李劲：职业经理人做不好秘书长

张玲

参与社会改造是他内心一以贯之的追求，而以怎样的角色和方式参与其中，是他一直在寻找和调整的

“我还有一副瞿秋白同款眼镜，早知道应该拿过来。头发要不要搞一下？”面对镜头，李劲对自己新换的发型有些不放心。

不久前，理发师看他的头发“快坚持不住了”，“擅自”将他耷拉在左侧的头发往头顶上梳，这让年近50的李劲感觉“人生仿佛进入了下一个阶段”。他叹了口气，又“抱怨”又认命：当秘书长就是这样，天天操心各种事情。

李劲接任三一基金会秘书长已有9个多月，他坦言，在这里遇到的挑战远远大于想象。

“比肩世界一流基金会，助力中国公益发挥全球性影响力”，是三一基金会理事长梁在中对未来发展的设想，“为此，机构必须脱胎换骨，脱一层皮，再脱一层皮……”李劲强调，“经不起这些折腾，就不可能达到这样高远的目标。”

他举重若轻的语气流露着自信。先后从北京大学政治学专业和哈佛大学公共政策专业毕业之后，他相继在国际计划、联合国开发计划署（UNDP）、北京万通公益基金会、壹基金等机构担任要职，是中国公益领域中生代的代表人物之一。

对李劲的印象，圈内人有不同的描述：中西结合的实践者和探索者（语出徐永光）、职业公益人（语出中国农大教授李小云）、有影响力的前辈（语出公益新兵）、职业经理人（语出不少人）……

李劲对于职业经理人的说法并不认同。“我离开UNDP之后就不是职业经理人了。”他说，“职业经理人的心态不可能当好秘书长。”

投身公益事业近20年，李劲选择公益这条路有偶然性，“但偶然斗不过必然”，参与社会改造是他内心一以贯之的追求，而以怎样的角色和方式参与其中，是他一直在寻找和调整的。

洋墨水

2000年，李劲从哈佛大学毕业回国，加入了国际计划（以儿童为中心、以社区可持续发展为目标的国际非政府组织）。这一年，中国正酝酿着加入WTO，商业大有可期的未来，在这一时代氛围下，他的选择有偶然性。

李劲在哈佛的毕业项目是为当时已经卸任的UNDP驻华代表做一个西藏扶贫基金的筹款策略，二人为此有着频繁的交流。从那位代表那里，李劲得知国际计划要在陕西开展新业务，尚缺一个项目负责人，他决定去试一试。经过几轮面试，他以“不寻常”的情况成为国际计划的项目支持经理（项目总监）。

“这个职位实际上需要一个有丰富项目经验的人”，李劲自认，那时候的他“一点经验都没有，是硬着陆”，跟基層员工打交道，也弥漫着“不自然”。

2000年的西安，“是一个西部落后省份的首府”，那里的乡下更是另一番景象。李劲的工作有30%的时间要下乡，这段经历，让他真正体验了什么是“家徒四壁”。至今，他仍然记得，当年到陕西关中地区蒲城县一个孩子家里去探访，“就像掉进了冰窟的感觉”。

在西安那5年，李劲的工作就是把总部的经验翻译成中文，付诸实践。“那时候，我们实际上是‘王明路线，国际总部（让）做什么（我们）就做什么。”他说，“我喝的是洋墨水，方法论、思维方式都是西方的。”

工作4年之后，李劲感受到了自身与机构之间的相互局限。总部的东西引进来，在中国落地，是不是应该有一些调整？李劲认为，将总部的理念融入中国，需要更加懂得本土的人去推进。“我是一个书生，一个空降的项目负责人。”他说，“我可以意识到我的弱点。”

提前一年，他提出了辞职。尚未确定下一份工作，他先在北京买好了房子。“做公益，核心是参与社会改造，希望这个社会变得更加美好和公平。”他说，“北京肯定是中心，到中心做事情，是必然的思路。”

