浅析民营企业多元化战略

杨琳　胡欢欢　郭婷

摘 要：面对严峻的市场竞争形势，民营企业如何制定正确的发展战略，不断放大市场优势，一直以来都是重要的问题。而多元化战略因其特有的优势，已成为企业经营战略选择和确定的重要方向，也是企业扩大经营规模、进行扩张的重要方式。但民营企业由于自身的因素限制，在实施多元化战略方面存在方方面面的问题，而制定出适合民营企业自身特点的多元化战略才是重中之重。以多元化战略的内涵为起点，分析民营企业实施多元化战略存在的问题并提出相应的对策。

关键词：民营企业；多元化战略；对策

中图分类号：F276.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）31-0121-02

一、多元化战略的内涵

1.多元化战略的概念。1957年，美国學者安索夫的《多元化战略》一文中首先提出了“多元化”的企业战略，认为多元化是企业用一种新的产品开发出一片新市场的做法。他同时归纳了企业实施多元化战略的四类原因，认为企业在实现预定目标、充分利用盈余资源、涌现新的市场机会及前景不明朗时可以实施多元化战略。其提出的协同性的概念为企业进行多元化战略的实践提供了理论保障。自此，关于多元化战略的讨论和发展伴随着企业管理的实践有了更为广泛和更为深刻的理解。总的来说，多元化战略是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化战略是相对于企业专业化经营而言，是企业在同时经营两种或者两种以上的产品和服务，而且其基本经济用途是不同的。

2.多元化战略的分类。由于多元化战略能分散企业的市场风险，有效利用和整合企业的各类资源，通过新业务的开辟和发展帮助企业占领更多的市场，因而一直受到各类企业的青睐，成为企业发展的基本战略。根据企业新拓展业务与原有业务的相关程度，一般将多元化战略分为相关多元化、非相关多元化以及归核多元化战略。

产业关联较高的多元化为相关多元化，新增业务与原有业务在技术、设备、促销、分销、服务网络等方面以共享资源的方式发展企业的业务领域，是一种相对简单、安全的多元化。

各行业、各业务关联性较低，甚至跨产业经营的多元化为非相关多元化，新增业务与原有业务缺乏共享资源，这种方式能为企业获取更多的利润和新的增长点，扩大企业市场，提高企业的市场适应性。但管理难度较大，且决策风险较高，容易将企业陷入多元化的泥潭，甚至波及现有稳定业务。

通过基于核心竞争力与企业其他资源形成协同关系开展的适度相关多元化为归核多元化战略。归核多元化战略将所经营的业务集中到最具竞争优势的产品或服务上，把经营重心置于优势业务领域的长远发展，是对核心竞争力的巩固和强化，修正了非相关多元化的盲目性和难以控制的缺点，是当前形势下多元化战略发展的新潮流。

二、民营企业实施多元化战略的意义

近些年来民营企业有了较大的发展，在经济发展的舞台上成为一支重要的力量。民营企业与其他市场主体相比，由于产权明晰，在企业制度、组织、文化、技术、管理等方面的创新意识较强，对市场的各类信息反馈较为迅速，机制较为灵活。尤其是随着全民创新、创业热潮的到来，民营企业迎来了良好的发展机遇，成为市场变革的主阵地，这也使民营企业面临更为严峻的竞争形势。一方面，规模较小的民营企业在融资方面既有传统的融资难题的限制，又要面对互联网时代新的竞争压力，需要不断思考生存问题；另一方面，目前运营正常的民营企业在保有既定规模和优势的基础上如何继续拓展市场版图，开发适应互联网经济的新的商品和服务，以更为灵活的管理方式来适应竞争。这一现实下，民营企业的多元化战略的制定和实施就显得尤为重要。

1.降低企业经营风险，降低成本。市场信息瞬息万变，企业经营竞争激烈。如果民营企业将所有的资源都集中于单一业务领域，极有可能因为难以预期的因素导致企业一蹶不振，甚至退出市场。而多元化战略由于同时进行产品或服务的多领域发展，可在一定程度上降低因某一业务出现亏损而导致的全面崩盘风险。在多个领域、多项业务方面可以实现有效互补，降低经营风险。不仅如此，多元化战略还能降低民营企业的经营成本。

2.增强市场竞争力。战略的两大显著特点是长期性和整体性。首先，在长期性方面，多元化战略是对企业现存经营格局和未来发展相对比的基础上进行的一种战略决策，无论是哪种类型的多元化，本身就是对企业的资源进行的一次整合和对未来发展的预测，有利于企业资源的维护，提升企业的市场竞争力。其次，从整体性上看，战略追求的是一种综合性的竞争优势，实施多元化战略的企业可将某一类或某几类业务单位的优势转化为薄弱领域对抗竞争对手的有力武器，通过协同效应既实现资源的整合，又借力打力，使企业的市场地位不断得到巩固和加强。

