以双创平台建设促进传统大企业转型升级

郑子辉+张玉波+赵建华

摘 要：企业转型升级在互联网对传统经营模式的冲击倒逼和国家双创战略引导下，在路径模式上有了动力和方向，海尔的双创平台实践不仅取得良好经济和社会效果，也得到国家层面的认同，探索出了一种以双创平台建设促进传统大企业转型升级的可行路径。文章从双创平台建设的结构、创业模式和机制工具保障角度予以剖析，以供我国大企业双创建设和转型升级借鉴。

关键词：双创平台 大企业 转型升级

一、前言

（一）互联网对传统经营模式的冲击倒逼大企业转型升级

互联网新技术的发展和应用改变了用户消费习惯，引领经济发展步入以体验、共享和社群为特征的新阶段，不断催生出新的商业模式和市场竞争格局，企业传统的经营管理理念和管理模式逐渐失效，已无法适应互联网时代用户个性化的需求。从本质上看，互联网时代具有零距离、去中心化、分布式三个特征，这种全新的时代规则要求，尤其大企业必须从传统的经营模式转型为互联网的经营模式以适应时代变化。

1零距离改变了传统的流水线模式，组织中的个体从命令执行者可以变成创业者。在传统时代，企业是一个相对封闭的组织，流水线上的员工缺乏创造力。而在互联网时代，企业必须进行全体系的颠覆，用户和企业之间必须零距离，员工必须从命令执行者变成创业者，与用户零距离满足个性化需求。

2去中心化改变了传统的科层制组织模式，企业从金字塔式的组织架构可以变成开放的创业平台。在传统时代组织架构是布满层级的正三角组织，逐层增大，基层人员的自主空间很小。而在互联网时代，每个员工、用户都可以是中心。

3分布式改变了组织的封闭状态，企业从封闭的组织变成了开放的平台。根据乔伊法则，最聪明的人永远在企业外部。互联网为企业利用这些分布式的资源创造了条件，企业要从封闭变得开放，世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部。

（二）国家“双创”战略为大企业转型升级提供了动力和引领

“十三五”期间，国家坚持“创新驱动”发展战略，推动“大众创业、万众创新”，激发全社会创新潜能和创业活力，也给大企业转型提供政策动力和战略引领。

目前，“双创”已经在全国各地普遍展开，但诸如创业资源分散，没有规模优势，个人或小微企业“单兵作战”面临成功率低、风险性高、科技成果不易转化等问题，成为“双创”发展的隐忧。不少地方只是做孵化器，提供创业空间或者税费减免、人才公寓等配套政策，没有从创业小微的全生命周期、全产业链角度进行全方位扶持，往往导致创业企业成活率不高，带来政府政策投入的资源浪费。尚缺乏以大企业为依托的全要素、全流程、全生命周期的双创服务平台，更缺少以大企业双创平台建设为核心的转型升级样板案例。

二、研究方法与案例选择

（一）研究方法与数据分析

本文研究问题聚焦于“双创平台建设”，即探讨“如何”的问题，因此，我们采用单一案例研究的方法，案例研究特别适用于新研究领域或现有研究不充分的问题，有助于捕捉和追踪管理实践中涌现出来的新现象，是构建理论的有效方法（Eisenhardt，1989；Yin，2009）。

本文选择海尔集团进行单案例研究，是遵循理论抽样的准则（Eisenhardt & Graebner，2007），兼顾了案例的典型性及研究数据的可获得性。从案例企业的典型性来看，海尔是本文研究问题的一个很好的样本，其理由是：（1）海尔集团是双创平台建设的全国示范基地代表，尤其是在依托大企业的全要素、全流程、全生命周期双创平台建设方面走在创新实践的前列，国内学者对其相关的人单合一管理模式已经进行了初步研究（例如：章凯等，2014；欧阳桃花等，2012；戴天婧等，2012）；（2）海尔作为中国传统大企业转型为平台企业的代表，正在积极实践通过双创平台建设促进企业转型升级并取得了较好效果，为我们深入讨论平台企业组织演进的机制提供了很好的案例素材，也有必要将相关经验加以理论总结，以供借鉴和学习。从研究资料和数据获得方面，我们拥有一手的案例资料，为本研究奠定了可靠而扎实的数据基础。