哈佛的圈子、国际组织的圈子，顺着惯性，李劲在2005年进入联合国系统，成为UNDP的项目官员，参与联合国和中国政府合作的“为公平发展的公共治理”项目。

在UNDP，李劲进入了一个巨大的知识体系：人类发展、公民社会等主题的论述，NGO与政府、公民的关系，以及扮演的角色……联合国系统的理论体系为他构建自身的理论高度起到了一定的作用。

UNDP讲人的权利和发展，践行的是一套非常西化的规则：名片上没有手机号，下班之后打手机会被视为非常rude（不礼貌）的行为，同事之间私下来往不多。李劲记得刚入职不久，约几个同事一起喝咖啡，对方很诧异，表示“这是第一次（跟同事一起喝咖啡）”。

在UNDP的3年，职业经理人典型的处事风格是李劲习惯的，但他的整体感受是“比较无趣”，“花50%的时间和精力就可以把工作搞定，学的东西也差不多了”。

继续把这份工作做下去，看起来仍然是体面的、安逸的，但是李劲开始担心自己再待下去会“废掉”。他希望能挖掘自身更多的潜力，施展更大的作为。

职业经理人？

再次决定调整人生的航向，李劲没有顺着惯性往国际机构去。“人不能靠本能生活。”他说，“思考个人的长远发展，要看大势，做战略性的变化和调整。”

随着中国经济的发展，中国的企业家逐渐崭露头角。2004年《基金会管理条例》和2008年《企业所得税法实施条例》的相继出台，为企业家参与公益事业放宽了一点条件。根据《2008年中国非公募基金会发展报告》：2005年到2008年，中国非公募基金会的数量从253个增至643个，企业和企业家已成为非公募基金会的主力军。

冯仑主导的北京万通公益基金会也在这一时期顺势而起。该基金会成立于2008年4月，志在做生态社区，以“推动环境保护，节能减排，促进人与自然和谐相处”为宗旨。

为了打造一个“专”“精”的标杆性基金会，冯仑四处招兵买马，并通过猎头找到了李劲。二人在中国大饭店进行了约1小时的交谈，冯仑向李劲表达了“以公益的方式推动社会进步”的理想，同时开出了高于UNDP两倍的薪酬以表诚意。

李劲感受到了彼此都有“很强的社会改造的意愿”。“本土的力量在增加，中国的企业家起来了。”他判断，这是大势，并决定“落地”。

2009年1月1日，李劲正式担任万通基金会秘书长，开始独立管理一个机构，同时也第一次近距离地跟中国的民企老板打交道。这是一个艰难的过程，碰撞和张力都有不小的力度。

李劲很快发现，冯仑会直接批示基金会的具体事务，自己虽名为秘书长，但“基本上是按照冯（仑）先生的意思做事”。

有一次，冯仑决定自己捐赠100万元开发他想要的高科技新型垃圾资源回收箱，李劲觉得这不属于基金会的业务，也不是团队擅长的，但仍然支持了项目的实施，最终“做出来的其实是‘新概念、低科技产品”。此后，“冯先生也意识到开发新产品不是公益基金会所擅长的。”

李劲重视战略先行，带领团队制订了战略规划大纲，冯仑认为业务启动初期没有必要，并提出疑问：“没有战略就不做事吗？”

早期的碰撞和矛盾不止于工作内容，还有工作方式。李劲至今记得，第一次挨冯仑骂的场景。“他晚上11点多给我打电话，我关机了。”李劲回忆，“他说：‘你怎么关机呢？以后12点以前不许关机。你们这些职业经理人！”

自此，李劲意识到，跟民企老板工作是没有边界的。“你的工作就是你的生活。”他回忆说，“更重要的是，正是这样的‘苛求，使我充分发挥了人生的潜力，造就了今天的我。”

担任秘书长10个月以后，李劲在苏州度假期间给冯仑手写了一封《关于万通基金会发展方略的陈情书》。长达10页的内容，阐述了基金会在人员配置、组织架构以及机构治理等方面的问题，并重点提出“如何有效治理基金会”等谏言。

