“战略共创型”工作坊的设计与应用

盛 湘

（石油化工管理干部学院，北京 100012）

“战略”是一种基于现在对未来的思考，当一个新生组织诞生、新兴产业兴起，组织需要对未来发展做出长远规划或面临转型时，多数企业或组织会选择在调研之后将企业战略交由某一部门去负责，按“高效决策定律”，决策承诺度此时已经在某种程度上降低了。今天，处在“VUCA”时代下的组织将面临越来越多的困惑，领导者更应当考虑让执行战略的核心成员在制定战略的过程中发挥最重要的作用。“战略共创型”工作坊(Strategy Facilitation Workshop)，简称SFW，就是通过带领大家思考和探讨组织发展与组织变革过程中的核心问题，最终实现战略或变革策略的制定。处于组织生长和发展的不同时期，“战略共创型”工作坊可以细分为“战略规划”工作坊和“组织变革”工作坊。

1 “战略规划”工作坊

“战略规划”工作坊侧重于谋划组织的发展、规划长远目标，以及策划产业发展，该模式借鉴了国际引导大师迈克尔·威尔金森(Michael Wilkinson)提出的驱动力模型（图1）。

图1 “战略规划”工作坊设计思路

以华北油气分公司勘探开发研究院未来五年发展创新工作坊（以下简称“华北工作坊”）为例，该工作坊旨在提高研究院基层领导干部的大局意识、责任意识和创新意识，进一步解放思想、深挖改革潜力，共同谋划研究院未来五年发展战略。全院中层领导干部、专家、主任师近60人参与其中。“十三五”期间，研究院将面临组织结构、岗位编制、激励考核等多方面改革，创新工作坊为研究院改革的顺利开展统一了思想、铺设了道路、提供了强有力的支撑。

2 “华北工作坊”的实施步骤

2.1 第一阶段：评估现状

评估现状最典型最常用的工具就是SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁。在“战略共创型”工作坊中，推荐运用DM-SWOT，即驱动力模型下的SWOT分析。相比传统SWOT，DM-SWOT更强调组织内外部因素，从内部因素来看，无论是当前的，还是未来的，如果是正面的就是优势，如果是负面的就是劣势。外部因素同理。

DM-SWOT的最大特点就是对观点界定属性和影响。例如，在“华北工作坊”中，团队共创结果之一“职工队伍团结”，按照传统SWOT，这就是当下组织的优势，但在DM-SWOT中，这只是组织具备的一个属性。对属性理解方式的误差，很有可能导致后续策略的错误。同事关系好、上下级信任度高、工作环境愉悦、工作效率高等都可能是“职工队伍团结”对组织产生的各种影响，所以必须准确界定其影响，团队才可以聚焦内容，突出重心。上述“职工队伍团结”这一属性，经过讨论将优势定义为 “职工对领导决策接受度较高，思想统一，有助于下一步研究院体制机制改革的推进” 。劣势、机会和威胁同理。

2.2 第二阶段：共启愿景

第一步，明确战略方向。谈到畅想未来，很多人会想到借助AI（欣赏式探询）的DREAM（梦想）环节，但作为组织愿景时，AI最突出的问题就是谈话还多停于头脑，随着越来越多的一己之见表达出来，愿景就开始变得愈发虚无缥缈、很难落地，不符合时代的要求，不能做到客观真实的反映。所以，许多资深专家在运用AI的同时，会借助U型理论。要做好这个环节，除了熟练掌握AI和四级聆听，更需要大量的实践磨炼。引导师还可以借助“愿景树”“愿景卡片”这些形象化的工具给团队做可视化练习，帮助团队找出“愿景元素”。“愿景元素”在本质上就是战略方向的定义，有足够实践经验的引导师在这个环节可以根据行业性质快速完成分类，并带领团队完成每个目标区域的描述（见表1）。

表1 “华北工作坊”的战略方向定义

第二步，提出使命和愿景。战略方向是宽泛目标，而不是具体的衡量标准，如果在确定了战略方向后，带领团队先去讨论一下“我们这个组织为什么要存在着”这样的话题，定义组织所肩负的使命，会让成员对团队和组织的认同感增强。当带领着团队共同思考并最终写出“我们的使命”时，将极大地唤起团队成员的使命感和主人翁意识，团队成员终于跳出那个“小我”，用“大我”来思考组织的问题，于组织、于团队、于个体更是一个质的飞跃。之后，将组织完成使命后未来可能呈现的状况或会给社会带来的影响准确描述出来，即完成对愿景的陈述。此时的“愿景”更在意是否清晰和易于理解，团队是否已达成共识，无需考虑太多辞藻的加工与修饰。

