基于企业战略的绩效评价体系研究

许金叶 杨翌 许玉琴

【摘 要】 企业管理进入战略管理时代，企业要形成核心竞争力，必须将企业管理转变到战略管理上来，围绕企业战略建立有效的绩效评价体系。文章对F公司进行案例研究，剖析了其围绕企业战略建立绩效评价体系的过程，分析了F公司的KPI指标体系及其调整改进，并使用财务和非财务指标评价了公司绩效评价体系的实施情况，旨在为建立基于战略的绩效评价体系提供经验和理论指导。

【关键词】 战略管理; 绩效评价; 平衡计分卡; 关键绩效指标

【中图分类号】 F224;F272  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2018）06-0095-06

当今的中国企业正在经历一个重要的机遇期，企业要在激烈的竞争中获得一席之地，实现长远发展，必须要形成自身的核心竞争力。要形成核心竞争力，需要怀有远大的使命感与良好的愿景，进而形成全局化的、有指导性的企业战略，从战略出发进行企业管理。相反，企业如果没有战略就没有了指导，发展就会盲目，对企业内部各部门和人员的监督控制就会“随意”化，就不能有明确的指向，这都不利于企业的长远发展。形成战略目标后，企业需要在日常活动中贯彻实施这些目标，这就需要建立基于战略的绩效评价体系，也就是企业需要建立以战略为核心的监督和评价企业各部门及其工作人员行为的工具。反过来，基于战略的绩效评价体系为实现企业的战略发展蓝图提供了具体的实现路径。因此，企业想要形成持久的竞争力，必须从自身的企业愿景和使命出发，制定中长期发展战略，据此建立系统配套的绩效评价体系。

基于战略管理的绩效评价是理论，更是实践。战略管理理论说明了企业建立战略的重要性，进而说明了企业战略对绩效评价的指导作用，反过来，绩效评价体系又是企业实施战略管理的支撑。不同的企业面临着不同的内外环境和不同的生产管理特征，绩效评价体系在不同企业之间具有差异性，因而究竟该如何建立基于战略的绩效评价体系需要更为深入的分析和研究。笔者在F公司任职期间，亲历了其战略目标的形成及根据企业战略建立、执行和改进绩效评价体系的实践，这些活动更加具有动态性和实践意义。本文以F公司为例，分析了在中国经济转型大背景下，F公司如何根据集团愿景和使命确立自身的战略，并在战略指导下建立相应的绩效评价体系，从而提升企业的综合竞争力。

一、庐山真面：案例公司简介

（一）案例公司概况

F公司前身是我国某地方国资委下属的中型国有企业，原国家机械工业部重点骨干企业和省级政府认证的高新技术企业。在引入F公司的战略投资前，F公司已成为国内设备精良、技术先进的气动元器件生产基地，在国内同行业中处于领先地位。2007年，F公司前身为了企业的持续发展选择与全球领先的德国F集团强强联合，并由F集团100%控股。在并购后的五年中，F集团对F公司的企业文化、组织架构、市场、产品等进行一系列再造。该次重组不仅使F公司产权性质由原来的国有独资企业变为外资公司控股的子公司，还带来了经营管理的重大变化和更大可能性的文化冲突。为保持公司的核心竞争力，F公司实施战略管理，并在战略指导下建立了具有F公司特色的绩效评价体系。

（二）案例公司的战略构建

基于对F集团使命——“以智能化和便捷的解决方案促进工业自动化的发展”的理解，F公司提出了“发展成为世界一流的产品供应组织”的目标，并对公司面临的内外部环境进行分析后，从员工队伍、业务流程、绩效和团队构建四个方面提出了战略目标，分别是：建立胜任与积极主动的员工队伍、建立可靠与高效的业务流程、达到具有竞争力的绩效以及形成目标一致的团队，每个战略模块下的战略措施如表1所示。

二、因地制宜：基于战略的绩效评价体系建立

F公司建立的基于战略的业绩评价体系分为两个主要方向：一是设定与企业战略紧密相关的平衡计分卡，将非财务维度指标引入，形成与财务指标的平衡，力求通过这些指标间的关系完成“绩效评价—战略控制与修正—战略目标实现”的过程。二是建立与企业战略联系最为紧密的层层分解的评价体系——关键绩效指标，以企业战略为核心，依照“企业—部门—团队—个人”的顺序对各职能部门和部门主管设定关键绩效指标，并量化得到关键绩效指标上的得分来判断其是否达到标准，从而实现公司战略。

（一）基于战略的平衡计分卡体系

F公司的平衡计分卡主要有以下特点：一是基于公司战略和特色，从员工、过程、绩效和团队合作四个维度展开，并未加入“学习和成长”维度;二是强调各部门对于整体目标的贡献;三是动态变化，所有实现年度目标的行动措施会被整合为全公司层面的滚动行动计划，以便管理层定期跟踪其执行状态。具体设定如下：

