某国有企业员工流失现状及原因探析

吕中舒

摘 要：文章针对某国有企业长期以来员工流失严重、用人成本高、人员断档脱节等问题进行了分析。某國有企业（以下简称A公司）为国家重点保军企业，由于其特殊性，使得其背着沉重的历史包袱，社会负担大，加之所处行业经济效益不容乐观，产品品种比较落后，市场需求量不大，因此在人员竞争战役中完全处于劣势。文章指出，A公司在国有企业中具有一定的代表性。

关键词：A公司 员工流失 国有企业

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）11-260-02

一、薪酬激励机制不健全

从目前来看普通国有企业的工资水平，普遍低于非国有制企业以及机关事业单位，这是一个无需辩驳的事实，因此国有企业的薪资缺乏竞争力。而且由于国有企业担负着沉重的历史负担，社会责任感也比较强，人员繁冗而且结构不合理，因此，在企业与非国有制企业获得相同利润的同时，国有企业的人均利润要低很多，使得近几年一些国有企业员工工资上涨的速度比不上物价上涨的速度，薪资水平不升反降，使得一些职工很难维持生计，许多员工对薪资水平不满。

A公司就属于这类国有企业，普通员工收入很低，甚至实际到手的工资低于山西省最低工资标准（山西省2015年最低工资标准为1620元/月），导致员工满意度非常低，从而产生流失意向，并且开始对可能地意向单位进行考察和比较，一旦跳槽会比继续留任带给他们更多的经济利益时，员工就会选择离职，造成员工流失，这也是造成目前A公司员工流失现象严重的最主要的原因。

从A公司的薪酬结构来看，基础工资部分统一按照500元标准执行，因此不能形成有效激励，而且员工看来这一部分工资已经成了双因素理论中的保健因素，起不到任何的激励作用。绩效工资作为薪酬结构中主体考核部分，只有技能、技术岗位人员的绩效工资系数增加0.2，这对普通职工来说，基本没有吸引力，很难激励员工，而且对于销售、技术人员的激励作用也不是很明显。年功工资也是按照统一标准发放，激励作用收效甚微。能够获得津贴的人很少，对大多数人来说没有激励作用。而只有计件工资能够对生产单位的一线生产人员起到比较好的激励作用。

二、绩效评估体系不合理

A公司的员工绩效考核的内容主要由工作业绩、工作态度、工作能力三个部分组成，每一部分由相应的考核指标组成。考核内容中工作业绩、工作态度部分实行季度、年度挂钩考核，工作能力部分实行年度考核。

虽然A公司建立了一套比较完善的绩效评价体系，希望通过客观、公正的绩效考评机制，引导、督促员工工作目标达成行为，调动员工的工作和主动性，但是该考核体系却不甚合理，存在吃大锅饭的现象。其中工作态度和工作能力很难判断，工作能力仅靠年末职工的一份个人总结来评价，未免太过偏颇。而工作业绩要依照工作效率来评价，每个员工由于所做工作的特点不同、难易程度不同，效率自然也就不同，因此，这套绩效考核体系引起了许多员工的不满，甚至导致了一些恶性离职的事件。可见，绩效评估体系不合理会降低员工满意度和组织承诺，使得员工产生流失意向。

三、培训机制不健全

A公司每年都会从高校应届毕业生中招聘30～50名本科、硕士毕业生，这些新员工刚刚走出学校，走向社会，对未来充满理想和信念。他们应聘来到A公司工作，满怀着对这个铁饭碗的理想，想要做出一番成就，然而理想总是那么丰满，现实却是那么骨感。他们发现进入企业后，每天从事着简单重复的工作，过着枯燥乏味的生活，身边的一些员工松懈懒散，理想与现实之间的差距造成了心理上巨大的落差，使得他们对工作的满意度大大降低，从而产生了离职的想法，在与意向单位进行对比之后，一些人果断选择了离职。笔者也曾是从国有企业离职的一名员工，从自身感受来说，枯燥单调的工作和生活让人对未来失去了希望和憧憬，所以离职成了自然而然的选择。当然，这也是造成A公司近几年招聘的大学生服务企业的时间比短，一般是2到3年，而且时间最短的只有50天，只有很少一部分人由于升职或者安家才选择继续留任。

有时，提拔员工成了留住员工的方式之一，可是在A公司这样的老国企中，由于历史的沿袭，论资排辈的现象比较严重，员工晋升时缺乏公平、公正的机会，领导也很难做到知人善任，导致很多人员没有晋升的希望，造成员工流失。

另外，在新老员工交替的问题上，比如员工的提拔晋升，使得优秀的一线科技人员晋升为中层干部，而新的员工又不能很快很好地胜任技术工作，从而导致了人员的断档脱节。有一些员工，经过很多年的磨练和自身的努力，经验日益丰富，技术也逐渐成熟，越来越得到领导的认可，然后由技术人员转变成管理人员，顶替这些技术人员工作的往往是新入职的大学生，由于他们需要一段时间熟悉岗位技能，在比较长的一段时间里，他们不能很好地适应本职工作岗位，导致公司新老技术员工交替断档，企业人员衔接不好、储备力量不够。

