大型煤炭企业永续精益管控体系的研究与实践

文 / 杜国柱 贺卫军

精益管理是指企业通过长期不懈的努力，识别现有生产系统、管理环节与精益管理要求的差距，找出所有的问题，或假设可能存在的问题，使用先进管理工具改进熟悉和惯于使用的粗放管理模式，不断提高企业创效能力。

企业永续发展是指企业在通过持续学习和持续创新活动，形成良性的成长机制，企业能够实现经济效益稳步增长，企业运行效率不断提高，企业规模不断扩大，在同行业中的地位保持不变或有所提高。

资源型企业要获得长久的生存、发展和壮大，必须走永续精益之路，即在促进社会发展、资源有效利用和保护环境的基础上，以持续发展为核心，注重以人为本，积极响应国家相关产业政策，不断用创新发展的理念来推动企业进步，利用先进的经营理念和体制来建立有效的管理机制，提高管理者的素质，提升员工的技术水平和知识结构，构建先进的企业文化，吸引优秀的人才，不仅实现企业的目标和利益，同时最终实现企业、社会、自然的和谐共存。

一、永续精益管控体系的目标

永续精益管控体系的目标可划分为近期、中期和远期三个阶段。

1. 近期目标：健全的财务管理体制

公司财务治理的核心是财权配置，而比财权配置更关键的问题是建立健全激励与约束相容的财务治理机制，两者分别从动力机制及制衡机制保证财务治理效率的提升。为提升企业财务治理效率和提升企业价值创造能力，煤炭企业的财务治理框架为：以财权配置为核心，以资本结构为基础，以业绩考核为抓手，以财务内控为支撑，以财务信息披露为工具。

2. 中期目标：竞争优势的继续保持

企业低成本与产品差异化是企业获取竞争优势的主要来源。煤炭企业的产品标准化程度高，故规模经济效应带来的低成本是主要的竞争优势来源。要长期成为煤炭行业的引领者，除了成本优势外，需要建立差异化优势，如为客户提供定制化产品(如清洁煤炭系列)，或煤炭生产运营模式输出等。

3. 长期目标：永续精益发展

加强环境保护，建设生态矿区，以“开采一次性煤炭资源，建设永续利用的生态资源”为原则，坚持采前防治、采中控制和采后修复，提高矿区植被覆盖率，实施矿区污（废）水收集、处理、循环利用。持续创新煤炭生产作业和组织方式，提高资源回收率，提高矿井安全生产水平。

二、永续精益管控体系的整体架构

永续精益管控体系由五部分组成，如图1所示最下方为基础层，主要由智慧资本与其下方的支柱所构成，接着是代表运营流程的地面层，之上是经营哲学层，其上方是战略目标层与长期目标层。

最上层是公司的长期目标——永续发展，接着是中期的战略目标——成为世界煤炭企业的引领者。长期的永续发展目标在顶层，体现公司在追求价值创造的同时，承担社会责任与环境义务。实现永续发展目标，依靠中期的战略目标与竞争优势。

中间部分是地面层与经营哲学层，地面层是公司的运营管控目标与方式，以及支撑中长期优势来源的经营哲学与其三大支柱。要实现中长期的战略与永续发展目标，必须培育优秀的干部与员工队伍，进行持续改进与创新，与各利益相关者和谐发展，进而形成以人为本、精益求精、和谐创新的企业文化。在企业文化下方是运营流程的目标与推动方式，这一部分的核心是健全的财务，也是最主要的短期运营目标。外围则是与各利益相关者的互动目标。

基础层由人力资本、组织资本与关系资本构成。人力资本项目的推动计划与机制主要有教育培训，强化结合与吸收能力；组织资本项目的推动计划与机制主要有强化研发创新，信息化与大数据分析；关系资本的推动计划与机制为内部市场，职能服务共享等。这三大项目都需要好的绩效评价制度来维持与推动，因此将绩效评估最适化列为最中央的主要桩柱。

图1 永续精益管控体系架构图

三、永续精益管控体系在大型煤炭企业的实践

永续精益管控体系突出战略性财务与管理控制，构建一个能有效整合运营管理、战略管理与永续发展目标的管理控制与绩效评价系统。具体依据公司的愿景形成战略，转化为战略地图、战略计分卡与战略性支出，形成具体预算及其目标值，设定出恰当的绩效评价指南，利于执行过程中的追踪管控与分析。公司通过战略与运营监控，全面预算管理，精益成本管理，全资产精细化管理，资金集中管理，统一税务管理，经营管控能力评价，按照“以价值管理为纽带，以成本管理为中心，降低财务风险，提高精细化管理水平，促进公司价值创造”为目标，实施集预算、控制、分析、考核、决策为一体的多功能、全方位的经营管理。

