加强企业内部培训师队伍建设的思考

张树珍，张丽蓉

企业内部培训师（以下简称“内训师”）多来自公司各岗位骨干，实践经验丰富，熟悉企业的实际生产状况，能够对员工基本技术、技能和业务进行培训。越来越多的企业开始重视内训师队伍建设，以内部培训作为提升员工操作技能的有效支点，促进员工整体素质提升[1]。

以某制造企业为例：该公司现有员工1 050人，平均年龄为26岁，40岁以上的员工有50人。公司投产5年，具有中级职称的人数为32人，具有高级职称的人数为10人，且基本为总部外派员工。投产之初，大部分员工未接触过相关工作，员工的技艺大多源于公司总部派出骨干进行培训，学干结合是提升员工技能的一个主要途径，投产任务紧与技能基础薄弱形成矛盾。随着时间推移，企业发展与技能基础薄弱之间的矛盾不断加剧。2016年公司引入世界先进合金生产线，原有的技能素质更无法满足公司需求。生产工艺急需优化、操作技能有待提高、核心知识产权稀缺、规范化管理不足等现实问题对企业提出新的考验。“十三五”初期，严峻的行业形势逼迫企业加快转型升级。面对激烈的竞争，公司提出了致力于全线生产中、高端合金产品的“全面合金化”建设目标，培训提升员工素质迫在眉睫。

一、建立内训师队伍的现实需求

根据人员培训数量，可将公司的培训分为规模化培训和选送培训。规模化培训大多发生在企业建立之初至投产之前，培训的目的是为投产做准备。在时间充裕、人员相对富足的情况下，公司将第一批员工送往总部各岗位进行学习培训，以了解企业运转，熟悉岗位操作。选送培训是指在特定阶段或是遇到特定问题时，从特定岗位挑选人员外送培训。随着企业中心工作由投产向生产经营转换，在生产过程中可能会遇到技术瓶颈、工艺难题，但此时公司各生产线均在正常运转，已不具备规模化外送培训的条件，只有选送少量技术尖子前往目的地进行培训。

根据培训师资情况，可将公司的培训分为3类：一是外请专家，邀请行业专家对某一知识点进行具体指导；二是内部培训，依靠公司内部有经验的管理人员进行指导，起到传帮带的作用；三是招聘讲师，聘请知名专业人士对管理人员进行培训。该类讲师多为总部或者其他公司的优秀人才，自身任务繁重，培训时间有限，但其针对特定问题的培训效果较好。外聘讲师往往知识面较广，授课经验丰富，内容新鲜，课堂氛围较好。但是，其授课时间更为短暂，所讲内容偏理论化，与公司实际情况结合不够紧密，讲课费用较高[2-3]。因此，内部培训可综合外请专家和外聘讲师优势，使其成为员工培训的主流方式。内部人员在讲授知识的过程中，能够结合本单位的实际状况给出有针对性的指导意见和方案，通过“传帮带”帮助员工较快地将所学知识运用于实践；同时，此方式的培训时间、培训内容、培训方式较为灵活，可以有效避免对企业正常生产经营产生影响。基于现实的客观需要，内训师队伍应运而生[4]。2017年公司通过对内部生产线和管理岗位人员审核，选出20名管理骨干和技术骨干，组建了首批内训师队伍。随后，企业制定了相应的管理办法并下达内部培训课程开发任务，目的在于更加系统、有计划、有针对性地强化内部员工培训。

二、内训师队伍建设存在的问题及原因分析

内训师队伍对内部员工的业务知识、技术技能进行了近1年的内部培训。为了解内训师队伍建设水平及培训效果，公司对受训人员采取问卷调查、理论测试、现场调查等方式调研了课程开发、授课难点、授课方式、队伍管理等方面存在的问题。

内训师队伍建设的不足之处主要在于部分内训师专业能力与公司发展速度不匹配。在公司发展初期，内训师培训的优势明显。但是，随着公司快速发展，内训师个人专业能力的提高和对新知识把握能力的提升出现滞后。部分内训师缺乏授课技巧，现场应变能力不足，导致课堂气氛不活跃，学员兴趣不足，影响培训效果。还有部分内训师表达能力欠缺，虽实践经验丰富，但无法在培训课堂上转化为语言表达，不能融会贯通地将自己的经验和知识有效传授给学员[5]。更有些内训师对培训精力投入不足，未能严格按照授课计划开展相应培训。

分析内训师队伍建设状况后，我们认为造成以上不足的原因主要有以下4点。第一，内训师年龄偏大、专职人员少、工作任务重导致精力不足，影响了课件准备和课程质量。第二，接受过专业系统培训的内训师人数占比少，授课技巧不足，不能很好地把控现场。第三，因年龄、学历、知识结构等客观原因，应用现代多媒体手段及结合实际课程的开发能力不足。第四，部分内训师擅长领域有限，为学员培训提供的机会较少。