四、企业文化氛围差

一些国有企业的文化氛围比较差，企业内部人际关系复杂，几代同堂者很多，他们世代生活在“国有企业”这个大环境下，裙带关系非常复杂，这导致了新老员工、本厂与外来员工想要关系融洽非常困难。因此导致新招聘的员工生存压力比较大，很难在这样的环境下生存。因此，一个健康的、积极向上的企业文化，能够提高员工对于工作的满意度，对于组织的忠诚度，从而减少员工流失的可能性。

另外，一些国有企业，尤其是像A公司这样在建国初期建厂的老国有企业，对新的管理思想和管理方法吸收的比较少，管理水平较低，一些落后的管理制度让人无法认同。由于企业发展的历史具有特殊性，上世纪90年代前企业一直采用接班制，老员工退休后由其子女接替其工作岗位，基本没有外部招聘员工，这一做法导致企业在聘用外部人员时缺乏信任感，领导过分集权，选择人员的标准欠科学，局限了企业的发展。长期以来，由于近亲繁殖，致使在企业中本单位子弟占上风，即使外部招聘的员工有能力也被压制了，而且很少把重要岗位交予外来员工。不仅耽误了企业的发展，而且也使得外来人员对企业缺乏认同感，并最终导致外来人员选择流出企业。

在人员管理的理念上，我国的一些国有企业往往存在着很大的误区。一方面企业通常把人这项资源视为牟利工具，当企业发展速度较快时，人员的需求量较大，人员资源就成为了企业牟利的工具；但是当企业的发展遇到瓶颈时，甚至出现亏损时，企业就会认为员工是企业的负担。另一方面，由于国有企业经济实力有限，而且被传统观念所影响，一般都会认为员工的报酬可以通过支付其工资来实现，基本不会考虑应给予员工其他形式的激励，而且长期以来国有企业的很多福利早已变成了保健因素，缺乏激励效果。因此，大部分国有企业不愿意在开发人力资源上进行投资，就更不用说职业生涯设计了。这就导致企业内的老员工往往觉得前途渺茫，缺乏动力，只好选择离职；而企业外部的人员则会认为即使进入该企业中也不会有好的发展，所以不选择进入这类企业。

另外，在人员使用这个问题上，我国的一些国有企业对人员往往抱着过于大的期望，总想着一旦重用了哪些人员，他们就要为企业带来立竿见影的收益，显得太过于急功近利。这样的企业留给员工的发展空间太小，而且对企业寻觅优秀员工也没有好处。再说，即使企业挑选的优秀人员已经取得了非常好的业绩，他们要服务于本企业也还要有一个适应的过程。真正好的企业文化氛围应该具备利用好人员的能力，做到取其长、避其短，让优秀的员工发挥其潜力的管理理念。

五、企业发展前景不明朗

首先，像A公司这样的国有企業往往背着沉重的历史包袱，社会负担比较大，又由于历史的沿袭，大锅饭、平均主义问题比较严重。A公司现有在职职工2300多人，职工家属却达到10000人之多，而且大多数家属都是原厂的退休职工。虽然现在退休职工由社会保障体系来负担，但是对于企业来说，仍然是意味者较大的负担，导致管理者的压力较大，可能会造成管理层人员的流失现象。

其次，目前企业发展的前景不是很明朗，也是由于A公司从事的是军工产品的生产，产品比较落后，国内市场需求量很小，只做训练和国家库存使用，还有一少部分出口到一些国家，经济效益不容乐观。为了改变这种窘境，A公司选择了一些自负盈亏的民用产品项目，包括干粉灭火器、汽车消声器、摩托车消声器等，但是由于滞后的管理水平和管理制度的影响，而且缺乏良好的销售人员激励制度、优秀的产品开发技术人员，导致这些上马的民用产品项目前景也不容乐观。

再次，由于国家政策的影响以及城市改造、扩建的需要，在2012年时，全国范围内的兵工企业大规模合并、搬迁，A公司也与其他几家企业合并为某集团公司，三家原本独立的企业想要顺利整合到一起是需要比较长的一个过程的。在这三家企业合并时，A公司的科研部门被合并到了总公司，由集团公司发薪资，而剩下的生产车间、辅助车间等均保持原来的编制不变，生产任务、产品种类、技术支持和没有进行合并之前是完全一致的。这样，对于A公司来说，没有获得更多更好的产品项目以及产品生产任务，所以，企业的发展前景没有得到很好地改观。

人员流动的原因是多方面的，除了由于企业内部的原因，当然还有竞争企业的用人措施，竞争企业的用人措施会对员工流动产生影响。如果竞争对手提出更加有竞争力的举措，比如更高的职位、更有吸引力的薪酬、更好的发展前景、更诱人的福利等等，A企业人员将会有更多的流失。因此，必须采取切实有效的措施应对。

参考文献：

[1] 史晋媛.浅析国有企业人才流失的原因及对策.2010全国机械装备先进制造技术（广州）高峰论坛论文汇编，2010.11

[2] 杨运泽.（导师：马士斌；王耿丽）.HY公司研发人员绩效考评指标研究.南京理工大学硕士论文，2010.10

（作者单位：晋中职业技术学院 山西晋中 030600）

（责编：若佳）