本研究采用归纳法进行数据分析（Eisenhardt，1989；Yin，2009）。依据关键事件将海尔实施的双创平台建设从结构和模式加以剖析，在数据分析上采取了三个步骤：（1）通过对原始数据资料的分析，提炼出海尔双创平台结构功能的关键事件；（2）对结构功能进行分析，寻找双创模式和转型的证据，得出相应的研究结论；（3）根据研究的初步结论，结合已有的相关理论，提出相应的观点和命题。

（二）案例简介

海尔集团公司（简称海尔集团）创立于1984年，从一家资不抵债、濒临倒闭的小企业发展成为全球大型家电第一品牌。2016年海尔全球营业收入实现2016亿元，同比增长68%，利润实现203亿，同比增长128%，近十年收入复合增长率达到61%，利润复合增长率达到306%。

目前，海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66個贸易公司、143330个销售网点，全球员工总数达到73万人，用户遍布全球100多个国家和地区。海尔全球布局了十多个主流品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、GEA、AQUA、斐雪派克、统帅、DCS、MONOGRAM等。据世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布的2016年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2016年品牌零售量居全球第一，这是自2009年以来海尔第8次蝉联全球第一，是全球大型家电第一品牌。

三、双创平台建设促进大企业转型升级

（一）基于创业服务生态系统的5个模块

海尔致力于建成一个对全社会开放的共享式创业平台，依托海尔32年的用户资源、管理服务资源、供应链和研发技术资源以及海尔品牌的影响力，建设“众创—众包—众扶—众筹”的智慧生态圈，为创业者提供“创意→设计→制造→销售”全产业全要素的专业服务，形成了专业、开放、共享三大特点，帮助解决创客项目成功率低、效率低、技术水平低的三大问题。endprint

海尔双创平台下设创客学院、创客空间、创客工厂、创客服务、创新资源5个子平台，实现创新与创业、线上与线下、孵化与投资的系统结合，提供创客培养—创意落地—创业支持—产品市场化—小微引爆全流程、一站式孵化加速服务，构建了海尔的开放创业生态系统。

1创客学院

由海尔大学专门为加速培养创客而设立，依托海尔平台，吸引内外资源，通过公开课、训练营、导师辅导、互动社区等多种形式提升创客能力，搭建创客项目与投资人对接的平台，已形成集创客公开课、创业训练营、导师辅导、互动社区等多样化的创客加速培养体系。

从具体实践来看，创客学院不仅培训创客，而且培养创客讲师，已累计培养创客讲师125名，帮助创客由原来的执行者转变为创业者；同时整合全球一流导师资源，吸引包括世界一流的战略大师加里哈默，“量子管理学”奠基人丹娜左哈等20余名外部专家任创客学院客座导师，让普通创客也有机会聆听企业管理大师的指导。目前创客学院累计组织了85期免费公开课，10余个项目对接众筹平台，为包含中兴通讯、国家电网、清华大学等企事业单位输出海尔模式。累计到现在，培训了26万名创客，这个数字相当于一个专业培训机构五年对创业人才的培养数量。

2创客工厂

海尔开放企业核心模具资源，打造以国家级模具中心为基础的创客工厂，为小微企业提供高效低碳的创业服务。海尔也是第一家开放模具资源的企业。举例来说，搞智能制造的小微企业，要开发一个新产品，开发试制产品需要开模具，模具成本对于初创企业很高，但在海尔的3D打印设备、模具工厂开放之后，就可以提供初创企业这一项服务，可直接降低初创企业研发成本35%。

创客工厂目前云设计平台已搭建完成，云数据平台已建成青岛海尔样板工厂；孵化创客团队8家，孵化创新产品15款；为创客提供大规模定制生产服务的产品种数15个，年生产创客产品50000台，带动社会就业10000余人。

