学校组织变革的路径探析

王静+赵建梅

摘 要学校组织变革是所有学校成长过程中必须经历的，其变革原理与其他组织变革相差无几，均事关组织的生存发展。但是，我国大部分学校管理人员尚未意识到学校组织变革的重要性，有些学校虽然正着手进行改革，但却缺乏顶层设计；有些学校的组织变革与自身实际相脱节，导致改革无效；还有一些学校尚未明确改革目标，单纯为了改革而改革。以上种种，不但有碍学校进步，增加了教师的工作负担，甚至还会在学校形成一种“谈变革色变”的氛围，导致改革无法继续。

关键词学校 组织变革 认识 策略

随着基础教育领域综合改革的不断深入，其中诸多问题的存在与发展使得组织变革不再仅作为一种应景之策而存在，而是一种综合性、持续性的革新活动。学校作为一个开放性的体系，其组织既要为了生存、发展做出积极回应，又要满足内部的需要，审时度势，形成更具有竞争力的组织能力。目前，学校组织的外部环境发生了巨大变革，而内部组织必须要跟上形式的变化，发生根本性的改变。此时就需要广大教职工转变思想，跟上变革步伐，积极参与并适应变革；经过一系列的变革之后，学校组织会焕然一新，换言之，变革成功与否直接反映出了学校组织变革能力的强弱。为了使教育资源得到充分利用，实现更多学校的成长蜕变，普及素质教育，从根本上改善我国教育的质量，引导和呼吁广大学校进行学校组织变革是相当有必要的。

一、学校组织变革所要解决的问题

学校进行组织改革的用意就是聚焦和解决问题，使学校“更上一层楼”，这种观念将学校组织及全体教职工视为了一个整体，即由学校领导者发现、分析问题，找出问题的成因，并给出具体的解决对策，然后教职工在校领导的带领下，参与组织变革，解决问题。我们可以从以下两个方面来理解“问题”的内涵。一是存在论意义上的问题。在学校组织变革大背景下，学校组织从表面上看是一个集人、物、财元素于一体的系统，该系统依托于教师和学生得以发展。从深层次看，作为一个完整的系统，学校不过是诸多问题的不同表现和象征而已，学校就是在不停地克服和解决这些问题的过程中得以发展的，因此学校组织归根结底就是各色问题组成的。所以说，问题构成了学校，学校自身就是一个“问题”。学校组织变革就是要识别、选择、评估和解决这些问题。学校组织变革一方面要着手解决眼下问题，另一方面还要对未来可能出现的问题进行预测和预防。二是方法层面上的问题。数十年的发展经验使得学校积累了丰富的组织变革经验，形成了一套系统的问题处理流程与模式。其中，最典型的例子就是SWOT方法已被广泛应用到了学校组织变革中，该方法在分析学校校情、把握学校发展机会方面起到了至关重要的作用。SWOT方法是战略管理的核心内容，其原理就是通过明确组织的优劣势，然后找到一种扬长避短、化解危机和挑战的方法，以此实现组织的可持续发展。在学校建设中引入SWOT方法，能够帮助学校管理者和全体教职工认清学校现状，并努力在今后的工作中，积极应对挑战，把握机会，通过调整和优化学校发展规划，切实改善学校教学质量和办学水平。

二、学校组织变革的现实需求

学校是独立的社会组织单元，是一种组织性存在，是在特定教育管理体制下，为达到某一目标而形成的机构或机制。也就是说，每一个学校在教育系统中都是一个独立且完整的组织体，教育组织体系就是由这些学校和行政管理机构组成的。通常而言，学校会出于如下原因而进行组织变革：

一是制度供求失衡。这是大部分学校进行组织变革的根本原因。新制度经济学认为，制度属于特殊的“商品”，既然是商品，就有供给之说，当供给处于非均衡状态时，就有必要进行一场改革或变革。当某种可供选择的制度安排、结构给人们带来的净效益大于现行制度的话，人们就有理由认为前者是一种难能可贵的盈利机会，从而产生改造和优化现有制度的想法和念头。严格来说，这就是用一个高效益制度取代低效益制度的过程，通过改造和优化，制度的非均衡现象将得到彻底改善，这也意味着变革的结束，教育领域也如此。除此以外，当人们无法再挖掘现有制度的潜在利益时，便会萌生重新进行制度安排的念头，现行制度就是在这一理念驱使下发生变革的，这种变革就是在内部矛盾和外部影响的共同作用下发生的。

