新时代农行领导力培训项目设计研究

【摘 要】 近年来，领导力培训逐渐成为中国企业培训需求增长最快的领域之一，中国农业银行在领导力培训体系设计方面做了探索研究。为进一步指导培训项目落地，本文聚焦一级支行行长层级，从培训目标、周期、内容和形式四个方面系统梳理领导力培训设计思路，以期为构建一个系统、科学、有效的领导力培训体系提供参考。

【关键词】 农行；领导力培训；项目设计；一级支行行长

【作者简介】 武鑫，中国农业银行天津培训学院领导力培训研发部经济师，硕士。研究方向：企业管理。

【中图分类号】 C933 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2018）02-0032-04

近年来，领导力对于企业发展重要性的日益显现，领导力培训逐渐成为中国企业培训需求增长最快的领域之一。一些国内知名企业通过系统地开展领导力提升培训项目，有效地推动了企業的战略转型和重大组织变革。为提升中国农业银行（下文简称“农行”）的经营管理水平和市场竞争力，2015年以来农行开展了领导力培训问题的研究，并初步搭建了涵盖三个维度四个层级的农行领导力培训体系，但涉及不同层级的培训体系还需进一步深化研究。

一级支行作为农行业务经营的桥头堡和冲锋队，在农行的组织体系和业务经营中居于最前沿、最基础的地位，承担着直接提供金融服务、直接面向客户以及落实上级行各项决策部署的重要职责。因此，本文将以一级支行行长培训为例，从培训目标、周期、内容和形式四个方面探寻领导力培训项目的设计思路，力求提升培训项目设计的科学性和有效性。

一、明确培训目标

明确培训目标是培训项目设计的首要环节。现代企业培训的目标其实就是推动企业的共同愿景深入人心，培养企业员工拥有良好的心智模式，不断提升员工的工作方法和技能，从而确保良好组织绩效的实现。换句话说，企业培训的最终目标就是更好地实现组织需求，而一定程度上满足有利于企业发展的个人需求则是实现这一目标的有效途径。对于一级支行行长领导力培训来说，如果要想获得成功，同样需要结合总分行的具体发展需求以及员工的个性化需求，有针对性地开展培训。

具体来看，一级支行行长领导力培训目标主要分两类。一是领导能力提升。纵观国内外杰出企业的领导力培训项目设计，普遍是先通过分析组织需求，概括提炼培训目标群体所应具备的领导能力，进而搭建领导力培训模型，并据此设计培训项目。可见，提升领导能力一直是领导力培训的重要目标之一。二是解决重点难点问题。从相关调研访谈结果来看，一级支行行长的培训需求普遍表现为工作中遇到的具体问题，尤其是当前支行经营发展中遇到的重大问题和挑战，如果这些个人需求集中出现且影响组织发展时，就由个人需求上升到了组织需求，此时，通过培训集中力量解决这些重点难点问题就成为一级支行行长领导力培训的另一个重要目标。

综上，按照不同的培训目标来划分，一级支行行长领导力培训可以分为能力提升式和问题解决式两种主要模式，不同的培训模式在培训周期、内容以及形式等方面都应有所区分。

二、制定培训周期

问卷调查结果表明，当前农行一级支行行长参训意愿普遍较高，几乎100%的一级支行行长认为领导力培训是必要的；但是当前领导力培训频次少、时间短的问题突出，有超过90%的一级支行行长平均培训频次不足1年1次，培训时长在5天以内的超过70%。可见，当前的领导力培训远远没有满足一级支行行长的培训需求，迫切需要制定一个科学合理的培训周期设计标准。根据多年的办班经验，能力提升式培训作为一个常态化的培训项目，每年应至少安排1次，并做好跟踪反馈，根据每年学员的能力提升情况适时有针对性地设计新的培训项目。具体培训时长一般以2周为宜。

问题解决式培训是以问题为导向的培训，更多的是不定期地针对出现的长期重大或短期紧迫问题而开展的。因此，培训时间也应根据问题的不同而有所区分。但是，无论时间长短，问题解决式培训基本都应按照“集中培训，制定方案——在岗实践，验证方案——集中反馈，修订方案——在岗实践，验证方案——集中总结，确定方案”的周期开展。其中，为了更好地制定问题解决方案和在实践中检验方案的科学性和时效性，集中培训时长以1周为宜，在岗实践的时间一般应控制在1-6个月。