很快，他得到了回复。二人进一步沟通之后，冯仑同意了李劲提出的很多建议，并就基金会专业化发展达成共识。

“冯先生很重视，后来就按我的思路来。”李劲说，“我要做一个领导者，而不是职业经理人。职业经理人对大势的走向不用管，对机构的命运不用思考。”

此后，李劲通过调整理事会成员，减少非公益人士在基金会的理事席位，引进专业人士，优化监事团队，并改进项目审核委员会的工作制度等措施，将万通基金会往独立、专业、有效的方向打造。

一系列举措之后，万通公司与基金会的关系从边界模糊转变为“貌离神合”，即核心价值观一致，但机构治理分离。

完成这些改造并非易事，李劲用上了“拼劲儿”。

“中国的经济是拼死拼活拼出来的，中国的公益要做好，也得靠拼。这是我从冯先生这类民营企业家那里学到的精神。”在他看来，不管是商业还是公益，拼的精神一脉相承。“没有消消停停坐在那兒就可以把公益搞好的。”

壹基金

李劲担任万通基金会秘书长的第二年年底（2010年12月3日），壹基金落地深圳。

这家令人注目的基金会由上海李连杰壹基金公益基金会、老牛基金会、腾讯公益慈善基金会、万通公益基金会、万科公益基金会每家出资1000万元共同发起成立。第一届的理事会由冯仑、李连杰、柳传志、马化腾、马蔚华、马云、牛根生、王石、杨鹏、周惟彦、周其仁组成。

壹基金作为中国第一家民间公募基金会，“这是中国公益机构最伟大的transition（转型）。”李劲说，“当年的壹基金要靠这些企业家撑起来。”

冯仑作为壹基金的理事，促使李劲在2011年和2014年先后两次进入壹基金工作。第一次是纯帮忙，他全职在壹基金干活儿，但在万通基金会拿工资，其工作主要是协助壹基金第一届秘书长杨鹏。一年之后，“壹基金的业务、战略、人员基本到位了”，他选择退回万通基金会。

在李劲离开的一年里，万通基金会请了常务副秘书长专职管理，“万通这摊子事不大，业务和团队都比较成熟了”，他回来之后只需要操心理事会会议，执行一些签字的基本职能。

有了余力，李劲想做一些推动公益行业发展的事情。彼时，除了担任万通基金会秘书长，他还是基金会中心网的副理事长。基于在公益行业的实践和观察，他认为公益组织的秘书长扮演着重要的角色，而与企业家打交道的经历也让他感受到了“经营”的重要性。

他主动找到时任基金会中心网理事长徐永光，希望把秘书长培训的事情做起来，二人一拍即合。此后，李劲花心思做了“秘书长必修课”的课程开发，涉及项目、战略、品牌、募资等课程，并请来德勤、华夏基金、普华永道等商业机构的人担任讲师。他希望在公益界引入向企业学习经营的理念，并探讨如何将资源激活和高效运转，做更多的事情。

“这个课程开发花了100多万元，定价1万元8天的课程，到第二期第三期，就涨到了1.5万元。”徐永光回忆，“这说明了市场的需求和课程的价值。”

“秘书长必修课”做了两年之后，李劲酝酿将这个项目做成社会企业，并在2014年5月于日本度假期间写好了商业计划书。这在徐永光看来，是李劲的一个重要转变。

“最早，我对他的判断是制度主义，强调程序和规则，有时候显得稍微有一些刻板。”徐永光评价，“写商业计划书是李劲在创新上跨出的一大步。他非常坚定，要在这一块走出一条路。”

然而，他的这一步，因为冯仑的一个电话，最终未能迈出。

那段时间，恰逢壹基金换届，刚刚当选壹基金第二届理事长的马蔚华正在寻找合适的秘书长人选。“当时我和一个朋友正在万通中心附近的一家潮汕小馆吃饭，”李劲回忆，“冯先生打来电话说，这时候壹基金没人不行。”