二是内外部环境发生了变化。内外部环境因素的变化是学校进行组织变革的诱因，尤其是在我国教育事业和经济水平均有所提升的今天，學校组织所处的外部环境已然发生了天翻地覆的变化，这些都促使学校不得不进行组织变革。首先，教育领域内人与人的激励机构随着教育资源相对价格的上升而变化，教育资源价格的上涨使得人们也开始尝试讨价还价，以实现人力资源价格与教育资源价格的对等，为实现这一诉求，进行组织变革已是板上钉钉的事。其次，教育政策、教育配套法、教育目标的变化也属于外部环境变化的表现。比如，新课程改革的大背景下，各学校纷纷响应国家号召，着手改变教学内容和模式，这种转变使学校组织发生巨变。不仅如此，很多学校可以通过引入先进的理念和技术来控制制度安排成本，特别是互联网的普及，更是使得学校能以极少的成本获得最佳的教育效果，同时也起到了创新学习和教育模式的作用，使得教育产出在某一范围内产生规模报酬递增效应。

三、学校组织变革存在的突出问题

变革过程中，变革评估标准的科学与否也事关变革成功率，这一点应该引起广大变革主体以及教职工的重视和关注。然而就当前情况来看，不少学校所设计的变革评估标准均存在如下通病。

1.变革实践中缺少关注

（1）管理体制的惯性。在知识经济时代，学校所处的大环境发生了翻天覆地的变化，如果其不跟随时代步伐调整自身组织的话，就会被时代淘汰。目前，很多学校还在沿用金字塔式的组织形式，这种组织形式命令统一、权力集中，不利于学校的创新和发展。以公立小学为例，学校实行校长负责制，教育部门负责甄选校长，并直接对其进行管理，评估校长的依据就是看其有无按照上级指示执行政策和方针，在这种自上而下的管理模式下，校长只用被动执行政策即可，根本无须去思考这些政策有何意义。endprint

（2）校长的成长经历。我国只有大学做到了管理和教学的分离，中小学依然是管教合一。在中小学内，校长基本上都是数学、语文或是外语等学科的优秀专家或教师，但众所周知，教学能力强并不意味着管理能力也强，因为管理和教学活动的开展逻辑是截然不同的，缺乏组织行为学、社会学、管理学等理论和实践经验支撑的人基本上是无法胜任管理岗位的。

（3）名校的模板效应。名校牵头进行组织改革会使得其他学校无心探究组织改革的意義所在，特别是国家加大扶持教育领域的力度之后，学校之间的交流和联系更为频繁，个别学校的校长为了向名校靠拢而养成了定期到名校考察的习惯，然后直接简单地复制名校的组织变革模式，这种根本不考虑自身实际情况的组织变革模式显然是行不通的，这也是各校组织变革同质化的原因所在。这就要求变革者仔细分析名校进行组织改革的缘由，然后结合自身实际，摸索出适合自己的组织变革模式[1]。

2.组织变革内容选择不当

目前，不少学校在组织变革中往往会因为变革内容不清晰而出现变革受阻、变革成效不明显、变革失败等现象。仔细分析其变革内容的选择，基本上都存在如下共同之处：

好大喜功型。一些学校的变革者太过在乎社会和上级部门对变革内容的看法，选择变革内容时没有考虑到自己的实际情况，妄图将改革渗透到学校的方方面面，这显然是不现实的。变革内容过多难免会显得宽泛，因为一个学校耗费在组织变革上的精力和时间是有限的，如果没有办法集中力量解决组织最关键的问题，就会使变革的效果大打折扣，甚至适得其反。

朝令夕改型。有些学校明确了变革内容，但是在变革进行到一半时却又提出了不同的看法和观点，要求重新选择改革内容。中途改变变革内容无疑是对原变革内容的一种否定，也是对变革者付出的不尊重，这会严重打击参与者的热情，也会影响变革进度。面对时时处于变化中的变革内容，执行者只能勉强应付。

东施效颦型。组织变革有效与否与变革人员是否善于吸收和借鉴优秀变革案例的经验和教训有着莫大的关系，不少中小学，特别是那些无法独立完成组织变革的小学，往往会选择照搬其他学校的做法来完成本校的组织变革，这种行为一旦成为一种风气，就会导致学校组织变革的同质化。适当参考和借鉴名校的做法固然可取，但是在实践中还是应该结合本校实际情况“留精华、去糟粕”。