三、内训师队伍建设建议

基于公司内训师队伍建设存在的不足之处，我们对公司内训师队伍建设提出以下建议。

（一）健全管理办法激发内训动力

内训师队伍建设旨在强化员工培训而不在于组建队伍。年初，分析员工技术技能现状后，公司提出分层次、分类别抓实员工培训。为确保内训师队伍在实施培训时能够按质按量完成年度培训任务，公司应在组建内训师队伍时制定详尽的管理办法，完善内训师队伍建设的中长期规划，明确内训师职责、选拔条件、内训师评优标准，完善绩效考核制度、内训师授课流程、内训师考核激励措施。为保证顺利完成内训任务，培训主管部门要落实管理考核，注重疏导，强化激励，通过对课程开发、培训任务和效果等考核将月度、季度考核结果与薪酬挂钩，将年度考核与资格晋级相结合，对优秀内训师加以表彰奖励，激发内训师培训动力。

（二）强化过程监管提升内训质量

从内训师任务考核情况来看，部分内训师因各种原因没有按计划开展培训。为完成年度授课任务，不得不采取集中培训，或临时调换培训课题，受众对过量培训产生抵触，严重影响了授课质量。因此，管理部门需要加强日常监管与过程控制。第一，对培训时间与内容不达标的情况作适当薪金处罚。第二，对内训师培训抽查旁听，对受众采取满意度调查或询问交流，全方位了解员工掌握知识程度及内训师课程开发质量、培训时间、自身专业提升、满意度等指标，为年度内训师激励提供客观的参考。第三，落脚于跟踪验证培训后期效果，除采取测试题与满意度评价外，管理部门也要检验培训后专业技术理论知识和实践能力的提升效果。第四，因内训师皆为骨干，工作繁重可能会暂时忽略内训任务，适度提醒也有利于顺利开展内训计划。

（三）搭建平台提升内训师的专业授课能力

通过内训师培训，可以向广大职工普及公司的生产经营理念、战略发展规划、公司面临的形势、专业技术技能、企业文化等[6]。从调查中我们发现，70%的内训师认为需要对内训师进行培训考核，98%的人认为需要实行资格晋级制；60%的内训师认为缺乏互相研讨和交流，65%的人认为目前的队伍建设缺乏中长期规划。因此，除了发挥内训师本身的主动性之外，我们要积极为内训师搭建更多的平台。第一，确保内训师开发、组织培训活动的独立性。结合公司年度培训需求调查，针对每个内训师的特长在制定年度授课计划时给予指导，在培训课程的开发和活动组织方面为其提供时间与支持。第二，不定期组织部分内训师互相观摩，从课堂互动、授课内容、场面控制、课后跟踪、效果评价等方面进行相互交流，共同提升内训师队伍的综合能力。第三，为内训师创造更多授课机会，让更多内训师到更广泛的空间进行实战锻炼。第四，开展不同形式的内训师培训，从多方面提升内训师的资质、创新能力与奉献精神。第五，完善激励机制，激发内训师的主动性，挖掘其潜能，更好地为企业培养人才。

（四）加强内训师队伍的自主学习

随着员工知识的提升及公司的发展，旧有知识已很难吸引员工的兴趣，也无法满足公司持续发展的需要。因此，内训师需要花更多的时间和精力围绕公司各个阶段的中心工作提升自己的综合素养，归纳与总结经验，率先学习新知识，注入自己的想法、见解，精心揣摩讲解技巧，用恰当的方法展现专业知识，引发学员的共鸣，达到传道、授业、解惑的目的，最终实现学员有提升、内训师有收获，企业有沉淀的目标。

四、结语

综观1年来公司职称晋级情况，我们发现内训师队伍成立以来，公司初级职称人员增加37人，中级职称人员增加5人，高级职称人员增加3人，在集团岗位练兵技术比武中也涌现出一批优秀的年轻高技能人才。由此可见，对处于发展初期阶段的公司来说，有效加强内训师队伍建设，既可以从规模性、针对性、实效性上提升公司员工队伍的专业水平，降低公司培训成本，又可以通过内训师队伍建设在提升员工技能的同时促使内训师提升自我素质，从而更好地为公司发展服务。这个“双赢”的人才素质提升措施将为公司实现后续发展，提升人才队伍整体素质发挥出更加重要的作用。

[1]邵国栋.内训师队伍建设：撬动企业人才培养的支点[J].中国职工教育，2012（14）.

[2]徐建峰.优化企业内训师队伍，建设科学内部培训体系[J].现代经济信息，2016（11）.

[3]孙娟.企业内训师建设之初探[J].财经界（学术版），2017（2）.

[4]刘清春.企业内训师与企业双赢共长[J].人力资源管理，2010（10）.

[5]王继伟.企业内训师应具备的基本素质刍议[J].中国培训，2011（2）.

[6]林国木，徐红宇.企业内训师体系构建之探究[J].现代企业教育，2013（12）.