接到冯仑的“指令”，李劲没有拒绝，原因是：“你的老板需要你的时候，如果不能站出来，那算什么？”

鉴于此前在壹基金全职帮忙的高强度状态，李劲很清楚，去深圳当壹基金的秘书长，意味着要和家人两地分居，同时必须放弃将“秘书长必修课”做成社会企业的构想。

“壹基金是一个‘按下葫芦浮起瓢的机构。”李劲说，“整合营销、行业发展项目、儿童项目、新项目等等，每天至少有15条线的事情需要同时跟进。”

在这样的工作强度下，出差是常态，而为了保障白天的时间能用于工作，出差时往返的航班几乎全在晚上。到壹基金一年多以后，李劲才第一次看见深圳机场白天的样子。

在3年的壹基金秘书长生涯里，李劲回忆，自己只关过一次手机。那是“天天都完全紧绷的”状态下，厌倦之极的一次“抗争”。结果令他意外，“我本以为副秘书长们都要跳起来，但他们没有。”

疲于奔命的状态下，李劲的无力感也越来越强烈。他希望通过当一个领导者，践行改造社会的追求，但是，“壹基金这艘船太大了，理事会（成员）都是很大的大佬。秘书长不是船长，更像水手长。”他说，“无论如何努力，能够带来的变化也不是那么大。”

此外，“壹基金作为公募基金会，要向市场鞠躬。市场主要把握在电商平台手里，这个我是不太认可的。”李劲说，“我的心里面，没有为企业服务的意识，内心非常……你也可以说是高傲。”

2017年4月底，李劲在重庆出差期间，向马蔚华口头提出了辞职申请。“我说我要离开，他（马蔚华）的初步反应是不自在的，毕竟他在公益上投入那么多精力，而且同时负责壹基金和国际公益学院两大摊子事，他不希望任何一边出现空缺。”李劲回忆，“但经过几轮沟通后（马蔚华）也表示了理解。”2018年3月，他正式辞去壹基金秘书长，继续以理事的身份参与壹基金的事务，并在朋友圈写道：“今后就会很少出入这间办公室了——感恩壹家人，终生壹家人……”

在壹基金的工作辛苦异常，但过程中体验到的超高浓度的挑战和成就感，“以及跟从马蔚华这样的顶级企业家学习的收获”，使得李劲将这段经历视作“职业生涯的顶峰”。

壹基金从李连杰个人发起，到落地深圳由众多企业家大佬共同支持，到今天“基本靠壹基金固有的品牌、運作能力和销售能力做事情”，在李劲看来，机构的茁壮和自立是这一阶段的重要成就。

盘算自己在壹基金的“遗产”，李劲认为撑住了壹基金在雅安地震之后的盘面是非常重要的一点。雅安地震之后，壹基金筹款超过3.8亿元。面对机构有史以来较为突然的一大笔筹资，2013年8月，理事会临时召开了紧急会议，决定将主要的资金用于灾后重建，并决定在重建的过程中引入、贯彻和实践减防灾优先，建设韧性社区的观念。

2014年夏天，李劲到任之后，“坚决执行和主导了这些规划”。

壹基金在社区和学校的重建过程中，通过建设社区的减防灾中心、学校的避难运动场，培养减防灾志愿者，进行儿童减防灾教育等举措，将其重建理念落实到具体的细节里。

除此之外，壹基金花了约1亿元建设成都-壹基金青少年与未来防灾体验馆，对儿童进行体验式的减防灾教育和培训。“当时有很多人质疑这个钱为什么不用来救灾和灾后重建。”

“壹基金在贯彻灾后重建理念的过程中，顶住了很多压力。”如今回头看，李劲说，“后来就蛮平稳了，到了雅安地震五周年（舆论）没有任何杂音。”