公司在进行运营规划时，探索以作业成本分析(ABC)为基础，以形成成本管理与改善计划 (ABM及精益成本管理)，进而编制预算(ABB)，构建全面预算管理制度，并进行统一税务管理规划，在执行过程中依据绩效评价指南及其目标值进行监控与考核，定期进行运营讨论与战略分析，了解各项营运与投资计划的实现情况与效益，进而持续改善行动。同时，通过资金及资产的精细化管理发挥财务资源的最大效益，有效管控成本。

1. 战略监控和指导

企业通过持续监控和调整运营活动以实现战略目标。企业核心的战略监控和指导机制是一套结构化的会议，会议主要是回顾企业的运营和战略，并根据需要调整和改变战略。这些会议是管控体系中的反馈和控制阶段，这些不同的管理会议是战略实施流程中的检查和行动部分。企业战略监控和指导主要包括运营监控与回顾和战略监控与回顾两个部分。

运营监控与回顾会议的重点在于检验近期的部门职能和财务绩效，提出并讨论需要马上解决的问题。企业典型的运营监控会议是对实际的月度财务绩效和预测的季度财务绩效进行回顾，接着重点讨论如何通过定价、降本等手段消除实际数据与预测数据之间的差距。

战略监控与回顾会议的重点是检验各个单元绩效评价体系中的指标以及行动方案完成情况，评价战略实施的进展情况，分析存在的阻碍和风险，进而进行战略调整。

企业战略调整会议重点讨论当前的战略是否可行，根据目前收集到的指标情况确定以前所作的战略假设是否依然有效。会议还要评价竞争和政策环境发生的变化，并讨论新的创意和机会，帮助企业实现新的增长。

2. 全面预算管理

永续精益管理体系，要求公司在全面预算管理方面，按照生产经营活动事前目标制定、事中过程监控、事后绩效评价机制，实行生产经营全员、全过程、全方位精细化管理，构建预算、控制、分析、考核、决策为一体的多功能、全方位预算管理信息平台，实现由财务预算到战略预算的转变。在预算编制过程中，围绕集团公司设定的目标，通过资源配置，突出公司资源导向，优先保障核心业务和战略重点，并且通过预算执行的过程控制确保各项业务沿着集团战略的方向推进。煤炭企业应建立、完善全面预算管理机构、部门单位职责和预算分解、编制、审批、调整、考核等日常管理工作。

3. 精益成本管理

精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成的成本管理理念。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，达到企业供应链成本最优，从而增强企业竞争优势。

在公司、煤矿（中心）、区队、班组四级成本核算体系的基础上，搭建成本精益化分析平台，依托全面预算系统、ERP系统和班组核算系统，构建多维分析模型，通过关键指标评价来透视经营过程，从财务数据垂直钻取到业务数据，帮助管理层科学决策。成本精益化分析平台包括集团层面的总体分析，矿井的生产、成本、人工等指标分析，寻找问题根源，采取措施改进业务活动。

4. 全资产精细化管理

按照“横向部门协同、纵向分级管理、资产管理全覆盖”的原则，在公司范围内实施全资产精细化管理，对公司有偿使用设备、非有偿使用设备、车辆、IT资产、房屋构筑物、生物类资产、大型部件、低值易耗品、周转材料共九大类资产，覆盖公司全部单位，以资产管理制度、流程、系统平台（EAM系统及PM设备管理）为支撑，实现全部资产实物、台账、价值管理的有效协同，利用有限的人力、财力、时间完成资产从购置、基建、调拨至报废的全生命周期管理，实现资产在其生命周期内的价值最大化，最终实现国有资产保值增值。

5. 统一税务管理

企业税务管理的目标是规范企业纳税行为，合理降低税收支出，有效防范纳税风险。公司在财务部门内建立专门的税务机构，统一负责公司税务管理、协调和咨询工作。各基层单位业务部门负责主管业务的税务风险管控，基层财务科室负责提供相关税务专业支持。业务部门与财务部门协助共同防范税务风险。通过税务信息交流平台，在公司一定范围内共享涉税信息，包括：税务登记、税务变更资料、年度及月度纳税情况、年度税务分析情况、税务稽查和补交税款情况、发票领购和使用情况、增值税进项税认证抵扣情况、关联交易情况等。同时整理国家最新税收法规、税收稽查案例、税收筹划建议、税务重大违法违纪案例，对具有普遍性的问题及时下达文件，各基层单位参照整改。

6. 资金集中管理

公司对分支机构、子公司的资金实行资金集中管理，对全公司日常资金收付通过内部银行和ERP系统银企直连模块进行，使用拜特资金管理系统进行资金的计划和预算管理，使用电子汇票系统进行银行承兑汇票管理。在公司财务印鉴管理、票据管理、ERP系统资金支付权限、Ukey管理、落地支付管理与密码管理等方面建立内部控制制度，实现公司资金安全运行。