盲目跟风型。学校进行组织变革的目的是实现组织的可持续发展，这就要求学校清楚变革的意义和目的，但是有不少学校只知道盲从，根本没有将变革与自身实际联系起来，一味地讲究变革的排场，白白浪费了许多宝贵的资源。以扁平化的管理机制来说，这种机制只适用于规模较大的学校，小规模的学校在变革组织结构时不宜采取这种机制。

3.成员参与不充分

学校进行组织变革时，阻力和动力都来源于何方？结合本文的研究情况来看，这里只考虑学校系统内部参与者，即发起变革以及参与变革的主体，至于外部因素，本文篇幅有限，不再做赘述。就拿中小教学改革来说，学校组织技术变革的灵魂非教学改革模式，这是一项要求全员参与的改革活动。但凡学校检查部门有任何马虎，就会导致小组合作、探究学习走过场，教师随便应付，最终为这些问题买单的依旧是学生。个别学校只有在上级检查的时候才临时做样子，对组织进行变革，检查部门离开后又恢复原样。进行教学改革时，若忽略了教师的作用以及价值，就会置校长于“孤立无援”的状态，副校长见状也会随意应付。很明显，离开一线教师支持的教学改革显然是不会迈向成功的。所以，在进行学校组织变革时，一定要采用科学的手段和方式调动广大教师参与变革的积极性和热情，实现教师组织目标和个人发展目标的统一，使教师对变革不知情、不了解、不上心，变为知根知底、全心全意，这样才能减少教师对组织变革的不适感，积极应对和解决变革中出现的问题。

四、促进学校组织变革的策略

学校既是组织变革的对象，又是变革的主体，变革参与者的积极参与是组织变革得以开展和成功的前提和保障。组织变革要想取得持续的成功，变革领导者在变革的准备、实施、结束及成果巩固的每一阶段都必须关注组织中的每位成员。因为组织变革说到底，真正要变革的就是组织中人的观念、态度和行为。

1.营造自主、开放的学校组织生态

研究学校组织变革时，要假设学校是一个完全自主开放的系统。学校组织变革大致要经历以下两个阶段：一是前阶段，即学校因为外部环境的变化而计划对组织进行变革，此时学校会尽最大努力发挥学校的社会功能；二是后阶段，学校根据组织变革计划，对原组织架构和模式进行优化和更新，充分发挥学校的育人功能，并调动全体教职工的参与积极性。学校进行组织变革时，学校是制定、实施变革决策的主体，理论研究是变革的基石，全体教职工参与是变革成败的关键。就各校当前的课程管理、人事管理和财务管理情况而言，其管理水平离变革要求还有很大一段距离。校长们在优化和改革学校组织结构时表现的都不够大胆，因为当中稍有不慎，就会导致变革的失败，因此他们都希望有更多的教师参与到组织变革中，最好还有政府政策作为支撑，也就是说，很多学校在组织变革方面还寄希望于教育行政组织的帮助。由此不难看出，我国立法机关和各级教育行政部门应该帮助学校营造一个自主、开放的校园氛围，这样才能有利于组织变革活动的开展。

2.建立弹性组织结构，提升学校自主性

学校组织结构会朝着何种方向运作很大程度上是由组织结构的安排决定的，但运作模式基本得以确定之后，组织变革便告一段落。学校可以采用以下两种方式来提升学校组织结构的弹性：一是下放一些权力给内部部门和教师，使之能够从容应对变革中的各种挑战和问题；二是要认清外在环境发生了怎样的变化，并以之为依据对学校组织的运作模式进行适当的调整。通过对学校结构安排进行分析和评估，根据实际需求调整变革方法，便可以有效提升学校组织结构的灵活性。在组织变革实践中，学校要扮演好主导者的角色，独立行使权力。首先，要动员全体教职工参与到学校组织变革活动中，并明确其责任。其次，作为开展教学活动的主体，教师是最了解学校组织需要进行何种变革以及应该如何变革的主体，只有认真听取教师的意见和观点，才能增加组织变革的成功率，而要做到让教师提出观点和意见，就必须保证教师的自主性得以体现。endprint

3.组织变革内容选择须考虑的因素

学校组织是一个复杂的系统，要同时兼顾系统内各主体的需求以及外部环境的需求。这样才能通过优化和整合资源推动组织的发展和进步。

（1）外部维度。外部环境的变化影响着变革内容的选择和变革计划的实施，这就要求学校进行组织变革时要统筹兼顾，同时将上级教育主管部门的要求以及宏观政策规定，家长、社区的态度和反映等因素考虑在内。负责组织变革活动的主体要厘清学校组织与外部环境之间的关系，努力强化学校适应外部环境的能力[3]。很多时候，离开了外部力量（如社区、主管部门、家长等）的扶持，学校组织变革的成功率都会大大降低。

