柯式模型在旅游企业人力资源培训效果评估中的应用研究

于艳艳

摘 要：人员培训与开发工作作为人力资源管理中至关重要的组成的部分，在企业的发展过程中发挥着不可替代的作用，是不断提高企业员工素质的基石。但是，培训工作并不是一劳永逸的，对其进行效果评估，使培训效果转化为工作实效，是培训工作中的重点。通过培训效果评估，能够充分反映出培训对于企业的作用，能够及时对培训内容作出更好的选择，获得培训项目的改进信息，同时也充分体现出人力资源部门在组织中的重要作用。本文结合具体实际，通过对S公司培训效果评估的研究，就其存在的问题，分析产生问题的原因，并就此结合柯氏四级培训评估模式理论做了进一步的阐述，最后提出解决问题的对策和建议。

关键词：培训效果评估；柯克帕特里克培训效果评估模型

培训效果评估一直是企业人力资源管理的薄弱环节，研究探讨这一课题，对于完善企业员工培训和价值体系，提高企业管理水平与经营效益都具有深远意义。通过评估，有助于了解培训的效果、优化培训管理流程、界定培训对企业的作用、证明培训所做出的贡献。但目前许多企业对评估工作普遍重视不够，没有完善的评估流程体系，培训效果评估仅仅停留在最初层次上，没有培训后效果的沟通反馈，培训效果的检验更是仅仅局限于培训过程中，没有在实际工作中进行，造成培训与实际生产服务的严重脱节。本文设计的培训效果评估体系，旨在最大限度地保证培训效果评估的科学性、连续性和客观性。同时，把培训效果评估作为一种长期连续的工作，最终形成一种制度，在使培训效果最大化的同时，还可以推动培训计划的有效开展和组织目标的实现。

本文以S公司培训效果评估过程为着眼点，深入研究现代公司培训开发后的效果评估现状、问题以及相应的解决办法，以小见大，通过柯式模型在现实中的应用分析进行效果评估。

一、相关概念

培训效果评估指的是按照一定标准对培训结果好坏的测评。通过对培训对象、培训主体、培训对象的领导进行调查，使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

柯克帕特里克培训效果评估模型是由唐·柯克帕特里克（Donald L. Kirkpatrick）于1976年提出的评估模型，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型。目前，柯氏评估模型是最为人们熟知，应用最为广泛的培训评估模型之一。主要包括4个递进的层次：反应层（学员直接感受）、学习层（学员队知识的掌握）、行为层（学员行为的变化）、效果层（绩效的改进），并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估。

二、S公司培训现状

在企业经营业绩大幅度上升的同时，公司规模扩大，人员大幅度增加，而招聘进来的员工素质层次不齐成为企业发展的瓶颈。企业缺少的不是高素质人才，而是具有一定技能的普通文员和技工。公司对员工的不满意和员工本身对工作的不胜任导致公司的人员流动率极大，对公司业务造成不可避免的影响，同时也影响了公司的内部人员和谐、团队建设和企业文化的塑造。公司领导层痛定思痛，决定以培训的方式在公司内部进行人才培养，以解决公司的燃眉之急，稳定公司人心。

1.培训流程

（1）需求分析

对在职员工的培训需求进行评估，采用面谈法、观察法和问卷调查法等方法分析受训员工的现状、受训员工存在的问题、受训员工的期望和真实想法，确认培训需求，提交员工培训需求分析报告。

（2）培训规划的制定

在培训需求分析的基础上，人事部确定培训项目和内容，设计实施过程，选择评估手段，筹备培训资源，预算培训成本。

（3）培训的组织与实施

鉴于缺乏培训经验，人事部采用从外部聘请老师的方式，成分做好后勤准备工作，对受训员工进行了全脱产的培训。

2.培训效果评估

（1）考试

人事部制定一份笔试试卷，试卷全部由单项题型组成，培训完立即使用，考试过程由人事部监考、统一收集批阅，结果以部门分类以百分制的形式进行公示。

（2）访谈

人事部与所培训学员的主管事先约好访谈时间，两位人事专员访谈一名主管，一位负责访谈，一名负责记录，访谈内容包括业绩提升，同事关系，客户评价等。

（3）最终结果

根据最终考评成绩来看，人事部认为这次培训是成功的，并上报给领导层。但是经过两个月，根据各部门提交的业绩报告，领导层发现受培训的员工业绩并没有明显上升，员工不胜任工作的情况依然存在，通过私下了解受训员工，发现员工对这次培训的反响并不好，并且没有传达对培训内容和方式意见的通道。这与人事部做出的培训效果评估结果大相径庭。可以说这次培训效果评估是失败的。

三、S公司培训效果评估面临的问题

1.评价方法单一

S企业的员工培训效果评估方法比较单一，主要依靠考试、主管评价。考试只是在培训后进行成绩测定，没有任何的参照，内容单一，不能完全体现培训的作用。而主管评价容易受到个人情感的影响，减弱了评估结果的有效性。

2.培训效果评估主体安排不够科学

评估主体缺乏客观性，部门主管具有“护短”心理，对手下员工往往难以客观评价，并且有的主管对培训的重要性认识不清，对培训的重视程度不够，对培训员工没有给以适当的机会磨练表现。

3.沟通途径不畅

学员是参加培训的人员，但在S公司的培训评估中，却没有能够直接听取员工意见的途径，员工的意见反馈不能及时上传下达，很容易导致员工不满情绪滋生，公司也不能及时了解员工所想。

4.没有形成科学的评估指标体系

培训效果评估工作流于形式，重视培训形式和内容，忽视培训效果评估，没有系统的评估指标体系跟踪和深入分析员工培训后在工作岗位上的行为表现和业绩的改变。评估内容单薄缺乏，仅以笔试测试是远远不够的，没有后续的评估计划跟进，无法全面的统计员工的业绩变化。

四、以柯式模型重新架构S公司培训效果评估体系

针对上述问题，因S公司属于中小企业，人员流动率比较高，受此和资金、公司规模的限制，原本的培训效果评估简单而不规范，做出的评估不正确，而柯式模型是现在应用最为广泛的培训评估模型之一，层次分明，结果显著，适合S公司培训效果评估的状况。因此可以通过应用柯式模型，按照以下步骤开展培训效果评估：

1.反映评估，用问卷浅评培训效果

此层次评估属于及时评估，收集的是评估问卷。解决学员没有途径反馈意见、沟通途径不畅的问题。反应层评估主要是通过对受训者反馈信息的汇总，如对培训內容、培训教师、培训方法等进行评价，得到第一手资料，进行数据分析。

2.学习评估，用考核量化培训效果

该层次评估也是即时评估，在培训完成后收集笔试试卷、实际技能或方法操作考核成绩，解决评估方法单一的问题。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训结束后知识与技能进行测试，以了解受训者在培训中知识的掌握情况。

3.行为评估，变”所学”为“所用”

行为层的评估是要确定参加者通过培训在行为上发生多大程度的改进。可以通过对学员进行正式的业务测评或者非正式的方式如观摩等来进行。这一阶段的评估需受训者回到工作岗位后实施，这一评估要求与参加者共同工作的人员如同事、客户和上级等参加。

4.成果评估，”学以致用”的组织评估

成果评估属长期评估，需建立长期科学的培训评估体系。培训管理人员根据培训前及培训后的业务数据，建立起培训价值证据链（一条清晰的从培训指向组织收益的因果链条）以显示培训给公司业务带来的价值。

参考文献：

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