三、设计培训内容

1.能力提升式培训内容设计

能力提升式培训是传统的以提升领导干部岗位胜任能力而开展的培训，这种培训是以组织需求为导向的，在内容设计上主要注意三点。

（1） 模型构建是基础。领导力模型的构建是能力提升式培训内容设计的基础，基于领导力模型的培训设计，能够帮助我们获得清晰的领导力培养标准，进而分析诊断出更具针对性的培训需求，提高培训效率。全球绝大多数优秀的公司都开发出了适合自身战略要求的领导力模型，因此，2015年我们同样构建了三维四层级的农行领导力模型。其中，一级支行行长领导力模型见图1，包含三个维度、九项关键能力。

（2）模型迭代是关键。随着国内外经济发展、管理升级、社会变革和企业发展及战略转型等内外部环境的日新月异，为了更好地适应新环境，达成组织目标，企业各级领导者所应具备的领导力也应随之改变。因此，领导力模型应处在一个不断更新迭代的过程，这是能力提升式领导力培训内容设计的关键。

2015年搭建的一级支行行长领导力模型是通过综合运用战略解码、岗位分析、问卷调查、文献研究等多种方法，结合理论和实证分析，推导出的模型。但是近两年来，中央对国有企业党建提出新的要求，另外，农行发展战略也形成了六维方略新的布局，因此一级支行行长领导力模型的更新迭代势在必行。

一是模型框架调整。从某种程度上说，原有模型中“塑造个人魅力”“创造组织优势”和“赢得市场领先”三个维度涵盖的能力模块均是为了保证岗位职责工作的落实到位，是各级领导干部需要具备的基本素质和能力，但在新形势下，党中央又对各级领导干部提出了新的、更高的要求。2016年10月，习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上指出，国有企业党组织要发挥领导核心和政治核心作用，归结到一点，就是要把方向、管大局、保落实。农业银行作为一家大型国有商业银行，各级党组织要想发挥领导核心和政治核心作用，客观需要各级领导干部在保落实的同时，还要具备把方向和管大局的相关能力素质。这为农行一级支行行长领导力模型迭代提供了框架性的参考。endprint

二是模型内容调整。因为原有模型的构建主要参考的是国外标杆企业的成熟领导力模型，一定程度上忽略了农行国有企业的性质和党建的必要性，但是党的领导对国有企业发展至关重要。2017年初，在农行党建和经营工作会议上，行党委旗帜鲜明地提出，坚持党的领导、加强各级行班子建设，是做好全行一切工作的中心，这就是农行“六维方略”战略布局中的“一个中心”。而要想更好地坚持党的领导，首要的就是把握正确的政治方向。正确的政治方向是广大党员干部的根本方向。所以，把握政治方向应是一级支行行长必备的领导能力素质之一。

综上分析，本文拟对原有模型中的能力素质按照把方向、管大局、保落实的整体框架进行重组，另外，还要在原有模型内容的基础上，在把方向的维度中增加把握政治方向的要求。可见，本次模型的更新迭代是在继承原有模型成果的基础上，一次本土化的重要調整。调整后的一级支行行长领导力模型见图2。

（3）学员主体是保障。一级支行行长领导力模型主要反映的是组织的需求，是对一级支行行长这一层级的统一要求。但是，不同的城乡地域、不同经济发展程度地区的学员的能力诉求不尽相同，处于不同任职阶段的学员的素质短板也有所区别，因此，针对模型中不同的能力需求也千差万别。所以，在具体排课过程中，还要以学员为中心。不能教条地按照领导力模型面面俱到地设计培训项目，而要注重领导力培训前的培训需求调研，了解学员的能力现状，对照领导力模型有针对性地科学排课，从而确保领导力培训效果。

2.问题解决式培训内容设计

传统的各种培训学习包括能力提升式培训，多是采用横向发展的模式（Black J S，2000），即培养新的技能、能力和行为，属于技术型的学习，适用于有明确的问题和特定的解决方案的情境。而问题解决式培训是以解决企业发展过程中遇到的重大、紧迫、难点问题为目标的培训，没有现成的解决方案，而需要团队合作在干中学，是一种类似于纵向发展的学习方式。纵向发展和横向发展差异很大。从技术的角度来看，这就类似于安装新软件（横向发展）和电脑升级（纵向发展）之间的区别。

横向发展可以向专家学习到，但纵向发展则主要靠自主学习。通过教授引导帮助受训者突破思维定式，受训者通过工作实践、团队学习、智慧碰撞和自我反思，最后获得创新思维与各项领导能力的综合提升。所以，问题解决式培训内容应注重对学员的启发和引导，促进学员的自我反思。学员通过导师指导、讨论交流，转换视角，处理矛盾，最终突破思维定式，找到具有创造性的解决方案，把经营管理中的不利因素转化为有利因素。