1.建立胜任和积极主动的员工队伍

人力资源是企业成功的第一要素，F公司结合F集团学习型企业的传统，建设和推广健康的企业文化，提高员工的整体水平和素质。为实现这一目标，F公司人力资源部门和办公室行政部门采取以下措施：（1）系统地开展员工培训，以确保员工在知识结构、技术水平和技能掌握等方面能够适应公司的中、长期发展;（2）以导师制帮带各级中层干部提高管理能力，促進团队和跨部门项目合作，建立优秀的管理团队;（3）与德国工商会、济南职业学院以及其他企业合作，引入德国成功的双元制职业教育模式，为企业的发展输送人才;（4）通过开展与国内著名大学（上海交大、同济大学、浙江大学、华中理工、山东大学等）的机械设计与制造、机电控制、自动化等学科的紧密合作，使学生在校期间就接触本公司技术;（5）根据集团的企业文化和价值观，在尊重中国人文环境的基础上建立公司的企业文化和价值观;（6）通过康乐委员会等组织的一些文体活动等来加强团队建设，提高大家的积极性;（7）本着公平原则，完善员工的职业发展、绩效管理等人力资源管理体系。

2.建立可靠与高效的业务流程

公司从行政管理、产品研发、生产、物流等各个方面不断优化业务流程和过程。（1）深入开展精益管理项目，并将其整合到公司价值生产体系（FVP）中;（2）对各种设施、工具、机床设备、家具、辅助件等进行标准化，降低综合成本，使工作更加高效;（3）优化各项业务流程，明确职责、义务和权力，提高公司效率;（4）充分发挥自动化技术的优势，不断提高生产自动化水平，并将其打造成为客户体验公司自动化应用的场所;（5）进一步深化EHS管理体系，提高员工安全、健康和环保意识;（6）实现“零事故”“无公害”的企业目标;（7）有效组织产品设计更改时生产、物料的更新，降低生产成本，提高质量水平。

3.获得具有竞争力的绩效

作为产品供给型企业，公司的竞争力体现在质量、供货、成本等绩效优势上。（1）产品要严格遵守制造标准，优化质量投诉管理、供应商质量管理和质量改善等环节，不断提升产品竞争力;（2）提升投资回报率、生产材料和辅料的采购成本、生产效率、管理成本等的数据透明度，支持各业务部门优化成本，提高公司竞争力;（3）建立一个在质量、供货及时性和成本三方面最佳的供应商体系;（4）不断地改进压铸、模具、机加工、电磁头和塑料加工等生产工艺，构建员工在模具制造、压铸、注塑方面的核心能力;（5）对各项业务绩效进行有效监控，为各项业绩改进提供支持。绩效的产生不仅仅是由公司财务部门决定，这一方面的活动除了财务部门还需要公司所有部门的参与。

4.营造整体合作氛围

F公司与F集团在中国的其他公司都同属一个集团，是一个拥有共同目标的团队。为实现集团公司在亚太地区的成功：（1）加强与销售部门的沟通，交流市场信息和供应链信息，及时解决日常工作中出现的各类问题，使公司的产能和库存计划更能适应市场需求的变化，不断提高客户满意度;（2）最大限度发挥各自优势，开展紧密合作;（3）积极参与亚太区特别是中国市场发展策略，为目标的实现做出最大贡献。营造整体合作氛围，不仅需要公司间的交流，而且需要与顾客进行沟通，因此，客户服务部、公司行政管理部门以及项目管理部门等多部门都需要参与其中。

（二）基于战略的关键绩效评价指标

关键绩效指标（KPI）是F公司进行监控评价的另一重要评价体系。KPI设置主要为了控制各职能部门及部门主管的工作情况，F公司对产品生产单元（GPC）、采购部门、人力资源部门、财务部门设置了具体的评价指标，同时对与产品生产单元平行的仓储物流配送（RSC）单元单独设置了相应的评价指标，而对于公司整体评价只设置了销售额。在设置这些指标时还设定了每个指标期望达到的指标值，希望各部门及其主管能够努力达成。

1.公司层销售额（Turnover，单位为百万元人民币）

这一指标并非由某一特定部门单独完成，而是公司的整体指标，需要行政、质量管理、财务、人力、采购、运营等各部门的合作，所以最终的评价主体应是公司总经理。需要指出的是由于公司的产品生产单元和仓储物流配送单元是既相互独立又緊密联系的两个部分，因而两个单元在销售额指标上有相同的目标。F公司的KPI设置了月度指标和年度指标，并根据上月（年）的完成情况对下一年进行调整。

