论管理咨询服务对于企业发展的价值

赵梅阳

摘 要：本文从企业家对管理咨询的认知开始，首先从管理咨询独特的第三方身份入手，应对企业现阶段导向型咨询诉求；其次在解决管理的机制及系统问题的同时，对管理咨询预期进行协调管理；最后，管理咨询顾问成了沟通的桥梁和纽带，企业家借助管理咨询的力量，从而推动企业内部变革，达到与管理咨询顾问共同成长的目的。

关键词：管理咨询 顾问 机制 资源 融合 共同成长

中图分类号：D412 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2018）09（a）-0103-02

当前国内的企业，对管理咨询的作用还普遍认识不足，甚至存在误解。有些企业家认为管理咨询顾问不如自己了解自身的状况，认为管理咨询服务是多余的，这种对管理咨询的认识是片面的，至少忽略了管理咨询公司是作为独立的第三方专业咨询机构。当然，也有些中小企业把不请管理咨询公司归纳为经费问题，但实质上，管理咨询服务给企业带来的利益远大于企业的内耗成本；当然还有些企业则希望通过管理咨询服务得到即时效果。这种无视管理咨询服务效果或夸大咨询服务预期都严重的阻碍了管理咨询服务的普及，归根到底是缺乏对管理咨询行业的了解及合作。随着高阶管理课程的普及，企业家开始主动学习MBA相关课程，走进高校，提升管理水平，加强了对管理咨询的认知。

笔者先后在国内多家战略咨询机构，文化品牌机构以及金融投资机构等担任总监级以上职位，基于自身经历，就此问题，从以下4个方面来论述。

1 洞察问题与解决思路

1.1 独立的第三方身份

企业在日常经营和管理活动中，不论是作为高层领导团队，还是作为中层执行成员，从某种程度上来讲，只能看到企业内部有限的范围，对企业的全貌无法透彻了解。管理咨询顾问对企业的问题具有独到的洞察力，不仅能看清企业不同阶段存在的问题，还能根据企业的发展，预测可能会发生的问题，并为企业家提出相关建议。管理咨询顾问以独立的第三方身份来观察企业，不但可以看清企业的全貌，还可以通过专业的管理咨询服务了解企业运营情况。另外，管理咨询服务部门可以利用自己专业知识的优势，发现企业在日常经营和管理中存在的本质问题，分析问题原因并解决问题，使企业健康的运营下去。

1.2 问题导向型咨询

无可否认，现阶段中国大多数企业的咨询还属于问题导向型，企业有了问题才会找咨询公司，诉求点就是希望咨询公司帮助解决实际问题。这些问题可能存在于战略、组织、人力资源、企业文化、流程、信息化、管控等不同模块中，这些模块之间是存在潜在逻辑关系的。首先，咨询公司应该协助客户进行梳理，把各种关系搞清楚，指出现阶段最紧要的问题；其次，在同一模块中，也存在若干个问题点，需要明确具体关键要素，如一个组织设计项目，客户的问题是组织模式的变革，还是部门结构的调整，或者缺失职能的补充等；最后，我们是否协助客户找到了企业的关键问题，有的放矢，还是面面俱到。

如果找不到关键核心问题，客户是不会满意的。对于咨询顾问而言，就是把客户的主要问题提出，并围绕它形成解决方案，将核心问题解决。评价一个管理咨询顾问，其一项非常核心指标就是逻辑性非常强，善于分析问题。通过对问题的深入分析，找出产生问题的原因。实质上都是帮助企业家看清问题的本源、重要程度及产生的背景，从而解决问题。即使有些问题不能马上解决，管理咨询顾问也会帮助企业家以一种全新的视角来认识企业存在的问题，并提出解决问题的步骤与系统思路。

2 建立系统与完善机制

2.1 解决管理系统问题

在中国现阶段，企业家能设计管理系统的人不多，有些是不具备这样的知识结构；有些是即使具备这样的能力，但由于时间有限，不能全力以赴；可以说，这是一个极具挑战性和高难度的工作。有的企业为了解决管理系统建立的问题，引进职业经理人，期望能把其他企业的成功经验为己所用。这些职业经理人，在推动中国企业管理系统化、精细化的过程中起到了很大的作用。但由于职业经理人专业水平高，对于不同的企业应该有不同的管理形态，加之水土不服等，一旦成为企业成员，往往会因为各种盘根错节的利益关系，其管理系统设计的系统化的程度、精细程度会大打折扣，最终导致两败俱伤。而管理咨询顾问作为独立的第三方，与企业各部门之间没有直接的利益关系及冲突的情况下，还能给他们带来价值，完全以企业价值最大化为导向，结合企业实际情况运作并落地实施。