因此，问题解决式培训应安排大量的研讨交流以及充分的在岗实践，以促进最终解决问题方案的形成。同时，在培训过程中还应根据实际需要安排相关领域的专家授课，以补充学员在问题解决过程中的能力短板，这些课程可以在培训开始前通过测评和问卷调研确定，也可以在培训中根据实际需要安排。

四、丰富培训形式

完整的领导力培训形式设计应穿插在培训前的准备、培训中的实施和培训后的评估三个阶段。

1.培训前做好测评调研和自学安排

为了有效提升培训内容设计的针对性，应在满足组织需求即领导力模型的基础上，还要以学员为中心，有针对性地设计培训项目。而要实现这一目标，培训前的人才测评或需求调研必不可少。

科学地运用人才测评工具是领导力项目成功开发的重要保障。人才测评是以现代心理学和行为科学为基础，通过问卷调查、结构化访谈、情景模拟等测评工具对人的价值观、性格特征以及发展潜力等进行客观测量与科学评价。使用人才测评工具，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析，可以总结出学员的管理风格，提出有针对性的个人发展建议，并针对能力短板匹配管理课程，以提高培训的有效性。另外，在培训结束后，还可以通过对比培训前后两次的测评结果，了解学员在不同能力维度上的提升程度，从而更有效地评估培训效果。

另外，借鉴翻转课堂的教学理念，培训前还应将领导力培训相关的学习资料提前发给学员自学或通过e-learning线上学习的方式提前自学，使学员有备而来，从而保证培训效果。

2.培训中运用新型培训理念和教学方式

（1） “70-20-10”培训理念。麦肯锡的一项研究成果曾提出了“70-20-10”法则，认为成人获取知识有70%是依靠实践获得、20%依靠向他人学习获得、10%才是依靠正式培训学习获得。这一法则有效地遵循了成人学习发展规律，基于该法则而形成的“70-20-10”培训理念，对提高能力提升式培训的有效性和满意度具有重要意义。

“70-20-10”培训理念认为，首先，成功的培训项目应有70%的时间在工作中改进和提升。因此，在项目设计中，要纳入管理实践的环节，如现场教学、情景模拟、岗位实践等。其次，20%的时间通过非正规的交流分享进行学习。在项目设计中，可以通过多样化评价、团队互动反馈、小组研讨，特别是结构化研讨的方式，提供领导者之间相互交流的机会，以便相互分享、相互激发。最后，10%的时间才是依靠正式培训开展学习，通过面授与e-learning相结合的方式，同时融入案例分析、经验分享等多样化课堂学习活动的设计，这是最传统的培训方法，但对于知识性和基础技能性的培养具有很好的效果。

另外值得注意的是，70-20-10这一比例并不是绝对的。《2014-2015全球领导力展望（中国报告）》的最新研究报告中，以在领导力培训项目方面做得较出色的企业为样本，进行测试，数据结果显示为52：27：21。因此，课程设计时不要过分纠结比例，应在参考这一理论值的同时，合理结合学习者本身和业务的需求，科学配比各种学习活动。

因此，无论能力提升式培训还是问题解决式培训都应吸收这一新型培训理念，科学地采用现场教学、情景模拟、经验萃取、岗位实践和互动研讨等多样化的新型教学方式，作为传统面授教学的有益补充，从而达到提升领导力培训效果的目的。endprint

（2）行动学习培训方式。从行内调查结果来看，仅有15.47%的学员表示接触过行动学习培训方式，并在调查访谈中，很多学员表示并不清楚行动学习是何种培训方式。可见，行动学习作为一种新型有效的培训方式尚未在全行培训项目中得到推广运用。行动学习是由英国管理学思想家雷吉·瑞文斯（Reg Revans）在1940年提出的，并将其引入管理发展领域。行动学习法又称“做中学”，强调以问题为导向，采用项目小组的方式，让受训者参与实际工作项目，通过问题的界定、研讨、原因分析、解决方案设计、实施、反思与总结等步骤，解决企业管理实践中遇到的关键业务课题，实现工作绩效改进与领导能力提升的双重效果。

行动学习将领导力的发展融入到真实问题解决过程中，是最适合于问题解决式培训的培训形式。具体而言，就是在学习过程中，同样借鉴70-20-10的理念植入具体的培训项目设计当中，通过结合面授、研讨、实践多种学习方式，在觉察、反思的基础上制定行为改善计划，通过团队观察与相互反馈，推进过程中的行为转变，借助专业行动学习教练的跟进辅导，促进行为转化与实践应用。