2.仓储物流配送单元（RSC）

该单元是连接公司和顾客的关键，既要从产品生产单元接收已完成的产品进行存储，又要及时按订单将产品发送给客户，在此过程中需要保证产品的质量安全。其关键绩效指标包括以下几项：操作效率（Productivity）、配送准时率（Delivery Reliability）、发货率（Delivery rate）和RSC物流质量投诉率（RSC PPM）。操作效率并非传统生产企业所谓的生产产品的效率，它是指在仓储、物流配送单元中，每收到一个订单后，完成产品准备、包装、配送出库所用的时间。这一指标以分钟为单位，促使配送单元不断改进工作流程，提高效率。配送准时率是指将产品按订单准时送达客户的比率，它还细化分为特殊客户配送准时率和普通客户配送准时率。在F集团的产品质量要求下，以上指标通常定得会比较高，如特殊顾客配送及时率要达到99%以上。此外，配送并不是配送部门工作的结束，为了达成“发展成为世界一流的产品供应组织”的目标，达到集团公司质量标准，还要求配送货物的质量有保证，因此提出了配送货物中的物流质量投诉率这一指标，具体评价时以百万产品的投诉数为标准。

3.产品生产单元（GPC）

该单元分为质量管理和行政管理部门、采购部门、人力资源部门、财务部门和运营部门，每一个部门都有其关键绩效指标。采购部门是产品生产单元的起始，对于F集团以质量为评价标准的公司来说，必须保证原材料的质量和准确率。对此设置了供应商准时送货率和供应商坏品率，分别指供应商按合同要求准时将原材料送达比例以及供货商所送材料的坏品率（每百万产品的坏品个数），这两个指标又细化到特殊产品和一般产品的供应材料。对于质量管理部门而言，最重要的是公司生产的质量和安全性，因而设置了事故率这一指标，它有两个计算方法，一个是每百万工时的工伤次数，一个是每百万工时因工伤损失的员工工作天数。运营部是产品生产单元的核心部门，不仅要保证生产产品的质量，而且要提高公司的生产效率。因而设置了以下关键指标：送达可靠率、生产部门坏品率、生产率、产品生命周期监测以及项目进展。员工是公司最重要的资源，是公司展开一切活动所依靠的力量，因而人力资源部设置的关键绩效指标分别是雇员离职率和招聘耗时周期。前者评价了公司的员工薪酬和福利待遇吸引力，后者则评价了公司人力资源部门的工作效率（后改用录取率）。对财务部门评价并没有使用传统的财务指标而是设置了以下两个指标，付款及时率和固定成本预算达成率。前者是公司客户缴付货款的时间，后者是公司实际投入管理及研发费用与预算的差额（以百万元人民币计）。

F公司具体KPI体系如图1。

三、因时制宜：基于战略绩效评价体系的调整

F公司的绩效评价并非一成不变，而是一个立体的动态计划过程。无论是公司平衡计分卡中目标的设置还是KPI体系的评价都是滚动进行。对于公司的业务部门来说，年度计划是全年的指导，如果仅依此进行生产经营活动，未免目标太远。公司每一周期的目标是以上一周期的实现情况为依据进行设定，在新的周期中目标是否可以实现，究竟可以实现多少都会受复杂的环境所影响，这样就需要根据实际情况来调整最初的目标。

（一）平衡计分卡的调整

F公司年度平衡计分卡是依据上一年计划的实现情况以及公司面临的内外部环境进行调整后设定的，即公司每年年底会对上一年平衡计分卡的目标进行总结回顾，并根据下一年拟进行的新项目设定新的年度目标。例如公司在2017年时要进行两个新的项目PPS和Suncun，因而公司财务部门2017年的目标在2016年控制原材料和产品成本的基础上，又加入了推进PPS和Suncun项目所需的资金支持以及为实现这些目标所需进行的活动。再如，2016年的公司产品精益流程目标是要提升支持业务的能力并进行了一系列活动，2016年圆满实现了这一目标后，那么在2017年的年度平衡计分卡中的目标就变成了减少过程中的浪费。这些都说明了公司管理层对每一年平衡计分卡的滚动计划属性。

（二）关键绩效指标的调整

F公司的KPI主要是对公司相关部门的业务及时监控并采取不同措施，因此公司的KPI是以月为单位进行评价的。在每月的评价中会根据该部门的实际情况和业务特点对指标采取调整或不调整策略。如表2所示，公司层的产品生产单元销售额的目标会根据实际情况进行调整。2016年1月，公司对市场情况估计过于乐观，使得第一个月实际销售额与计划相比少了24%，公司据此下调了第二个月的销售目标，但2月份其实际比目标少了33%。尽管如此，根据往年经验，3月份是销售旺季，因而公司在3月份设定了比较高的销售目标，结果3月份虽然未完成既定目标，但差额只有11%。此后在4月份下调了销售目标，并在5、6、7三个月保持了相同的销售目标，这都是根据外部市场情况所设定的。在2016年的最后三个月，根据前月销售情况销售目标进行调整，最终完成情况都好于之前设定的目标，可以看到在11月份时，虽然实际完成情况超过了目标，但并没有很多（2%），因而12月依旧设定了前一月的目标。

