相关和不相关的其他产业的经营发展战略。我国学者的研究认为企业集团开展多元化战略有助于降低企业交易成本，从而提高企业经营绩效，但需要加强企业集团的财务管控。实施多元化战略的企业集团需要采用适当的组织架构和财务管控模式与多元化战略相匹配才有助于提高企业集团的财务绩效，否则将会降低企业集团的财务绩效。因此多元化战略将会影响到企业集团的财务管控模式。

马洪伟、蓝海林[16]认为企业多元化战略应该与企业财务管控模式相匹配，从而提升企业绩效。另外，这两位学者将多元化战略分为限制性相关多元化战略、非限制性相关多元化战略和不相关多元化战略。对于限制性相关多元化战略应采用集权为主、分权为辅的集权型管控模式；对于非限制性相关多元化战略应采用集权与分权相结合的混合型管控模式；对于不相关多元化战略应采用分权为主、集权为辅的分权型管控模式。总之，多元化战略将会影响到企业集团的管控程度、管控方式以及与多元化战略的匹配等。

企业集团的多元化战略，不仅包括业务战略，还包括经营战略、组织架构的调整。战略转型使管理架构、业务模式更复杂，投资决策风险加大，对综合财务信息质量要求更高，对财务的风险识别、控制能力要求更高。多元化战略转型意味着要承担转型风险，战略转型的风险受到战略定位的准确性、战略转型能力、企业文化定位、政策的影响。企业集团的战略转型对原有的管理体系、人才适应性提出较大挑战。相应的财务管理模式和方式要适应企业集团的战略转型，适应企业集团的未来发展，需要在管理方法、管理设计上进行突破和创新，从而顺利推进企业集团的多元化战略转型。

2.2 多元化战略下H集团财务管控模式选择分析

财务管控模式是指企业集团内部如何划分财务决策权限，如何处理总部与下属公司财务关系的模式，主要有集权型、分权型和混合型3种财务管控模式。由于集权与分权的划分没有严格的定量标准，因此企业集团应该根据所处环境及战略需要选择相应的财务管控模式。这3种财务管控模式的主要特征、优缺点及适用企业，如表1所示。

表1 3种财务管控模式的特征、优缺点和适应范围

根据权变管理理论，没有一成不变的管理模式，企业集团所处的内部条件和外部环境总是处在变动当中，因此企业集团必须根据企业的发展战略及内外部环境顺势选择相应的管理方式。影响H企业集团财务管控模式选择的因素主要有4个方面。

2.2.1 战略转型

民营企业H集团启动了多元化发展战略，分别设立煤炭、石油、石油焦、新能源和金融5大事业部，矿产、投资、期货职能模块以及财务、信息、资金、行政人力、审计等职能部门。H集团提出“最优的工业节能综合解决方案服务商”的市场战略定位，由过去的“产品”转型到“衍生服务+产品”，由“商贸”转型到“技术+实业”，即由单一产品事业部运营向区域总部的多产品综合运营转型，由传统能源贸易向新能源的研发、生产、能源原矿的投资运营转型。随着H企业集团石油、煤炭、新能源、矿业和金融5大业务板块发展趋向稳定，目前，H集团正处在由成长期向成熟期转变的阶段，为适应多元化战略转型的需要，H企业集团应该采取混合型财务管控模式。

2.2.2 管理组织架构

组织架构不同将影响到企业集团的集权分权程度、信息的沟通以及合作模式等，要确保企业集团经营领域部署落地，必须要建立与经营领域高度一致的组织架构。因此，随着H集团战略转型的不断加速，其组织架构也需要调整。

目前，H企业集团对下属法人公司的控股比例一般都在 70%以上。为了企业集团的发展，要求各子公司之间具有较高的战略协同性，因此企业集团需要发挥控制和协调的作用。一方面，企业集团总部需要制定总体战略，统一进行资金管理、品牌管理，合理配置企业集团资源，监督和审核下属公司业务；另一方面，企业集团在具体业务上对下属公司应适当放权，采取高管团队直接领导下的5条线管理，5条线分别为财务、战略、运营、薪酬和综合管理，以此作为连接集团总部和下属公司之间业务联系的纽带。因此，从公司的组织架构来讲也应采用混合型财务管控模式。

2.2.3 人才机制和人才素质

任何财务管控模式都需要人来执行，因此人才机制和人才素质就直接关系到财务管控模式执行的有效性。比如，企业集团采取分权型的财务管控模式，但是如果下属公司的人员素质不够或者能力不足，无法按照企业集团的总体战略来开展业务，可能反而会适得其反。H企业集团目前的人才储备比较丰富，人才素质总体较高，员工队伍总体也比较稳定，企业文化也正处在形成和固化阶段，因此采用混合型财务管控模式比较适合，可充分发挥法人公司的主观能动性。