7. 经营管控能力评价

经营管控能力评价体系以公司战略为导向，以价值创造为统领，对公司组织管理、生产管理、人力资源、预算管理、资产管理、成本费用、资金管理、信息化建设和经营业绩九大价值驱动因素进行评价。该评价体系将经营管控能力的提升视为实现公司管理高效率、高效益的重要途径，在全覆盖、全过程管理模式下将管理层级责任与业务体系有效结合，采取科学的评价指标从不同维度对各单位管理职能的执行情况进行全面分析。提供有效衡量与检测各单位经营管控能力的方式和工具，推动各单位持续优化经营管理，强化内部生产组织，全面提高综合管理能力，为公司经营目标的全面实现提供有力支持。

经营能力评价体系由九大要素、关键流程、关键任务和关键活动组成，通过成本费用的控制与节约， 提升公司经济效益。

成本费用：公司在生产经营过程中按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸多要素进行规划、控制，将料、工、费等成本项目耗费控制在计划范围内。

三大标准——规范、领先、卓越；

评价方法——制度流程、业务指标、参数定额、绩效考核；

评价指标——指标落地；

公司/二级单位级——管理制度；

责任部门——谁管理，考核谁；谁管理，谁考核。

公司经营管控能力评价体系应用中能够实现从评价实施—问题诊断—建议提供—跟踪反馈—再评价的闭环理念，为经营管理的改进提供持续支持。如图2所示：

图2 经营管控能力评价体系流程图

四、永续精益管控体系在煤矿的应用

永续精益管控体系在煤矿的具体应用，是在煤矿推行“CPOS”管理模式，具体是对生产管理（Production）、经营管理（Operation）、体制建设（Structure）三大领域，涉及煤矿考核管理指标采用“横向到边、纵向到底”（Cross）的方式进行全面覆盖和分解，实现对各项生产经营工作、任务目标的完成过程和结果进行精确管控的管理体系。“CPOS”管理体系，将煤矿管理具体化为生产管理、经营管理和体制建设三大管理领域，以“横到边，纵到底”为核心思想形成“全向管理矩阵”，实现从每个业务体系看，不同管理层级在每个管理周期内的指标全分解；从每个管理层级来看，不同业务体系在每个管理周期内的指标全分解；从每个管理周期看，不同管理层级在每个业务体系内的指标全分解。

生产管理领域包括产量、进尺、质量、劳动生产率、作业环节的分解、劳动强度、岗位技能等；经营管理领域包括财务管理、物资管理、人力资源管理、资产管理、设备管理、成本、收入、利润管理、资金管理等；体制建设领域包括机构设置、职能划分、制度建设、政治保障、考核与评价、劳动纪律等形成管理指标库。

将管理指标库赋予量化标准，形成考核指标库。考核指标分为三类：“业务与质量考核”包括有效工作量、出勤指标、劳动生产率、工作质量等指标；“财务指标考核”包括材料费、人工成本、电费、修理费、七项费用、矿务工程费、折旧待摊费用、财务费用、收入、利润等指标；“管理类考核”包括安全管理、财务管理、经营管理、人力资源管理、政治保障、设备管理、技术管理、调度管理等指标。

得到上述考核指标库以后，通过煤矿激励约束机制和政治保障机制，保障管理体系的落地。

根据全向管理矩阵方法，公司总部从战略层面针对生产管理、经营管理、体制建设三大领域对矿井下达指标；公司从风险防控的角度出发，预留部分指标后向矿下达指标；矿领导班子根据不同业务向副矿长分解并下达指标；各分管副矿长进一步将指标分解下达至其所管理的部门、区队；各部门将指标细分至个人，区队将指标细分至班组之后，由班组再细分至个人。整个管理架构实现“从上往下看，谁管理考核谁；从下往上看，谁管理谁考核”。

与此同时，根据管理层级的逐级深入，管理指标也由最顶层的三大管理领域逐级细分至各项业务关键点，由业务关键点逐级细分至领导班子层级、部门/区队层级，最终至班组/个人层级。通过上述各领域、各层级的分解，做到“人人头上有指标，各个领域重管控”，实现“横到边，管理领域全分解；纵到底，指标逐级收缩”的管理体系。

煤矿内部将区队、部门定额工资切块，对区队、部门实行“千分制”达标考核方式，考核结果应用于煤矿内部工资分配、员工评先创优中。全面开展全员绩效考核，采取员工月度绩效考核、全员绩效积分管理，员工绩效考核及绩效积分结果应用于员工评先创优、后备干部选拔、职务聘用、职称评聘、技能等级聘任、员工业务培训等方面。

大型煤炭企业走永续精益发展之路，通过体制机制创新，将促进社会发展、资源有效利用和保护环境相结合，实现企业与社会、自然的和谐共处，最终实现企业的长久生存、发展和壮大。