3创客空间

创客空间建设项目包含新建海尔信息谷、海尔全球创新模式研究中心2个实体创客智慧空间和海尔创客数字技术服务平台（DTS）和海客会生活服务平台2个平台。目前，海尔创客空间已升级为“产城创生态圈”模式，产业集群发展平台、双创平台、智慧生活平台三级联动，以产业带动创业，以创业促进就业，配套智慧生活社区，解决传统城市一个中心的发展掣肘，推动城市向多中心化发展，均衡城市的资源分配布局，为城市发展提供新动能和新样板，形成产业、创业、生活为一体，开放、共创、共赢的平台式生态圈。海尔长城创生态圈已在青岛、天津、上海、济南落地，为创客提供不同体验的创业环境，打造“一公里”智慧生态圈。

4创业服务

海尔凭借33年的管理优势，打造了线上创业孵化平台、创客交互平台、社区服务平台/物流配送平台、创客金融服务平台，形成一整套完善的创业服务体系，为小微企业提供专业服务，大大提高了创业效率。例如，创客金融平台累计新增投资项目18个，投资金额接近60亿，金融服务覆盖中小微企业接近10000家。截至目前，在海尔双创平台上，线上累计孵化创业项目量2180个。

5创新资源

海尔建立开放了创新资源平台，包括HOPE创新平台、全球十大研发中心、检测验证与体验平台，致力于打造全球最大的创新生态系统和全流程创新社区，把研发者资源和创新创业结合起来，为创客创业创新提供资源和服务。目前平台可触及全球一流资源达420万，注册用户资源50多万，平均每年产生创意超1000个，累计成功孵化220个创新项目。通过创新资源平台的搭建，研发周期由12个月缩短到8个月，研发资源匹配周期从过去的8周缩短至4周，体验设计的服务周期较之前缩短了25%，模型检测验证周期缩短30%，大大降低创客创业成本。

此外，海尔搭建了创业者和创业资源对接的线上平台——海创汇线上交互平台，帮助实现创业与资源的快速匹配，目前平台上已聚集创业项目1670个，在线合伙人7807个，吸引VC基金1333个。

（二）基于人单合一模式的6种创业孵化模式

海尔人单合一模式驱动创客以用户需求为中心，通過用户交互发掘创业机会和市场，开放整合世界资源，形成共创共赢生态圈，实现创客、用户和利益攸关方的共赢增值。目前，依托人单合一模式，海尔双创平台为创客提供了六种创业孵化模式，帮助创客实现创新创业的梦想。

1企业员工在平台创业

这种模式指的是如果海尔员工在提出创业项目之后，经过论证后，集团能够支持，同时还能提供天使基金。在创业成立的公司中海尔是大股东，如果发展好并且和海尔的规划发展方向吻合，海尔享有优先回购权。如果创业公司的发展与海尔的方向不十分吻合，海尔就能够考虑卖出去。

案例：小帅私人影院，就是海尔员工马文俊听到孕妇在网上留言说，坐着看电视不得劲，能不能躺在床上就能看的电视，还有妈妈在网上留言说小孩看电视特别容易伤眼睛，希望有可以替代传统电视的产品。获得了用户需求和产品创意后，马文俊整合资源成立小微，需求一提出来就吸引了美国硅谷的创客团队及拥有大量供应链资源的行业专家一起创业，小微首先整合到美国硅谷技术，并找到了美国的德州仪器作为资源方，同时在武汉光谷做生产布局，并在青岛进行投资孵化，全过程开放创新出解决方案，实现小帅投影仪的从无到有，首批5000台产品不足半小时即告售罄。2015年7月，小微创建小帅智能科技股份有限公司，目前小微产品已迭代到第三代，小微也获得了B轮融资，市场估值2亿。

2内部员工脱离企业在平台创业

这种模式指的是海尔员工如果觉得海尔体系不支持他的发展，创业不够灵活，想脱离海尔，海尔会支持他创业。

案例：2001年成立的海尔家居，隶属于海尔集团家居平台。因各种原因，业绩和人员反复变动，在市场上没有竞争力，发展前景不容乐观。2014年，海尔家居脱离海尔走上创业，通过实践人单合一模式，借助海尔资源实现了自身收入和利润的持续增长，并孵化出互联网装修的开创者——有住网。2016年，海尔家居、有住网等发起成立智慧住居生态圈——少海汇，目前该生态圈成员企业已有36家，年产值过百亿。2017年，海尔家居完成B轮融资，估值29亿，继续朝着IPO的目标一步步迈进。endprint

