A公司财务共享服务中心的实施建设分析

摘 要：为了适应我国信息技术的不断变革，财务行业必须及时进行改革，以互联网技术为基础的、能优化企业财务处理流程的共享模式应运而生。本文分析了A公司财务共享服务中心的特点，并针对财务共享服务中心实施中面临的困难和存在的问题，提出了具体的应对措施。

关键词：财务共享服务中心；组织架构；流程设计

一、引言

目前我国企业已经基本实现了财务电算化，并开始逐步迈入信息化财务管理的阶段，为财务共享服务中心的建设提供了基础。国内外的一些经验表明，财务共享服务可以大力的提高企业管理的实施效率，促进企业的快速发展，也是以后财务集约化发展的一个大方向。国家电网公司是国有重要骨干企业，关系国民经济的命脉和国家能源安全，为了打造企业的经营优势，建设更合理、更优化的企业结构，财务管理方式的转变成为公司面临的重大挑战，推进财务集约化的管理、实现财务工作的一体化、改革企业组织架构成为首要建设目标。

面对开放的不断变化的电力市场，探索A公司如何能实现效益最大化，如何进行科学集中化管理，有效规避风险和控制成本，是本文研究的重点内容。财务共享服务中心的构建是一项管理与技术互相融合的创新功能，可以提高A公司的竞争力。虽然A公司共享模式还存在着种种问题需要改进，但是对以后共享模式这一课题的研究具有一定的启示作用。

二、理论基础

财务共享服务就是在信息系统的基础上所建立的一种新型管理模式。它以实现成本效益最优化和资源配置最佳化为目标，需要通过调整组织机构、节约组织成本、重新组合作业流程、提高劳动效率去实现。财务共享服务主要包括组织的架构、ERP信息系统、组织绩效的实现和流程的设计、客户关系的处理等多方面内容。

目前電网企业都陆续走在了推动财务管理转型的道路上，推进财务集约化的管理、实现整体的一体化、改革组织架构成为首要建设目标。财务共享服务可以减少工作人员的数量，减少管理的层级设置，使成本降低的效果更加明显；财务共享服务能带来全新信息化的操作体验，有效避免人为调账和手工入账的风险，强化各个环节的调控力度，提高数据的统一性和安全性；财务共享服务强调人员的专业化有效分工，可以提高财务人员的专业性。

三、案例分析

1.A公司的基本概况

A公司是河南省电力公司的分公司，主要负担6个区9个县690万人民群众的日常供电任务，也是国家西电东输的重要枢纽之一。A公司财务部积极加强内部的组织建设，完善推进考评制度，提升基层财务人员的工作态度以及内部的相关稽核，从而提升企业的管理水平。

2.财务共享服务中心的建设

A公司的财务共享服务中心建设分为三个阶段：在初级阶段，对财务资源进行全面整合，通过重组等手段去达到标准化服务的目标，统一进行工程的采购和核算，使职工的基本职能得到实现，降低财务成本。在发展阶段，通过ERP的系统操作，保证集团对平台下的各个子公司经济业绩作出全面分析并提供预算分析全面的报告。在完善阶段，虽然资金集中管理制度基本实现，但还需要大力完善，加大自身在集团财务融资上的优势。

财务共享服务中心的建设往往牵扯到人员内部职工的利益，随着组织机构的不断调整，最终确定以优化流程为目标的组织架构变更，以达到预期想要实现的效果。但是目前为止，各个行业的财务共享服务中心并没有统一的流程标准和组织架构，A公司参考同行业已经制定的流程标准，在设置财务共享服务中心后，分布在各个下属的业务单位则陆续取消财务部门，只在业务的过渡阶段保留一两名报账员，日常工作主要负责本部门扫描录入系统和影像传递，日常票据的整理与初步审核等内容，待上层管理者完成再一步复审之后，业务就可以完结并进行归档，实现了核算和管理职能的分离，基本上符合共享服务中心的模式。