第三步，制定具体目标。制定具体目标是相对比较困难和耗时的工作，目标的制定要尽可能符合SMART原则，即具体、可量化、可实现、相关性和有时限。具体，很多目标最终无法衡量，多是因为不够具体，越具体就意味着越靠近可执行和操作层；可量化，就是要尽可能明确指标，以便于衡量比较；可实现，制定目标的根本目的是为了实现目标，如果目标定得过高，团队反而易陷入心理学中的“习得性无助”，过低，则不会起到激发士气的作用；相关，即目标须与战略方向相关；有时限，规定好时限，上下级、团队成员才可以对一件事情的重要程度和紧急程度达成一致。表2部分展示了“华北工作坊”中对于具体目标的描述，符合SMART原则。

表2 “华北工作坊”的具体目标描述

2.3 第三阶段：力场呈现

当团队回答了“我们现在在哪儿？” “我们要去哪儿？”就开始迫不及待地想办法找措施了，但一些真实的实践案例显示，这样出来的办法和措施很多时候还不足以支撑行动，一旦要执行会发现面前还存在着这样或那样不可逾越的障碍，或离目标仍有很大的甚至难以企及的距离。所以，只有为团队清晰呈现当下的核心障碍和成功所必须具备的条件，才能让团队集中在实现具体目标最重要的策略上，即“力场呈现”。实践经验发现，团队在做力场分析时易进入两个误区：

其一，团队找到的障碍和成功因素摆脱不了DM-SWOT的分析结果。主要原因是对DMSWOT四个区域的理解有失偏颇，甚至很多人经常把机遇、威胁与挑战混为一谈，引导师在过程中很有必要做出概念上的澄清。另外，DMSWOT的主要目的就是现状评估，现状评估就是摆客观存在的事实和现象；而在力场分析里，障碍指的是目前存在的或潜在的阻碍具体目标实现的、需要克服的挑战。成功因素指的是必须创造以达成具体目标的关键条件。这两个概念都是针对每一个具体目标而言的，指向性非常明确。

其二，实践中常常把一个要点既当作关键成功因素，又当作障碍。这种情况发生的时候，引导师要切记力场分析的目的是为了让团队集中在最重要的策略上，如果这个观点既可以列为成功因素也可以列为障碍，那引导师就要依靠经验帮助团队把它放到最合适的那一组当中。

2.4 第四阶段：作出改善

此时，团队就真正进入想办法找措施阶段，并已有了明确的目标导向，而且符合现实情况，富有可操作性。思维导图、世界咖啡、六顶思考帽、甚至逆向思维都可以在该环节配合使用，起到质疑补充、循环改善、促进共识的目的，这些常规工具的使用此处不再赘述。

到此，作为一个“战略规划”工作坊已圆满收官。如果再继续深入到措施的执行，以及在执行过程中如何监管和改善，直至目标的达成，即“组织生长”，可以跟进“问题解决型”工作坊；抑或执行过程中，因为环境的改变和新形势的需要，组织将面临转型发展，即“组织变革”，可以跟进“变革管理”工作坊。

3 “变革管理”工作坊

图2 “变革管理”工作坊设计思路

“变革管理”工作坊侧重于组织变革和转型发展，该模式借鉴了国际变革管理委员会研究成果，设计思路如图2。以“精细化工产业发展与体制改革创新工作坊”（以下简称“精细化工工作坊”）为例，此次工作坊以“复盘+变革管理”为主线，共有22名来自企业的技术专家和技术骨干参与，考虑到精细化工当前现状更需要打通包括试点单位在内的各企业内部改革“关节”，所以采取了“变革管理”工作坊中的“变革影响分析”和“变革准备度分析”。

4 “精细化工工作坊”的实施步骤

4.1 第一阶段：变革愿景

此处的“愿景”与“战略规划”工作坊中的“愿景”不同，战略规划是立足组织当下的内外部优势、劣势、机遇和挑战，从事物发展的角度去积极、理性地畅想；而在变革管理中，“愿景”要体现出变革的核心变化点以及核心收益。所以，变革愿景，首先要给团队一个令人信服的变革理由，让团队明晰目前的机遇、风险、后果和收益。如果变革缺乏令人信服的理由或者被利益相关方认为是不必要的，变革就会面临缺乏承诺甚至被抵制的种种风险。

通常来说，变革管理的项目需要有涉及此次变革的“高管”介入（这里的“高管”取决于变革项目的大小）。在启动阶段，“高管”需要陈述变革项目对于组织战略的支持，要给团队以危机感。团队要从高管的讲话中去记录和分享那些变化点，从而采取建模、分享、团队共创等，发现价值点。这些价值点即“愿景元素”，团队需要根据这些元素，设计出具有画面感，简单、聚焦，并与组织大目标连接的变革愿景。同时，引导师可以为团队提供与愿景元素相关的图片和信息，有助于团队锚定一个隐喻故事或绘制独特的愿景，来增强愿景的画面感以易于解读。如果这个阶段“高管”未能积极介入，引导师带领团队开展现状评估是必不可少的环节，让团队回顾组织从“过去”到“现在”的历程，亦能帮助团队充分认识到变革的必要性和迫切性。