救灾业务较为平稳之后，李劲开始思考救灾之后，壹基金未来的发展思路。“2015年年中，在我的主导下，壹基金形成了入口月捐，出口联合公益的战略。”他说，“壹基金倡导人人公益，小额捐赠是一个特征，要形成大量的捐赠，我们需要培养公众月捐的习惯。”

战略定下之后，李劲开始花大力气和大的人才投入做月捐产品。2015年底之后，他将大量的时间和精力都用在了招人、用人上。

“在业务拓展、营销等方面，要敢于和善于使用商业机构来的人。过程中有挑战和挫折，但是要敢于去面对和解决。”李劲说，“定下月捐战略并不断推进之后，现在壹基金大概有100万的月捐群体，今年的筹款总额超过2.2亿元。”

在筹款能力不断提升的同时，壹基金将救灾领域的联合模式，拓展到了困境儿童支持、环保、母乳喂养等领域……

“几个月前，李弘（壹基金现任秘书长）还说，壹基金联合的（上千家）NGO应该服务了中国一半以上的县城。”李劲认为，“做平台战略，将公众的捐款变成中国公益发展的资源，不是直接服务的资源，这是壹基金最大的成就。”

做有效公益

离开壹基金之后，下一步要做什么，李劲去问了冯仑，得到的答案是：写书或者有一个自己的组织（社群）。

最终他还是选择了继续当秘书长，在三一基金会发展科学公益，推动有效公益。这一选择的背后，是李劲对三一集团的梁稳根、梁在中父子共有的家国情怀的认同。

始创于1989年的三一集团以“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”为愿景，志在成为一个世界级品牌。2013年底，三一基金会成立，梁在中任理事长。

李劲和梁在中在2014年相识，二人同为哈佛校友，有相近的文化价值底色。梁在中的公益心，也促使二人曾在多个场合有更多的交流和了解。

2017年，三一基金会在经过3年多的积累后正式对外提出“科学公益”的概念，进行战略升级，同时也开始寻找合适的秘书长。这一年11月，梁在中与李劲在三亚长谈了两次，就三一基金会未来的发展方向达成重要共识：通过提升公益项目的有效性，彰显中国公益的价值，进而为中国的软实力加分。这也是促成李劲加入三一的关键。

随后，在讨论三一基金会的使命和愿景的过程中，二人在推动科学公益的基础上，就“助力公益实现价值，创造社会真实改变”的使命很快达成一致，但是愿景部分则“反复讨论了好几次”。李劲的思路是一个公共愿景（为之奋斗的未来的社会是什么样子），梁在中则认为是一个机构愿景（三一基金会要成为怎样的机构）。

“在愿景方面的讨论，他是坚持的，我是尊重的。”李劲形容自己和梁在中的权责关系像“掌柜的和东家”，“大部分方面我来操盘，但他不同意的，就不能做”。

同为企业基金会，李劲延续了在万通时期提倡的企业与基金会“貌离神合”的理念。梁家父子的家国情怀和三一集团对三个一流的追求，贯穿于三一基金会，但集团和基金会的运作是彼此分离的。李劲以领导者的角色推动社会改造的诉求，在三一实现了一定程度的统一。

2018年，在李劲的主导下，三一初步搭建出科学公益的理论体系，并形成《科学公益的理念和行动策略》的文件。在这份文件中，三一将科学公益定义为“用科学理念指导公益领域的实践”。

“科学公益”的提出，在中国农大教授李小云看来，是一个重要的尝试。

“中国在实现现代化的过程中，与我们传统的很多东西产生了张力。构建一个中国特色的现代性的伦理，实际上是克服我们现代化过程中各种阵痛的一个核心。”李小云说，“在此背景下，建构包含理性主义原则、科学原则的现代性精神是一个重要任务。”他认为，在社会转型的过程中，为了有效缓解社会问题，把公益资源通过科学的方法有效利用起来的方式，为公益在技术层面提出了一个方向。