3合作伙伴在平台创业

这种模式是指上下游企业在海尔平台上创业，共享价值，实现共赢增值。

案例：海尔日日顺乐家快递柜一开始切入的快递行业末端痛点就是为了解决每个社区每天的大量的快递量给用户造成的问题，在小区里放置“日日顺乐家快递柜”，用户只要凭借发送到手机上的密码就能够直接打开快递柜取走快递，通过服务获取用户信息，把用户变成资源，不仅可以入户营销，还可以把用户导流在线上面。日日顺乐家的商业模式包括四个方面：快递末端解决方案、便民服务（包含居家养老服务）、农特产品直供平台、社区新媒体等。截止现在，乐家在全国已经有了1万多个社区智能柜和社区驿站，1800万用户，40万日均活跃用户。这种共赢的好模式已经吸引100多个广告商，1100多个农产品供应商，还和多个金融公司和便民服务商建立了合作关系。如有个叫张春莲的农村妇女，利用日日顺品牌，2016年双十一仅用2天就售出了7吨多苹果，变成互联网的创业者。

4社会资源在平台创业

通过定制化产品组合打通它的上游下游，匹配服务型平台，做通整条产业链，盘活产业生态，撬动整个行业升级。

案例：海尔产业金融致力于构建农业产业生态圈，提供的不是单一的资金，而是从整个产业生态角度提供金融工具。食品农业小微2014年成立，5个创业者从管理咨询公司来到海尔的创业平台，创业者从帮助蛋鸡品牌商整合全产业链开始。通过产业金融支持，将供应端（种鸡农、饲料企业、设备商）、生产端（蛋农）、销售端（蛋品销售平台）、研发中心（蛋品研究中心）整合到一起，从培育健康的仔鸡开始，到安全养殖、稳定销售等等，形成了一个完整的闭环，在强健产业链的同时，能够为广大的消费者提供安全健康的鸡蛋。同时，产业链上的各方资源都找到了创业成长的平台。

5全球资源在平台创业

海尔平台能够开放链接全球一流资源，与全球伙伴共创增值。在现代共享经济时代，海尔开放地搭建起相对的共享平台，将社会上更多资源的活力彻底激发出来。海尔坚持“世界是我的研发部”“世界是我的人力资源部”理念，全球所有人、机构都能够在海尔平台上看到用户提出的需求，可以根据需求提出自己的创意。

案例：2013—2014年，海尔洗衣机团队在网上征集洗衣机内筒脏这一问题的创意解决方案，当时吸引了990多万用户参与及交互，共收集到846个创意方案，最后一名19岁的重庆大学生网友提出的点子获得了众多创客的支持，认为最具商业化价值。于是创意被采纳，该项目还吸引了来自全球的26个专家团队及美国3M、联合利华、陶氏等全球500强企业进行了资源整合和专利分享。免清洗上市以来受到了用户广泛好评，也实现了多方共赢：每卖一台免清洗，这名提交方案的学生就会有利益分享，同时资源方供应商参与设计，优先供给，员工也可以获得收益。目前海尔免清洗系列洗衣机销量已突破100万台，并出口销售至印度、巴基斯坦和东南亚等多个国家。

6用户在平台创业

这种模式就是用户可以自己定制产品，如果创意好，经过论证可在海尔平台发布，用户多的话，用户可以参与分成。

案例：顺逛微店是海尔官方微店，一开始消费者都可以通过此微店购买海尔旗下所有家电产品，因为此平台无边界，无门槛，面向全社会招募微店主，并且所有微店都可以获得日日顺的官方认证，所以很多用户都从消费者转为申请微店主，自己开起店来。不管你是企业单位的打工族，还是自营私人店主，还是农村农户、还是农民工等，只要你有手机，就可以注册微店进行创业。因为顺逛背靠海尔强大的产品质量、售后、物流等保证，微店主无需为送货犯愁。同时微店有独特的赚取佣金方式，解决了很多普通消费者想创业但没有货源、渠道、资金和场地的瓶颈。

四、大企业转型升级的保障机制和工具

（一）战略转型明确双创平台建设方向

战略转型是大企业转型发展的前提。互联网时代，海尔以人单合一模式探索互联网转型，战略上就是要从“有围墙的花园”变成生生不息的热帶雨林，从以企业为中心、以利润最大化为目的的封闭体系变成以用户为中心的共创共赢生态圈。海尔的目标是成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。这为海尔建设双创平台奠定了基础，指明了方向。