需要注意的是，行动学习尤其需要处理好“课堂面授”与“团队学习”之间的关系。其中，“课堂面授”仅是培训中的催化性、延展性、提升性内容，而“团队学习”才是汇集学员经验、挖掘组织智慧、形成培训成果的重要工具。因此，“课堂面授”并非孤立存在的灌输性内容，而是助推“团队学习”，生成“培训成果”的催化剂。

3.培训后持续的跟踪反馈与后续培训设计

培训效果的评估是领导力培训体系设计的最后一环，是检验培训是否有效的关键点，也是培训中较难实现的一个节点。无论是能力的提升还是问题的解决都不是短期能够评估到的，因此需要一个长期的跟踪和后续的评估。

为了保证领导力培训项目的成功开发和实施，持续的项目跟踪反馈机制就显得尤为重要。一方面，在行动学习或在岗实践的不同实践阶段，定期实施阶段跟踪与反馈，可以满足学员对监督的期待心理，迫使其不断主动改善和提升自身的领导能力；另一方面，在岗实践一段时间结束时，运用问卷测评工具或360度调查访谈等方法评估学员能力提升水平或在实际工作中对学习主题进行实践与运用的情况，并可以此为依据，制定后续培训计划和项目设计。这样，领导力培训就成为一个富有生命力的螺旋上升的培训过程。在这个过程中，不论学员处于何种任职阶段、具备什么程度的能力素质，都有与之相适应的领导力培训项目，使其能够在一个不断升级的培训体系中学习和成长。

五、培训项目实施中的关键要素

1.高层管理者对项目的支持

高层管理者，尤其是一把手支持与否对领导力项目开发和实施的成败起着至关重要的作用。领导力培训项目尤其是问题解决式培训项目需要高层领导给予足够的资金和资源的支持，如专家聘请、行内调研、跟踪反馈等，这是项目能否成功實施的关键。

另外，高层领导还可以通过教学的方式亲自参与进来。高层领导利用教学成就自己目标的同时，还能够贡献于下一代人才的开发培养。通过作为教育者及榜样，高层领导为他人提供战略意图上的方向和建议，并帮助保障解决方案和实施计划能够支持目前及未来的战略需求。

可见，领导力学习项目要想发生实质变化，高级领导层的支持和参与必不可少。只有高层领导的参与，才能在全行形成强烈的示范带动效应，进而使领导力培训效果真正得以落地显现。

2.科学运用培训前需求调查结果

领导力培训项目设计的重要依据是领导力模型，即满足组织的培训需求，但是要想提升培训的针对性，还应兼顾学员的个人需求，因此，培训前的需求调查不可或缺。但是如何设计问卷调查、如何运用调查结果，成为摆在项目设计者面前的关键问题。问卷调查问题应该具体根据即将进行的培训项目课程安排进行设计，目的是了解学员的培训预期和个性需求，尤其是相对集中而原计划中没有涵盖的培训需求，应与主办方交换意见后酌情对原课程安排进行适当的调整。当学员提出的需求与组织需求存在冲突，则应以组织需求为主，但需要在正式开班后向学员作出解释说明。

3.保证课程体系的逻辑完整性

领导力培训项目是根据领导力模型开发设计的，项目中有不同的学习模块和课程安排，之间存在一定的逻辑关系，是一个完整的逻辑框架。所以，在进行授课师资安排时，应提前做好备选方案，特别是行动学习项目，如遇授课教师不能按时授课，即使更换教师、播放录像也不能轻易对原定的授课时间进行调整，否则可能会使整个领导力培训项目的实施陷入混乱。

4.张弛有度的实践学习安排

无论是领导能力的提升还是复杂问题的解决，都不是短时间内能看见成效的，都需要一个长期的实践检验的过程。因此，领导力培训项目实施同样也应该是一个长期过程，在岗实践是一个不可或缺的环节。在具体项目的实施过程中，可以根据提升能力和解决问题的难易程度，安排一段长度适中的在岗实践。在岗实践不是“放羊”，而要在不同实践阶段，定期实施阶段跟踪与反馈，做到张弛有度，督促学员不断主动改善和提升自身的领导能力。同时，通过调查访谈等方法评估学员能力提升水平或在实际工作中对学习主题进行实践与运用的情况，并以此为依据，为后续培训制定计划和设计内容。

参考文献：

[1] 武鑫：《领导力开发动因浅析——基于标杆企业领导力开发实践经验分析》，《领导科学》2016年第9期。

[2] 农银大学天津培训学院课题组：《中国农业银行领导力培训体系构建研究》，《农银学刊》2017年第5期。

[3] 陈华蓉等：《工商银行管理人员领导力发展研究》，《杭州金融研修学院学报》2014年第7期。

责任编辑：赵春燕endprint