四、立竿见影：基于战略绩效评价体系的实施效果

F公司自引入战略投资者以来，采用基于战略所建立的绩效评价体系对公司实施企业战略的效果进行监控，在此过程中不断发现并修正公司战略和经营管理所存在的问题，使其成为F公司经营管理的重要工具。基于战略的绩效评价体系实施效果具体表现在应用该体系后，F公司无论是生产经营、销售服务还是公司内部经营管理水平都有了很大程度的提升。

图2展示了公司近五年的整体生产效率和配送准时率，这两个指标是对公司整体生产运营效果的评价。从图中可以明显看出，2012—2016年公司的整体生产效率持续提高，2016年比2012年提高了近50%;而配送准时率则从97%提高到98.7%，仅在2014年小幅度下降，这两个指标都直接体现了公司经营管理效率。

图3展示了F公司2011—2016年产品质量投诉率，使用的指标是每百万产品客户投诉次数，可以看出在进行绩效评价后，2012年的投诉率较2011年有大幅度下降，但由于此后面对新的市场状况，公司开始研发新的产品，增加产品的科技含量和产品复杂度，这在一定程度上是对行业传统的改变，因而在2013—2015年投诉率上升。需要指出的是，尽管投诉率上升，但仍然是行业内投诉率最低的公司之一。在市场接受、适应公司的新产品后，投诉率在2016年重新下降。公司对内部运营和产品生产的绩效评价使得相关部门和员工努力维持高标准的运营流程，从而保证公司产品的质量。

图4展示了F公司2012—2016年的年度销售额和员工总数。可以看出，F公司的销售额从2012年的5.11亿元人民币上涨到2016年底的14.49亿元，在五年内翻了一倍;而公司的员工总数基本保持在1 000名左右，这体现在通过改善公司的管理方式提升了公司的內部治理水平，有利于实现公司的整体效益;同时，公司的员工总数稳定说明了公司内部生产效率的提升。

综上所述，公司实施的基于战略的绩效评价体系有效地监控了公司的经营管理活动，改善了公司的内部流程，提升了公司员工的积极性，有助于促进公司战略目标的实现。

五、熟能生巧：基于战略绩效评价体系的启示

本文以F公司为例，深入分析其根据自身战略建立全方位的绩效评价体系，并根据实际情况不断调整绩效评价标准，使得公司的经营管理能够最大程度上支撑公司战略。通过几年的运行实践，有以下启示：

第一，基于战略的绩效评价体系是公司形成并保持持续竞争力，实现公司战略的重要环节。现代竞争理论认为符合自身特点并适应内外部环境的公司战略有利于形成并保持公司的核心竞争力。因而公司不仅应该形成自身的战略，而且应促进公司战略能够实现。建立科学合理的绩效评价体系必须从公司战略出发，从而对公司的经营管理活动进行有效的监督与控制。

第二，基于战略的绩效评价体系不是僵化的应用理论，而应该是符合实际的灵活运用。绩效评价体系的目的是对公司的经营管理活动进行监控，从而有助于实现公司战略。它不应是僵化的套用理论和单一指标，而应是为公司整体战略服务，因此绩效评价体系的设立考虑的是公司的整体战略，不应拘泥于理论。就像F公司一样，根据情况，对不同时间周期和不同部门与活动分别使用平衡计分卡和关键绩效评价指标。

第三，基于战略的绩效评价体系并非一成不变，而是需要根据实际情况变化调整。首先，公司战略是长期的目标，而对绩效的评价则是短期的，否则不能起到监督和激励的作用。因而在绩效评价体系的具体实施过程中，要根据公司经营管理活动的实际不断地调整。其次，公司战略是基于公司的愿景和面临的内外部环境而建立的，公司面临的环境在不断变化，公司的战略也有可能进行调整，相应地公司的绩效评价体系也需要不断调整变化。

第四，公司的绩效评价体系应根据公司的生产经营实际有针对性地设置相应的指标，而非一味地套用理论。无论是平衡计分卡还是关键绩效指标，都有很多成熟的理论研究成果，但是每一个企业有其各自的特色。公司评价指标的设置应根据战略和经营管理活动设置，就像F公司对财务部门的KPI指标并未使用理论上的财务指标而是设置了付款及时率和超支成本率，这更有利于实现公司战略，也更反映了公司的经营管理。

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