2.2 管理咨询的预期

当然，有可能通过管理咨询，结果和预期可能有很大的差距，有时也只能使部分民营企业稍微正规化，为发展壮大提供保障。因为正规化的成本是很高的，一个企业在没有达到一定的規模，正规化所支付的成本将远远大于其成长阶段的成本，换而言之，正规化取得的正效应，抵挡不住正规化的支付成本，或者其成长阶段的自由所获得的利益。通过管理咨询的过程，使企业进行了一番正规化管理的教育，为后续发展壮大奠定基础。

3 融合资源与凝聚力量

3.1 沟通的桥梁和纽带

中小企业最大的成本就是沟通，其中很多问题，都是沟通不畅造成的，往往是因为大家很难做到开诚布公地沟通。对管理咨询顾问来说，作为“外人”，本着为企业保密，为员工保密的原则开展服务，完全可以把握每个员工的真实想法，成为沟通的桥梁和纽带，增强企业的团队土气、凝聚力和向心力。

据说麦肯锡先生临终前曾告诫自己团队，永远不要插手客户的内部事务，即“咨询顾问应该与客户保持距离”。但实际上客户有时需要借助外部力量帮助平衡企业内部的冲突与分歧，在这种情况下，如果咨询团队完全置之度外，那么客户就真的束手无策了。但如果企业内部目标一致，双方或多方只是就如何达成这一目标存在分歧，那么项目团队就应该发挥主动性了，可以立足一个相对中立的位置，科学合理地平衡各方诉求，最终的项目方案会综合多方面的积极意见，形成多家共赢的局面。

3.2 推动企业内部变革

借助外力推动企业内部管理变革，我们常说，管理咨询公司的作用在于“外脑”加“外力”，而有时候“外力”可以对企业发展起到至关重要的推动作用。企业经常需要外来者客观公正的观点。当企业就重大事宜进行决策时，往往需要从新颖客观的角度来评估相关事宜。管理咨询顾问作为外来者，所提供的建议往往比来自公司内部的更加客观公正。对于企业工作的内部员工，很难要求在决策时，完全摒弃个人感情色彩和利益关系，在所有敏感问题上都能做到直言不讳。

4 传播思想与共同成长

4.1 管理理念传播

咨询公司是管理理念的传播者，这得益于于系统的、全面的管理学知识，以及来自管理咨询公司对其他优秀企业的借鉴。对于客户来说，咨询项目中的培训是看得见，摸得着，是能带来更深入思考和更广泛影响的培训。这种沟通式咨询对于迫切需要提升管理水平的中国企业来说是一种更有针对性的咨询服务升值。

管理咨询顾问，作为管理方面的专家，建立在知识的系统学习基础之上的，更是建立在对众多企业成功、失败教训研究基础之上的。也许，管理咨询顾问的一个小小思想闪光点，就能点亮企业家思想的宝藏，给企业带来巨大的收益。

4.2 信息交流荟萃

管理咨询对于信息的汇聚，归纳及验证问题，作用也是显而易见的。管理咨询师几乎是各行业的聚焦。企业家透过咨询师的漫不经心的信息点缀，基本上能将自己了解到的星星之火，达到燎原之势。有些企业家很有想法，但需要透过管理咨询顾问的佐证，为自己建立信心。企业家随着管理咨询顾问的跳出行业看行业，将会获得很大的收获，诸如市场推广的方式，业务激励的策略，费用管理的建议，都是相通的。与君一席话，胜读十年书说的就是这个道理。

4.3 转移知识技能

项目组进场之初就要确认该管理咨询项目的客户对接方及具体执行部门，同时要为客户带出一支能理解、运作咨询项目的专业队伍来。这样做的目的是要保证客户相关部门的专业人员在项目组离场后能够独立运作、执行相关项目方案。要保证项目的质量，就要在项目的操作过程中通过培训、方案研讨等多种形式使相关人员理解、接受、掌握方案的方法和操作技能。真正的授人以渔是咨询价值的重要体现。

综上所述，中国企业应该对管理咨询有认识的过程，逐步通过管理咨询和企业管理的结合，使中国企业应对世界的接轨和挑战。作为一个企业家，我们应该全面认识现代管理咨询的价值，在与咨询公司合作之初，除了自己明确需求和期望外，再通过咨询顾问对企业的系统调研与分析后，安排循序渐进的辅导工作，达到预期效果。作为管理咨询公司，更要清晰地通过自己的专业水平來给企业创造的价值到底体现在哪些方面，这样才能更好地服务企业，赢得企业家更高的认同与尊重，只有这样进行的合作，才能产生真正地为企业实现以上所述的价值。

参考文献

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