2.2.4 信息化集成能力

目前，随着互联网技术的发展，民营企业集团在财务管理方面不断提高了信息化的集成能力，改变了传统的经营管理模式，提高了财务管理的效率和质量。信息化集成能力也会影响到财务管控模式的选择，信息化技术一方面有利于企业集团内部信息的共享和交流，另一方面有利于企业集团的监督和管理。

目前，H企业集团内部的组织结构比较庞大，员工人数众多，在组织结构方面呈现出多级法人、多层次的特征；在经营战略方面实施多元化的战略，涉及煤炭、石油、石油焦、天然气、金融服务等多个不同的行业；在经营管理方面，集团总部需要统一进行战略管理、资本运作、风险控制等业务； 在组织分布方面呈现出跨地区的特征。因此，H企业集团需要由总部统一规划和实施信息化建设，整个企业集团统一信息化的战略、标准和管理方式等，各下属法人企业根据集团的安排做好本企业的信息化集成。

综上所述，从企业集团发展战略、管理组织架构、人才机制和人才素质以及集团信息化集成能力等方面来综合考虑，H企业集团现阶段应当选择混合型财务管控模式。

3 多元化战略下财务管控框架体系构建

根据H企业集团多元化发展战略，本文主要从企业集团财务职能定位、财务信息化建设、资金管控体系、全面预算管控体系、风险控制与财务预警体系、业绩评价体系6个方面构建财务管控基本框架体系。这6个方面相辅相成，共同构建了H企业集团的财务管控模式，为其战略转型和发展保驾护航，具体如图1所示。

图1 H企业集团财务管控模式框架体系图

3.1 企业集团财务职能定位

3.1.1 管控目标

H企业集团通过加强财务管控主要实现3个方面的目标。一是通过企业集团的财务管控实现企业集团的战略目标。按照财务管控与企业集团战略相适应的原则，H企业集团构建的财务管控体系要能够适应企业集团战略发展需要。二是优化企业集团的资源配置，提高资源的利用效率。通过财务管控整个企业集团的资源，比如整合下属企业统一筹资、采购等，减低资金成本，节约交易费用。三是提高企业集团的抗风险能力，通过有效的财务管控措施，加强风险管理，提高风险抵御能力。

3.1.2 财务组织架构

H企业集团在多元化战略转型过程中需要进一步加强财务管控的力度，因此H企业集团还需要进一步完善财务组织架构，如图2所示。H企业集团将以法人法理结构及管控模式相结合下的财务管理模式及管理体系为目标，打造成集会计记录与核算、财务管理、预算管理、税务筹划、资本保值增值、投资管理等功能为一体的综合管理委员会。

图 2 H企业集团财务组织架构图

另外，H企业集团继续完善财务委派制，加强集团总部对下属法人公司的财务管控，合理划分集团总部与下属法人公司之间的财权。各下属法人公司的财务负责人由集团总部统一进行选聘，主要负责法人公司具体的财务事宜，按照集团总部统一的财务制度开展法人公司的财务活动，并由集团财务管控副总裁统一进行监督和考核。法人公司财务负责人的主要职责如表2所示。

表2 H企业集团财务负责人主要职责

3.2 财务信息化集成

3.2.1 财务信息化框架

财务信息化是加强企业集团财务管控的基础，有利于整合资源、提高效率，加强信息的沟通与交流。因此，H企业集团为了适应集团战略转型需要，应该建立一个涵盖集团总部和下属法人公司的信息一体化系统。H企业集团应该以集团ERP软件为主，通过购买云服务，实施云会计和云审计。信息一体化系统应整合整个企业集团的财务资源，从生产研发、产品供应、窑炉改造、燃烧方案、采购库存、财务等多个方面，汇集、优化和建立各类信息数据库，构建一个集团化、网络化、系统化的信息系统，实现资金流、信息流和物流的统一。

3.2.2 财务信息化实现方式

H企业集团目前的财务信息化水平参差不齐，不太适应整个企业集团的信息化、网络化的需要。因此，在财务信息化方面，H企业集团需要建立一套完整的标准化的财务信息管理平台。为了达到这个信息化目标，H企业集团一方面需要在整个集团内部建立和完善信息化平台的标准，比如统一会计科目和账户，统一会计政策和核算方法，统一交易和事项的确认标准和时间等；另一方面需要信息技术部门配合财务部门解决平台信息化建设的技术问题，加强对财务人员的培训，为财务部门提供坚实的技术支持。