4.2 第二阶段：变革分析

第一步，变革影响分析。变革影响分析是在向人们解释组织为什么陷于当下这种处境以及面临哪些风险，可以采取宏观因素分析和微观因素分析。宏观因素分析是针对变革以及变革推动群体的初级分析，需要收集参与变革部门层面的信息，以确定在变革中，哪些部门或者团体会受到更大的影响，这些影响体现在哪些方面，识别出变革项目中最应该关注的人群；微观因素分析是评估利益相关方都是如何受到变革影响的，以及在不同区域内变革的影响程度，这有助于决定变革工作的规模、范围、耗时和复杂程度，这些信息对于制定团队或者部门的变革计划至关重要，也有助于管理变革的风险和阻力。

在“精细化工工作坊”中，团队首先通过复盘对现状进行了梳理，探讨了愿景，确定了从“当下”到“未来”的7个核心影响领域，即“领导力、愿景、组织架构、管理幅度、知识技能、人员安置、绩效指标”，在每个影响领域之下，明确核心干系人，及其需求和可能承担的风险。

第二步，变革准备度评估。我们必须承认，在组织中最先发现危机的一定是领导层，但由于今天大部分的组织还不擅于将变革管理伴随组织发展，所以经常可以看见，在变革来临时阻力重重，变革过程中行进缓慢。造成这种现象的主要原因之一是领导层与基层对于变革的理解还存在极大的偏差，变革准备度评估就是对变革成功所需要的条件、态度和资源准备情况进行评估，判断组织是否已经为变革行动做好了准备。

通过变革准备度分析，可以识别出组织对于变革的理解、认识程度距期望值存在重大弱项，以及变革领导者个人的技能、期望、态度与组织整体看法之间的差距。可以对变革历史开展评估，寻找组织变革历史中的亮点；可以针对变革领导人评估，检测他对于变革的支持程度；也可以对参与变革的核心团队开展评估，掌握他们当下的状态和对变革的态度。多次实践证明，越是纵向型的团队，冲突会暴露得更加明显，这对组织及时调整变革进程、缩小认识差距很有帮助。

“精细化工工作坊”从评估结果上发现，“组织的领导有很强的意愿来优化现有的业务流程”、“组织的领导和管理层已经将公司的远景转化为一个发展计划”得分明显偏高，而“组织的领导愿意直接面对那些不支持变革的人员”“员工相信本次变革项目的实施符合组织的战略目标”得分最低，这说明，员工对变革有意愿、有期待，但明显缺乏变革的目标和路径，这种结果在很大程度上反映着作为上层建筑的变革发起人还存在重大弱项。

4.3 第三阶段：变革策略

变革策略就是回顾变革愿景、变革影响中的影响和风险，制定出能够化解或者降低风险的策略。作为变革策略来说，尤其强调创造性想法，因为变革本身就是驱动一个可持续的转变。

变革策略的第一步，是要将变革影响分析和变革准备度分析的问题整合，合并风险类型，最后以QBQ的方式提出。QBQ问题的呈现方式很巧妙，所有问题中包含了“我”字在内，问题的中心词都放在了行动上。比如，“精细化工工作坊”中，团队成员提出了“我们如何帮助生产负责人得到相应技术上的支持”“我们如何从组织层面优化现有的工作流程”“我们如何将精细化工业务发展变革愿景清晰化”“我们如何设定精细化工业务发展的具体目标”……可以看到，前两个问题的回答可以直接具体到行为，后两个问题是需要理解的。当我们想去将精细化工业务发展变革愿景清晰化的时候，首先就要试图站在团队的层面去深刻理解愿景，并达成高度共识，这个过程本身就是在清晰化，而不是过去领导自己认为的清晰，思考角度明显发生了变化，但无疑更有利于解决问题。所以，提出更好的问题，就会获得更好的答案。

接下来，引导大家利用发散思维和创新思维来开发各自的变革策略，过程中可以寻求不同的观点和创新关系来不断生成新的策略，将变革策略形成创意群，再发展到策略领域，最后，根据提供的材料拟定新战略行动，将战略实施的过程和成果具象化呈现。

4.4 第四阶段：变革行动

变革行动强调了行动对变革的推动。变革的成功是每个人在行为层面上的改变，这个改变从每个人承担变革责任开始。行动方案的制定可以在工作坊中继续完成，也可以在后续的几天内，根据业务重新组织行动开发小组。行动设定要具体，行动计划表、商业模式画布都是不错的行动计划模板，可以根据变革的性质来选择。

[1] Sam Kaner &Lenny Lind. Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making[J].Publishing Hoese of Electronics Industry, 2016(04).