3.确定新的经营方向。企业和行业都有一个发展兴衰的轨迹。多元化战略有利于延长企业的生命周期，实现企业的可持续发展。尤其是当现存经营单位处于衰退期，通过多元化战略既盘活了资本，又帮助企业确定新的经营方向，为企业找到新的市场机会和新的经济增长点。这种新的战略决策的制定和实施，为已经居于不利地位的企业带来新的发展。

4.有效利用各类政策。随着市场经济体制改革的不断深化和完善，政府出台一系列的措施鼓励民间资本进入市场，在法律、制度层面支持民营企业的健康发展，为民营企业的多元化经营带来良机。再加之新的经济形势下，为民营企业的生存也提供了很好的发展条件，利用民营企业的优势，大力推动多元化战略。

三、民营企业实施多元化战略存在的问题

1.忽略战略适用条件，过分多元化。我国大多数民营企业都在实施多元化战略，但在追求其良好的实施效果的同时，却脱离了自身企业的实际情况，盲目多元化、过分多元化，反而使企业资源被大量分散。对民营企业失败的多元化战略进行分析，不难发现，许多民营企业还是将迅速扩张规模、占有高额利润的短期化目标作为战略初衷，没有谨慎分析所属行业的客观实情，对行业未来的发展方向也预测不准，反而给企业带来很多现实的或潜在的危机，这种盲目性体现在忽视多元化战略的实施条件方面。无论是相关多元化、非相关多元化，还是归核多元化，都有其相应的战略适用条件。忽视相关条件，对多元化战略的制约因素重视不够，不仅没有对民营企业的核心竞争力起到积极作用，反而因为迅速扩大经营范围，增大了管理和控制难度，使企业面临巨大财务危机，背上了沉重的包袱。endprint

2.缺乏核心竞争力。企业开展多元化经营的根本依托是核心竞争力。企业只有在相关市场和行业上达到一定的积累，在拥有一定的行业和市场优势的情况下，进行多元化战略的选择和实施，才能起到既巩固现有规模，又带来新的市场版图的双重积极效应。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力。

3.内部管理水平低下。相对于专业化，多元化戰略的实施将伴随着企业组织规模的迅速扩大，这种趋势使企业集团化式的管理成为必然，对企业管理者的管理能力形成了较大的挑战。通过合理、有效的经营管理，才能使企业各类资源达到有效配置，才能实现多元化战略的积极效应。但事实是，很多民营企业在规模扩大的现实情况下，内部管理水平低下。管理者在多元化战略的实施进程中，缺乏对民营企业的内外部环境的整体评估，缺乏对主业和新增业务的协调，更缺乏对经营效果的适时控制，使该战略的执行很难在企业全局的视角上实现整体资源的有效配置，使民营企业在多元化战略中的优势难以发挥。

四、民营企业实施多元化战略的对策

1.明确企业定位。不同的企业都有其自身的发展情况和对市场不同的需求状况。要避免盲目、过分多元化，要求民营企业一定要切实根据企业的发展状况选择合理的多元化程度。根据企业拥有的资源状况、相关市场上的相对竞争地位、企业外部的竞争环境、企业未来的发展目标，通过综合评定来确定企业是否实施多元化战略。尤其要谨慎选择多元化战略的实现方式，明确不同方式的适用条件，审视企业自身的优势，制定适合民营企业自身的战略目标。主要从企业当前业务的规模、资源利用效率、新进入业务领域与当前主营业务协同优势的程度、是否拥有充分的人才储备以及能与之匹配的管理体系等方面展开论证，甄别各类市场机会，选择适合企业自身的多元化方式。

2.培育企业核心竞争力。核心竞争力是企业扩大经营的基础，也是多元化战略的基础。民营企业实施多元化战略，要把确定和增强企业核心竞争力作为出发点和最终的归宿。企业在选择进入的业务时，不仅要看能否盈利，还要看能否取得长期的核心能力，把有限的资源投入到最有利于企业生存和发展的领域中，为核心竞争力的培育带来持续性的动力。核心竞争力是难以被竞争对手所复制和模仿的。民营企业要通过多种灵活的技术合作的方式，不断提升核心技术，形成稳固的、独特的技术优势。有了竞争对手难以超越的竞争优势，通过核心竞争力引领多元化战略的深入推进，才能真正发挥协同效应。

3.提升管理水平。企业战略的前瞻性和企业组织结构的滞后性，这一矛盾影响着多元化战略的实施效果。民营企业的管理者需要不断提升管理水平，才能为多元化战略的实施保驾护航。管理者需要树立为适应多元化而进行组织变革的意识。业务规模的扩张、资源的重新配置，本就伴随着企业组织结构、技术创新、制度变革等因素，因此，需要民营企业建立适合多元化战略的组织机构，制定有激励性的措施，为核心竞争力的培育提供人才保证。民营企业的管理者还需要建立系统的战略风险控制体系，适时、及时对企业多元化战略的实施进程进行监督，通过有效控制降低多元化战略的风险。

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[责任编辑 吴明宇]endprint