3.财务共享服务中心的实施现状分析

自从建立了财务共享服务中心以来，无论是从人力资源的节约还是对成本的控制都达到了良好的运行效果。企业更加专业化、简单化以及标准化的作业流程使得财务部的各个人员分工良好协调，在精细分工的基础之上又能准确、高效的提高业务流程的工作效率。

财务共享服务中心的集中核算制度，重视的就是服务。企业将服务进行指标的量化，可以更加清晰透明，准确高效的抓住客户的反馈结果，可以有针对性的尽快处理和解决问题。财务共享服务中心的运行，使基层财务人员能够有机会向更好的领域探索，积累宝贵的工作经验，最终实现财务共享服务中心的整体性平衡、可持续有效发展的目标。

4.财务共享服务中心的问题分析

电力企业因为业务量庞大，基层财务人员每天都要进行不断重复繁琐的业务工作。虽说共享服务中心有一套自己的组织架构体系，各个流程都有其自己的标准化，但同样造成了相对严重的定岗定位制局面，人员只关注属于自己业务范围内的流程，严重缺少全局观念。另外，由于各方面可借鉴的经验相对不足，摸着石头过河，企业还需要花费大量的时间、经验以及成本去继续研究和探索，当然也需要整个财务中心的人员必定要凝聚精力，迎难而上，不断进行调整与优化。

虽然财务共享服务中心项目从建立到实际运行时间不长，但是基层服务人员却每天接到客户大量的典型问题投诉，具体问题有业务处理质量效率不高、收付款信息错误、业务回退以及人员沟通困难等。这些现象与基层财务人员思想普遍比较保守有关，自项目启动以来，传统的财务意识并没有改变，观念依旧十分落后，对待客户的服务意识普遍不高，没有优质的服务形象，严重制约了客户满意度的提升。

目前该公司所有的信息系统还停留在用友等相关软件的升级，财务系统作为主要部分只是给其他系统的各个接口进行连接，这就导致企业依旧存在着如接口的衔接、存储的安全等等问题，并没有实现真正意义上的ERP。在处理实际业务时，在各个接口之间转换需要进行大量工作，且数据要求的环境不一样，系统之间总是存在着互不兼容的问题，必须要做大量的调整工作才能保证数据的完整性。endprint

四、对策分析

针对A公司财务共享服务中心遇到的问题，现提出以下建议。

加强文化建设：加强企业文化的宣传，通过多种渠道和方式关注职员的职业发展和思想动态，扩宽基层财务人员的视野，寻找自己合适的工作位置，更大限度的为共享中心留住人才。另外，財务共享服务中心的资金需要集中管理，必须制定出有效的规划方案。A公司应该做好资金预算的把控工作，合理进行预算，搭建业务之间的资金平台，确保公司的资金达到最有效的利用。

升级信息系统：A公司财务共享服务中心平台还要尽快实现数据流、资金流、和信息流三者的结合。该公司需要将各个不同的系统模块全部整合升级为企业统一通用的ERP系统，可以优化企业的业务流程。提升数据库的技术使中心拥有独立核算报告及分析能力，能提供更多便捷的电子化服务同时让客户的满意度得到提升，可以实现随时随地的移动办公，地域限制、时间限制将不复存在。

改进组织流程：企业要不断学习国内外建设财务共享服务中心的先进经验，摸索出最符合企业状况的流程，提升自己的项目管理和服务质量。流程的改进过程本身就是一个发现问题、解决问题并调整方案的过程，在流程持续监控和可行性分析的基础之上，将优化理念深入人心，培养企业持续优化的文化理念。

五、结论

随着移动互联网、大数据技术与云计算的快速发展，财务共享服务中心也在不断的改进和持续发展，财务共享服务中心的不断变革使公司的财务职能实现了进一步的精简化和高效化。A公司已经基本实现了财务数据共享的局面，但依旧存在不足，因此，财务共享服务中心信息系统的完善和升级就显得尤为重要。

参考文献：

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作者简介：兰朋朋，女，硕士研究生，郑州工商学院，讲师，研究方向：会计理论与方法endprint