3.3 货币资金管控

3.3.1 资金中心

H企业集团在战略转型期间，进一步强化了多元化战略，旗下的法人公司比较多，应当实施资金的相对集中化管理，统一筹资、板块结算，优化资金资源配置以降低成本。一方面，各机构的融资权由总部资金中心统筹安排，建立覆盖整个企业集团的资金资源共享平台，及时了解整个企业集团的资金动态和余额，加强对下属公司资金的动态持续监管，搭建统一融资平台，降低资金成本，降低融资成本；另一方面，逐步将资金结算权、营运权等下放到下属公司，集团总部享有资金审批权和资金监控权，加强资金的预算管理，强化预算的执行和控制。

3.3.2 财务公司

资金中心将以形成规范、适用、高效、成熟运作的资金管理体系为目标，集融资能力、金融能力以及创造财富能力为一体，不断拓宽融资渠道、优化资金管理、加强金融创新能力、提高资金和管理水平，完善资金成本控制手段，做好资金的筹集、分配、协调、监控等全链条工作，通过资金管理全面监控各业务环节，最终完善集团总部“财务公司”的功能。H企业集团可以抓住深圳前海、温州或者天津滨海新区3大金融改革先行试点区的政策机遇，以金融创新实验区为依托，进军金融业，适时筹建产业投资基金，密切关注国家对于金融牌照的放开速度，找准时机，建立民营商业银行，健全集团公司“金融”功能，拓展投融资渠道，打造供应链金融平台，服务产业链上下游企业，带动中小民营企业的发展。

3.4 全面预算管控

3.4.1 预算管理组织

按照H企业集团战略转型的组织架构设计，增设预算管理委员会。H企业集团的预算管理工作应当以集团预算管理委员会作为领导机构，负责管理和组织整个企业集团的预算管理工作，集团总部财务部门和下属公司旳财务部门作为具体的预算制定和执行部门。通过实施全面预算管理，进一步明确集团总部、事业部和下属法人公司的责、权、利，拓宽预算范围，提高预算精度，优化资源配置,发挥全面预算的刚性约束作用。

3.4.2 预算编制方法

为了更好地实现企业集团的战略转型目标，H企业集团应该加强全面预算管理，将集团目标通过财务预算的方式进行分解和量化。一套完整的全面预算管控体系应该包括经营预算、财务预算和资本预算3个部分。预算编制的方法主要有零基预算和增量预算，固定预算和弹性预算等。对于H企业集团来讲，应该采用零基预算和弹性预算方法。H企业集团按照集团的战略目标编制预算，还需要加强对预算的执行进度和执行情况进行控制和评价。

3.5 风险控制及预警管控

3.5.1 风险控制

按照H企业集团战略转型的要求，财务风险管控的重点主要是3个方面。一是加强整个企业集团融资和信用担保规模控制。H企业集团需要加强整个集团融资和信用担保规模控制，及时了解下属公司的借贷情况、融资规模和信用情况。二是加强经营风险的控制。在国际经济动荡的环境下，H企业集团面临原材料价格上涨、人民币汇率波动、大宗商品价格下跌以及人工成本不断上升等问题，给H企业集团带来了较大的经营风险。三是加强内部控制审计的力度。H企业集团还应当进行事前预测、事中控制和事后处理，及时发现集团总部及下属公司存在的问题，并提出相应的整改意见，从而达到财务管控的目标。

3.5.2 风险预警

H企业集团通过建立风险预警系统，随时监控企业集团的经营状况，提供财务预测和决策方面的相关信息，以加强风险识别能力，及时发现集团总部及各下属公司在经营过程中的风险，并分析其原因，提出相应的解决措施和方案，提高整个集团的风险防范意识和风险控制能力。H企业集团的风险预警系统应当包括现金流预警系统、短期预警系统、长期预警系统和费用预警系统4个部分。H企业集团的现金流预警系统要求集团总部及下属公司加强资金的管理和控制，注意资金的安全，各下属公司和各级单位应当及时掌握流动性资产和负债的变动情况，定期上交资金预警报表，集团总部进行汇总和归纳，及时掌握资金流动趋势，防范和控制现金风险。短期预警系统主要是加强短期的风险控制，及时把握和掌控集团的经营风险和财务风险。长期预警系统则是从长远和综合的角度提出相应的风险预警。费用预警系统则是及时掌握整个集团的费用开支情况，及时汇总集团的可控费用和不可控费用,对于费用超标的下属公司和部门提出预警，从而约束和控制整个集团的费用开支。

