创建“全能型”供电所，推进供电服务体系建设

国网黄冈供电公司 湖北 黄冈 438000

正文：

1.管理的理念或策略；

国网黄冈供电公司把供电优质服务工作作为服务民生的重要载体，把确保人民群众用上放心电，满意电作为重要责任，努力践行国家电网公司“你用电，我用心”服务理念,切实解决服务客户“最后一公里”的问题,提升客户服务满意度。

按照管理理念的指导，我们的策略是：打造“业务协协同运行，人员一专多能，服务一次到位”的“全能型”供电所和“全能型”服务网格，整合抢修、服务资源，缩短管理链条，增强快速响应能力和服务管控能力。通过“全能型”供电所创建，完善基层六大服务体系：

强化基层班组建设，完善服务组织体系；打破专业“壁垒”和信息“孤岛”，依托大数据和基础信息融合，完善服务基础体系；在供电所设置综合班和服务专责，完善供电所服务指挥体系；实现营业厅的转型升级和高、低压网格组建设，完善服务执行体系；加强营销新业务的学习和培训，打造供电所服务支撑体系；通过服务过程和结果的考核，完善服务检查考核体系。

2.主要管理做法

2.1 强化领导、层层落实

按照国网和省公司关于创建“全能型”供电所要求，公司成立了以公司主要领导为组长，各相关部室参加的“全能型”供电所创建领导小组。各县公司和各营业所成立了相应的机构。形成了上有决策层、中有管理层、下有执行层的三级管理网络，各层级人员职责明确，做到了先行试点、逐级实施、全员参与、层层落实的局面，“全能型”供电所创建工作有计划、有步骤、有落实、有考核。

2.2 整合班组设置，完善供电服务组织体系

结合鄂电司农[2017]6号文要求，供电营业所设置二个班：综合班和运营班班，在运营班中中强化营配末端业务融合，实现生产、营销和服务工作的有机融合，在网格中实现营配合一管理。

实行低压综合业务的“一岗制”，如负责收资、查勘、表计安装及接户线搭接等级业务，打破专业壁垒，加强业务协同，实现了低压抢修、新装及电能表申校“一岗制”作业，工作效率大幅提高。

2.3 成立运营服务监控室，完善供电所服务指挥体系

在供电所综合班内安排运营监控服务指挥专责，供电所运营服务监控室是供电所日常生产经营工作的指挥中枢。实现95598工单和其它工单的统一派发，做到抢修信息统一归口、营配、城乡抢修一体化；通过营销系统、集抄系统、线损管控系统、稽查监控平台对抄表质量、失流、失压情况、实时线损、台区异损、电价执行等方面进行监控，监测范围覆盖供电所各个台区和终端用户的完整管理链条，发现问题及时下达整改工单，相关责任人进行整改，行成闭环工作格局。营销管理实现从结果管理向过程管理的转变，从线下管控向线上管控转变。

2.4 加强业务培训，完善供电服务支撑体系

努力培育“一专多能”的复合型员工，供电所要创造条件开办营配一体、形式多样的员工培训室。加强培训，提升能力。

2.5 做实服务前台和前端，完善供电服务执行体系

2.5.1 开展营业厅的转型升级，提升供电窗口前台服务水平

按国网公司营业厅转型升级要求，建立集营销、服务和体验三项功能于一体的新型营业厅。设有营业区、智能用电体验区、电力新业务推介区和金融服务区。客户可在这里亲身体验各种便捷的网上缴费，感受互联网给我们带来的智能用电服务体验。

2.5.2 打造“全能型”服务网格，实行“台区经理制”，夯实服务“前端”

供电服务的难点在“最后一公里”，打造“全能型”供电所，建立以“红五心”为引领的服务网格，在全市成立3050个服务网格，每个网格中要有一名低压维护人员和一名营销人员，两人工作互相配合，业务相互合作，在网格中实现生产、营销和服务工作的有机融合，打造营配合一的“全能型”服务网格。

建立“一个网格”，做到网格设备有主人，每个网格中的用户有对应的服务经理，每个台区经理负责“红五心”服务网格管理落地，实现“台区经理制”与“红五心”网格管理的深度融合，实施融生产、营销、服务为一体的“台区经理制”。

2.6 加强服务监控，完善供电服务考核体系

公司成立供电服务体系创建工作考核小组，从严考核。建立创建工作长效考核机制，与公司的绩效管理有机衔接。通过建立“指标分解、责任到人，定期检查，从严考核”的监督考核机制，实现用指标评价管理，用业绩考核工作。每月对工作开展情况进行通报，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好工作氛围，有效提升供电服务体系创建水平，通过重奖重罚的激励手段，达到促服务指标优化、促管理提升的目的。

3. 专业管理存在的问题。

“全能型”供电所创建和供电服务体系完善，是一块硬币的正、反面，如何实现两件事情的统一和协调。需要把供电所的创建过程和服务体系的完善过程进行无缝衔接；需要量化了供电服务行为和过程管理，通过技术手段进行提前监控和事后考核，需要强大的软、硬件支撑，在数据流转和处理方面，需要建立数据校验规则和机制，实现数据流转过程可视化功能。同时对服务工作各环节提出了更加专业化要求。从前期工作看，还存在一些不足。一是无法做到每项业务提前监控，人为因素仍然存在；二是各基层单位基础条件、人员结构差异较大，执行能力有待提升。

4.今后的改进方向

继续加强营配调数据贯通，提升数据的真实性和准确度，提高台区运维终端建设，实现可监控、具有重合闸功能；二是继续提升营业厅转型升级，扩展供电服务新业务，增加营业厅的营销服务能力，大力开展家电推广活动；强化软、硬件支撑，建立数据校验规则和机制，实现数据流转过程可视化功能；狠抓基层、基础、基本功，全面加强人员培训，达到人员一专多能的目的。