在转型升级中把自己玩死

上个月，我受担任顾问的研究院安排，担任了一个政府调研项目课题组的现场组长，领着专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况，并给政府提供转型升级的方案建议。

这一个月可给我忙得够呛，连座谈带参观诊断，每天至少4家企业，多的时候有一天9家。从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料，到食品饮料、服装制造、图书印刷、软件电子，还有创业孵化器，基本跑了个遍。

上周我数了一下，这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了。老实说，我自己也挺惊讶的，看来我学历虽然没老专家们高，但好歹比他们勤快，因為他们在空调间里陪领导开会的时间，我都在工厂里听企业介绍经验教训。

走得多，见得多，感慨也不少，尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋。成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。

按照马云的说法，成功经验各有不同，失败教训总是相似。这篇文章我就说说，制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。

很多制造企业就像一个巨婴不是大笑就是大哭

当你是个乞丐的时代，千万不要吹牛，假装自己是皇上，给爷来个御厨，因为它会在你心里构建一个虚幻而美好的未来。吹得时间久了，别人没信，你可能反而把自己骗信了。

我走过的一千多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱、拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！

于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改做机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台。天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。

很多人以为传统企业不懂互联网，按照我的经验，工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白，因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊3个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看，乱七八糟、一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有。你只要问一句，他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”。

所以我觉得，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，越是挣扎，网子勒得越紧。所以现在越来越多的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活得还好一些。而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，这是另一种作死。

中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座，热血沸腾的时候，一拍脑袋可以豪掷千金。我就见过一个做钢管的公司，给员工连个口罩都不舍得买，却扔几千万去开发APP互联网平台。这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守，你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人，跟政府抱怨给员工上社保太贵、环保检查太严之类的，高呼“实业难做”，企图让政府出手救他。

坚守实业就是烂企业最后的护身符。我见过一家企业根本没有技术可言，靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家。当年靠着关系辉煌过一段，但是车间管理一塌糊涂，帖个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国家民族的救星，站上了道德制高点。

中国很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今人人都在谈转型升级，但我看到的是，真正能够转型升级的少之又少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。

我这次调研的企业中有两家食品制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但是我在里面用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业，老板是上世纪60年代才去的日本。

这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢？

我们看看细节，那家日资企业的每一个地方，哪怕是维修车间的工具，都摆放得整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”。

你别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致，这显然是全员参与的结果，这就是企业文化的力量。

咱们的企业往往觉得企业文化是虚无缥缈的东西，管理就是领导一个人的事。领导当然只能关注到大面，细节他顾不上，而员工觉得管理跟自己完全没关系，自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差，可就是差一点文化，这个一点，其实就是十万八千里。

所以我一直呼吁，中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴。破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。

一个企业贸然转到全新行业失败是大概率事件

几年前的一次走访，去的是一个老朋友的企业，做轮胎设备的。他给我介绍自己转型升级的经验，讲了一堆“互联网+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、带有互联网思维的医院。

回来后我在网上买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，这兄弟不明就里，我也没多做解释。后来他投了重金的医院没搞起来，亏了不少钱，再见面说起这事儿，我告诉他当时送他字典，就是想让他自己查查那个词是什么写的，是“转型”，不是“转行”。

一个企业贸然转到全新的行业，既没有行业经验，又没有客户基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己最熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业的痛点是什么，才能够针对这些痛点找到有效的解决方法。

有人肯定会说，你也转过好几次行啊。我必须得告诉你，首先我每次转行都是因为有一些现实的原因，不得已而为之。其次你只是看到我明面上的行业变了，但是没看到，我的内核——“扯淡”的能力始终没变，所有看起来的“转行”其实都是我自己核心能力的价值延伸。

比如谷歌做无人汽车，跨界颠覆，中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图像处理技术，图像和数据处理的技术正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。

你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器，因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境，把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中，判断这辆周围有几辆车在开，这几辆车的速度是多少，发生碰撞的概率是多少，从而进行快速运转。所以，谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图像处理器，而这原本就是谷歌的核心技术。

德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。

转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业，要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备，不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。

并不是所有人都要去搞什么互聯网、云计算、大数据、人工智能。你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界最好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊做小吃一条街，这才是真正在转型。

转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚，如果实在不明白，我也可以卖你一本字典，回家慢慢研究。

我们卖的是产品不是模式

这几年互联网行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给制造企业带来了一些不好的影响，这就是迷信“模式创新”。