3.6 业绩评价

3.6.1 评价主体与对象

H企业集团的业绩评价工作应当以综合管理委员会作为领导机构，负责管理和组织整个集团的业绩评价工作。H企业集团财务部门和下属公司旳财务部门作为具体的业绩评价制定和执行部门，委派财务负责人负责评价下属公司的业绩。另外，H企业集团需要在整个集团内部设计统一的业绩评价体系和评价指标，从而客观、准确地评价各下属公司和各部门的财务状况和经营成果，最终实现整个集团的战略转型目标。比如，H企业集团对事业部的考核指标包括目标利润、业务量、完成情况、平均净资产报酬率、大客户目标、应收账款回收率等，如表3所示。

表3 H企业集团各事业部主要考核指标

3.6.2 评价指标体系

为了更好地对H集团进行业绩评价，集团可以引入平衡计分卡。平衡计分卡是一种新型的业绩评价指标系统，包括了财务、客户、内部业务流程以及学习与成长4个维度，既考虑了财务指标，也考虑了非财务指标，从而更加全面、科学地进行业绩评价。目前，H集团正处在战略转型过程中，通过实施平衡计分卡，可以将集团的战略目标进行层层分解和落实，绘制战略地图，将战略目标具体落实到各个维度，从而建立战略评价指标体系。

4 结语

4.1 建立统一的财务制度和内部审计制度

H企业集团应该在集团内部全面检查母公司与子公司的财务管理制度和内部审计制度，统一规范的制度是企业集团加强财务管控的基础和前提，有利于规范集团总部与下属子公司的财务工作和审计工作，健全管控体制，及时纠正财务管理工作中的一些漏洞，从而规避财务风险和提高财务工作质量。

随着H企业集团战略转型的深入，迫切需要按照上市公司标准加强制度的制定、修订工作，编撰出统一的财务管理制度﹑预算管理制度﹑业务管理制度、风险管控制度等，做到制度建设全覆盖，制度执行全链条，凡事有章可循﹑有制可依，充分发挥制度的规范作用。

内部审计是企业集团进行财务管控的重要方式，也是财务管控制度的重要组成部分。一方面H企业集团应当健全内部审计组织机构，完善内部审计制度。在集团综合管理委员会下增设内部审计委员会，负责整个集团的内部审计制度的制定和监管工作，进一步健全原有的内部审计部门，配备专业审计人员。另一方面H企业集团还应强化内部审计机构的审计职责，建立统一的审计制度，确保其审计的独立性，减少集团对审计部门的干预。

4.2 加强融资、投资和全面风险管理

在融资方面，H企业集团应拓宽融资渠道，由集团总部统一筹资，做到资本成本、风险控制和价值创造之间的优化和平衡，对内能为集团提供充足的资金来源，保证资金的供应、提高资金使用效益。H企业集团通过在期货、银行、交易所、投资等几大重点领域进行尝试突破，整合金融资源和渠道，创造现金流，降低资金成本，提高资金的安全性和使用效率，输血“产业”与“商贸”。

在投资方面，财务中心全程跟进，负责投资项目的财务审核，参与投资评价，特别是在企业并购中，形成了一套完整的调查分析体系和操作规程，实现企业的低成本扩张。期货作为一种重要的金融衍生工具，在H企业集团公司对冲现货风险、贸易融资、增强融资、增强现金流、创造利润、输血实体等方面扮演重要角色。

在全面风险管理方面，H企业集团应当加强风险的识别和分析，建立风险预警系统，全面、动态和循环地加强经营、生产、资产、人身以及财务战略和投资新项目等的风险管理工作，实现经营“零”风险目标。具体来讲，H企业集团的全面风险管理主要包括5个方面：一是建立健全管理制度防范风险；二是全面落实风险盘查制度和客户授信管理制度；三是加强项目投资管理；四是关注合同风险；五是加强员工职业道德、能力、态度风险的监控。

4.3 推行业绩考核，建立财务信息共享平台

业绩考核与评价是集团财务管控的核心部分。H企业集团可以运用经济增加值、平衡计分卡等指标和工具对整个集团的财务战略、财务管控和资源配置的效果进行评价。另外，随着信息技术和互联网的发展，企业集团可以利用信息技术建立财务信息共享平台，将H企业集团的财务资源进行有效整合和共享，促进集团财务信息化的发展，有助于企业集团提高管理水平和财务效率。

4.4 科学培育财会人才

H企业集团应当建立基于胜任特征模型和科学测评的人才招聘选拔体系和公平、公开、公正的竞聘上岗的干部任用体系以及以科学完备绩效考核结果和定岗定级为基础的薪酬福利体系。H企业集团要注重加强员工的自主学习能力，建立一套完善的员工培训课程体系，加强员工的职业技能培训、业务知识结构完善培训；要完善干部员工人事档案建设，建立全面、动态的人力资源信息化数据库。