海尔颠覆传统的企业边界思维，从传统的企业转型为开放的创业平台，为创业者提供低成本、便利化、全要素的开放创业生态系统，驱动实现从制造产品到孵化创客的转型。

（二）颠覆封闭的科层制，搭建互联互通的节点组织

战略和组织的关系是从属关系——战略跟着时代走，组织跟着战略走。战略上海尔要变成一个无边界的平台，组织就必须把封闭的科层制的企业变成互联网的一个节点，甚至企业里的所有人、组织都要变成节点。

海尔颠覆了传统组织方式，将企业从金字塔式科层组织颠覆为以创业小微为基本单元的节点组织。组织颠覆后，海尔平台上没有传统的管理者，而是有平台主、小微主和创客三类人：平台主是平台服务者，小微主是小微的负责人，创客是小微的员工、创业者，三类人不是传统的上下级管控关系，而只是掌握的用户资源不同，他们都在为用户的最佳体验服务。创业小微作为海尔平台上的基本单元，以用户需求为中心，开放链接、整合外部优势资源，搭建共创共赢生态圈。

与此同时，海尔颠覆了传统的“市场分析—技术研发—工业设计—采购—制造—营销—服务”串联流程为并联流程，建立以用户为中心的开放并联平台，让研发、生产、制造、销售等环节围绕着用户需求并联起来，组成生态圈，协同为用户提供整体解决方案。

（三）从企业付薪到用户付薪，驱动人人创客

在科层制企业中，员工往往唯上是从，听从上级的命令和指挥，被动执行，往往会丧失创造力、创新性。即使硅谷创业企业一旦规模扩大，也采用科层制，原来的创业创新精神逐渐消失。如何激发员工创业创新活力和精神，已成为当前全球企业面临的重要现实问题。endprint

建设双创平台过程中，海尔颠覆传统的“选育用留”式人力资源管理，驱动员工从雇佣者、执行者，变成创业者、合伙人，实现“人人创客”。海爾平台上，海尔不再给员工提供一个工作岗位，而是提供创业机会，海尔把自主决策权、分配权、用人权的三权让渡给小微，小微、创客不是和用户、企业博弈，而是与自己的能力博弈。在实践中，小微“竞单上岗、按单聚散”，坚持人力、资本社会化的原则，实现“自创业、自组织、自驱动”的“三自”机制的动态循环。

作为企业的重要驱动力，在激励方面，海尔颠覆传统的企业付薪为用户付薪，创客的薪酬不是领导决定，而是用户决定，每个创客的薪酬和自己创造的用户价值一一对应，这避免了传统模式下，所有人吃企业的“大数”，个人贡献和收益不匹配的问题。此外，海尔双创平台坚持资本社会化的原则，创业小微一定有外部风投投资，即社会资本的参与，同时创业者参与跟投，跟投多少与创客自身能创造的价值相对应，并以跟投股本做对赌，实现利益共享、风险共担。

（四）创建“二维点阵表、共赢增值表”管理工具

基于让员工、创客实现自我管理和自我激活，在创造用户价值的过程中实现自我价值的目的，海尔创新地提出了纵横轴匹配的二维点阵表（如图1）和共赢增值表的管理工具，帮助大企业转型中的创客更好地锁定创业创新的战略方向、差异化路径及绩效衡量。

1纵横轴匹配的二维点阵表

二维点阵包括横轴和纵轴两个维度。横轴是企业价值（如收入、利润、平台交易额、市值等），体现企业在市场上的竞争力位次。纵轴是网络价值，是实现市场竞争力的驱动机制和发展所需的具体路径，聚焦的不是短期而是长期的持续发展。

二维点阵的创新性体现在四个方面：一是横轴目标设定：不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力——2区位表示行业水平，4区位表示行业12倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领——分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。二是纵横轴互为验证：纵轴是对横轴的校验，纵轴承接战略的因，产生横轴市场竞争力的果。横轴区位和纵轴区位相互匹配，例如横轴实现6区位的目标，纵轴不会达到8区位的水平。三是自主抢单：摒弃传统组织自上而下分配任务的模式，通过竞单上岗就成鼓励员工主动挖掘用户需求，抢更大的单。单是事前算赢的，每个员工都有事前算赢的三项，评价流程为公开透明、自报公议的方式。四是体系开放：单目标是开放的、动态优化的，体现的是行业竞争力水平。