（2）内部维度。组织变革内容的选择与外部环境有着千丝万缕的关系，外部环境越稳定、越理想，学校就越能选择正确的变革内容。变革主体应该根据以下几个方面的内容来明确学校组织变革的内容：一是组织成员的参与度和胜任能力。组织变革最终能否成功，关键在于变革内容的执行效率，而提及执行效率，自然就与广大组织成员的参与度和支持度有关，如果每一个成员都努力参与到了组织变革活动中，了解变革的意义和价值，那么变革执行起来就会相对简单，而且有了成员的支撑，还能形成一种强大的凝聚力，使得执行效率得以保障。从理论的角度来看，没有哪一个学校是完美无瑕的。学校进行组织变革时，负责变革的主体要首先明确学校的优点和缺点，然后选定变革内容，制定具体的变革方案，该变革方案应该能够发挥学校的优势，避开学校的缺点，比如教职工工作态度端正、科研氛围浓厚、校园氛围融洽等等都是学校的优势。

4.调动教师、学生积极参与学校组织变革

变革概念架构能够增强教师识别变革中各种问题和挑战的能力，并促使其尽快找到应对之策。学校领导者要充分意识到变革概念是引导和左右教师变革行为的基石，并通过努力构建合理的变革概念来提升教师乃至整个学校的变革能力，唯有如此，教师才会自发参与到变革活动中，并主动与学校情境互动。学校需要做的就是定期了解和询问教师的需求，及其對组织变革的看法和观念，使教师享受与学校的互动。另外，要提升学校教育品质，需要对学校现状与组织作总结，这是学校和教师的中心工作，学校组织变革做何改进与改变？在学校组织变革实践中，教师究竟起到了怎样的作用？通过与教师互动，搜集和了解教师对以上问题的看法，能够加速组织变革概念架构的形成，使全体教职工进一步了解学校组织变革的本质。

学校进行组织变革的用意就是从根本上改善本校的教学品质。成功的组织变革能够为学生的成长创造一个良好的教学环境，这也是衡量学校组织变革成功与否的依据之一。学校开展组织变革活动时，往往会出现改革内容和改革目标多元化的现象，当改革进入“生死存亡”的阶段时，如果学校因为组织变革工作过于繁重而无法实现“教”与“学”的结合，那么此次变革就失去了意义，学校组织变革很容易以失败告终。不仅如此，改革内容和目标过于繁琐会加重教师的负担和压力，导致教师无法将全部精力放在学生教育上，这种现象会严重影响学校组织变革的效率。在学校组织变革实践中，比较妥当的做法就是先明确学校的优势和劣势，找出制约教学质量和水平的因素，然后针对这些因素，制定具体的解决方案，不管最终采取了何种变革方式，最终都应该能够起到改进“教”、“学”水平的作用，这样才能发挥学校组织变革的作用和价值[3]。具体到实践中，第一，学校领导者引导全体成员了解学校教育工作的道德意义，使教师明白自己肩负着学校组织变革的重任和使命，实现变革工作从行为层次到道德层次的转变，这样才能从根本上调动广大教职工参与组织变革活动的热情和积极性；第二，当教师充分了解和掌握了学校组织变革工作的道德意义之后，学校领导就要以道德意义为出发点，带领教师一起开展组织变革活动。当学校各成员都自发地为学校组织变革做贡献时，就意味着学校文化已经与学校组织变革完美地融合在了一起，此时实现和达成学校组织变革目标就成为了极其高效简单的事。

参考文献

[1]李春玲.我国学校组织变革研究的现状及展望[J].华东师范大学学报：教育科学版，2006（3）.

[2]沈亚芳.学校组织变革及其路径选择的新制度经济学解释[J].教育发展研究，2013（24）.

[3]骆增翼.激发学校组织变革内部参与者参与变革的策略[J].教育理论与实践，2016（9）.

[作者：王静（1977-），女，四川广元人，新疆大学预科学院讲师，新疆师范大学教育科学学院2015级在读博士研究生；赵建梅（1964-），女，新疆乌鲁木齐人，新疆师范大学教育科学学院教授，博士。]

【责任编辑 王 颖】endprint