今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。

线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少平台，用了多少种模式，自己的品牌和产品还是不值钱。

无论什么模式，热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌和产品。哪怕这些品牌的价格高一点，我们也能忍，因为他们能给我们信任。也就是说，最终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品能不能给客户、给消费者以信任感。

我曾走访过一家德资企业，叫罗森伯格，一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业，规模并没有多大，而我去的这家亚太工厂只生产一种东西——汽车上用的连接器。

我并不认为这东西有多高的技术含量，模式也很简单，生产之后卖给汽车企业。如果在国内，这不过是个乱糟糟的五金加工厂，而这家德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让自认很有见识的我都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节，但是那家企业居然一丝异味都没有，连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人很自豪地说，建厂十几年，没有污染过中国一寸土地。

它的逻辑和模式是什么？没错，它做的只是个小东西，在整个汽车生产链里，它占的成本可能千分之一都未必有，但是它的品牌认知度高、产品品质好，作为汽车厂商，不可能为了在这么个小东西上省点小钱，就买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门槛不高的行业，但事实上被替换的可能性极低。比如这家企业，在如今车市不景气的情况下，它还能维持每年百分之三四十的增长，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小东西做到极致，让你换无可换。这就是德国隐形冠军的“模式”。

中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前地狂奔，而忽视品牌和产品的建设。归根到底，我们卖的是产品，不是模式。

牛人是在一个特定时机平台和资源下功成名就的

这几年各种互联网转型培训班的忽悠，让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足：搞互联网转型靠自己原班人马是不行的，那咱们就找牛人来替我干吧。

如今的制造企业面临的一系列困境，很多老板想到解决方法就是找牛人。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。

不光是制造企业，连互联网公司也迷信这一套，前几年某视频网站就把这件事做到了极致。牛人进来，敲锣打鼓欢迎一番，在蜜月期打得火热，但新鲜感一过，发现好像没什么效果，于是马上反攻倒算，数落别人的各种不是，接着就在企业内部穿小鞋、使绊子、搞批斗，明里暗里各种敲打，最后，不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的，于是接下来就是漫长的撕逼，互相指责。

通过一轮又一轮的引进牛人大神，制造业的企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子。制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题的。客观地讲，牛人大神们可能是有不少大忽悠，但为什么偏偏都被你遇见了呢？当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候，这种结局就已经注定了。因为你要明白，牛人到底是怎么产生的。

很多制造业企业家的逻辑是这样的：一帮牛人（比如阿里巴巴十八罗汉）凑到一起，才能做成一件非常牛的事。所以我只要把这些牛的人挖过来，就一定能把我的问题解决了。

真相是：当年，在一个特定的历史环境下，一群普通人组织到一起，通过协作加上点运气，做成了一件牛逼的事，于是所有这些普通人都成为了大神。

所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的，而你的企业能够匹配这些资源给他吗？还有，你扪心自问，真的是想跟大神一起做一番事业吗？你其实只是看中他们的资源。

今天做企业面对的困难，从来不是因为缺少牛人，而是因为人的协作方式不行，也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你体制不行的时候，用一群牛人，还不如用一群怂人，至少他们不打架。

转型升级的第一步要学会破除自己的权威

前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙，老实说，他的产品还不错，我觉得挺有前途，企业规模也不算小，拿干股总是不吃亏的。但我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股份，也不参与他的业务了，因为我觉得帮他做事是浪费时间。

我只关注到一个细节，下午三个多小时的会议，除了我这个外人说了两句，全是他一个人在讲话。讲业务想法，讲发展方向，讲人员分工，整个公司的高管团队居然没有一个人说话。

这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活地干活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力的。两年过去，事实证明，这个公司发展果然不是很好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。

在很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会，成为他传授成功致富秘笈的函授班，这是制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。不可否认，传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展，依靠个人聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于，这种成功对于企业家自身的束缚，已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”，相信万变不离其宗，以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作，所以导致他们既看不到变化，也不愿意变化。

更可怕的是，这种成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统，也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验，改变就意味着威胁他们的地位。这股强大的保守力量，足以扼杀任何外来的新鲜血液。

这个时候，就算老板们痛下决心想要变革，也只能有两种选择，要么内部进行大清洗，清除元老，落下个无情无义的骂名；要么内部进行妥协，在新晋者和元老中间和稀泥。这能解决眼前的问题，但长远看必将引发更大的冲突。对于这些带着成功光环的制造业老板们而言，这是一种骑虎难下、進退失据的局势。

所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家而言，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环。这个过程很痛苦、很艰难，但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚，我们才能迎来更大的成功。