汇总和形成《科学公益的理念和行动策略》是李劲到三一之后“第一个艰苦的过程”。“多元的知识，通过系统思维形成框架是一个很艰苦的过程。我们开一个研讨会就是60页的会议纪要，NGO的、专家的意见，从60页缩减到9页、7页……”李劲说，“这个过程是对脑力的挑战，对过往经历和整体积累的挑战。”

三一希望通过构建科学公益的理论体系和生态，践行公益的科学性、有效性，从而成为业内有效公益的引领者。

“壹基金也是引领者，做的是‘人人公益，简单公益。三一要引领的是有效公益，但不是复杂公益。”李勁说，“我们花钱花精力把一些复杂的、昂贵的实践变得简单易行，这是我们的价值。”

在李劲看来，科学公益具有适用性的理想“市场”是那些“创新性的解决社会问题的项目”。

三一最近正在评估一个“以县带村”的教育项目，让县里的老师通过互联网帮助村里的老师提升教学水平。“县、乡教师之间有很多的互通性，可能更了解怎样解决当地乡村教学质量的问题。”李劲说，“如果真的有效，可能会缓解中国教育资源分配不公平的问题。”

为此，三一花了120万元对这个项目做评估。“我们有同事担心这事儿说出去不太好。因为在中国，没有人接受花120万去给一个小机构做评估。”李劲很坚定，“我们自己做的决定，认为正确的事情，为什么不能说呢？怕谁听见呢？”

站在中国公益发展的十字路口，三一基金会如果希望更好地践行使命，在李劲看来，机构不发生重大的变化，不会有实现的可能。他对三一做的一个重要改造是“浮在表面的价值观优先要让位于工作成效”。

三一基金会的员工大多是80后、90后，“年轻人理想主义多一点，想打造平等、独立、个性、小清新、小情怀的精神家园。”李劲说，“公益是多元的，这些可以成为公益生态美好的一部分。但是三一作为有价值取向，有使命感全局观，且占有很多资源的机构，要很好地实现自己的责任，必须是高效的。”

在“专业和严谨”方面，李劲也给员工做了不少示范。这一点，三一的高级项目官员刘洋轩有切实的感受。

“我们跟合作伙伴做前期沟通，李（劲）老师会亲自参与，深入跟对方聊，指出对方项目计划书中可能存在的财务可持续性、法务、团队管理等方面的问题，而且会提供建议。”刘洋轩回忆，“一些需要跟学者打交道的研究项目，第一次他也会亲自去，这能跟合作伙伴建立充分的信任。”

李劲作为秘书长在很多事情上亲力亲为的示范和指导，一定程度上反映出中国公益行业现阶段的人才规模和质量。

“中国公益有发展但很不发达，我们就像天天操心各种事情的‘掌柜的。”李劲说，“秘书长都是往下在做事，做下属该做的事情。”

改造机构的同时，李劲也希望尽量保持机构的活力和年轻度。他认为，机构短期的效能或者完整性，应该服从于机构长期的活力。为此，他逐渐调整沟通话题、沟通方式以及办公方式，尝试着跟年轻员工去融合。

“来了三一之后，很多资料都是上云的，我对‘云也不习惯。”李劲说，“在壹基金的时候，大佬们大都不太用电子邮件，甚至80%都不用拼音。”他承认自己有“故步自封”的地方，但也强调书面记录对问责的重要性，彼此应该相互适应。

上一代和下一代的沟通方式、做事方式、思维方式，李劲都有接触。“我扮演的是一个传承和连接的角色。”他总结，“从10年前，跟冯仑先生一起做事开始，我一直在做东西方的连接、公益与商业的连接，代际的连接。”

在这一过程中，他对公益的理解也从不断丰富到“返璞归真”。

“在国际计划，我相信公民社会理论;到了联合国，相信人的权利和发展;在万通基金会，看到了商业力量的价值;在壹基金，感受到了公民的作用。现在在三一，就是公益的科学性、有效性。”李劲说，“我现在认为，公益的本质就是志愿精神加公共精神。志愿主要是把行政力量排在外面，公共主要是把商业动机（私利）排在外面。”