2共赢增值表

为实现创客收益与其创造的价值的匹配，海尔创新探索出了共赢增值表（如图2），海尔平台上每个创客都有自己的共赢增值表，创客只有创造了用户资源才能实现个人的分享。

共赢增值表主要包含五个部分，即用户资源、用户增值分享、收入、成本、边际收益。

用户资源：全流程参与设计，最佳体验迭代升级，形成生态圈的用户；用户增值分享：差异化模式让生态利益各方按创造的增值共赢共享；收入：用户资源价值转化的直接体现，包括硬件及生态收入；成本：为实现用户价值所投入的资源成本，包括硬件及生态成本；边际收益：每单位（产品/用户/资金）所创造的收益。

与传统损益表见数不见人不同，共赢增值表以用户增值为核心，目的是使生态圈中的所有利益攸关方共赢增值。它驱动小微实现由封闭到开放的、有用户和资源方参与的模式，将消费者从产品购买者加速转化为用户资源，并持续驱动小微生态圈从边际效益递减的同质化竞争泥潭进入边际效益递增的自演进生态。

五、实施效果

通过双创平台建设，海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。

截至目前，海尔双创平台上已经汇聚了3600多家双创资源，1333家风投机构，搭建了15个双创基地以及超过120亿创投基金。海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店正在努力实践着资本和人力的社会化，已涌现出雷神、小帅、日日顺快递柜、海尔产业金融、有住网等众多具有代表性的小微，有超过100个创业小微年营收过亿元，47个小微引入风投，其中16个小微估值过亿元，具备了创业板上市资格，海尔直接和间接创造了160万个就业机会。

目前，海尔双创平台已经成为国家首批“创客空间”和首批“山东省创客之家”，海尔的创客孵化模式先后得到了市、省、国家各级部门及领导的高度赞同。李克强总理多次点赞海尔的双创模式，并在2016年3月“两会”上点评海尔双创实践——海尔是新动能转换的典范。2016年5月，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选企业。2017年，李克强总理批示：海尔在双创方面走在了前列，海尔在管理模式方面的创新，很值得总结推广。同时，工信部苗圩部长也做出重要。

六、结论及展望

海尔探索建设双创平台顺应互联网时代特征变化，紧密契合互联网时代发展趋势和国家“大众创业、万众创新”战略需求，也走出了一条新常态下传统大企业转型升级可行路径，即中国情境下传统大企业通过双创平台建设促进转型升级，可以获得互相促进，事倍功半的良好效果，同时取得企业发展的自主性、创新性与时代性、社会性的辩证统一。海尔实践的以双创促转型的方法和工具，值得政府、智库、企业界和学术界研究、升级和推广。

展望未来，作为双创平台建设的基础性理念：希望每个人的价值最大化，激发每个人都创业创新持续动力，通过双创平台生态助其成功，以及一系列做法和工具，或可创造继工业革命以来出现的“经济人”、“社会人”之外的第三种人即“自主人”，也即体现了其社会性，是对企业之外的组织都适用的双创和转型模式。

参考文献：

[1]曹仰锋海尔转型：人人都是CEO[M].中信出版社，2014

[2]欧阳桃花，丁玲，郭瑞杰组织边界跨越与 IT 能力的协同演化： 海尔信息系统案例[J].中国工业经济，2012（12）

[3]Eisenhardt，K M and Graebner，M E，2007，“Theory Building from Cases： Opportunities and Challenges”，Academy of Management Journal，Vol50，pp25—32

[4]Eisenhardt，K M，1989，“Building Theories from Case Study Research”，Academy of Management Review，Vol14，pp532—550

[5]Yin，R K，2009，Case Study Research： Design and Methods （Vol 5），Sage

（郑子辉，南京理工大学经济管理学院。张玉波，北京大学光华管理学院。赵建华，中国人民大学劳动人事学院。）endprint