制造企业员工绩效管理考核体系创新研究

陈大伍

摘要：制造企业员工绩效管理考核体系不但要符合企业的发展战略、发展现状，还要兼顾员工的个人发展规划、需求，激励员工的自主性，提高忠诚度。现行制造企业绩效考核还存在着欠缺量化标准、针对性不强、反馈弱、领导者不专业等问题，因此，还要对现行体系进行创新改良，以期实现企业、员工双方的长期高效发展。

关键词：绩效考核;制造企业;激励;体系创新

一、企业绩效管理考核体系介绍

任怀宾（2018）指出绩效是团队完成指标的进度，个人绩效考核将与报酬、升迁、培育和转正挂钩，也是公司人才管制的中心过程[1]。贾宁等（2018）指出，工作绩效是多层面的，可以被评定、持续的和团队方向有关的[2]。上述两人都认为，绩效不但可评定，而且对团队和职工的进步都有正面或者负面推动力，最终工作绩效会为团队和职工都产生影响。刘春光（2018）认为，绩效考核就是团队按照特定的规则，采取体系的办法为个人的劳动效果做出评定的经过 [3]。

本文把绩效看做是团队职工对团队的功劳，具体就是劳动量、效果等，也可认为是职工在完成任务经过中的行动，不但包含和职位相符的行动，也包含了职位外的自愿行动。

现行制造企业绩效考核的现状和问题

（一）制造企业绩效考核体系的现状

以P公司为例，这是一家集制造、研发、销售及售后为一体的中外合资压缩机械公司，现有员工500人，平均年龄36岁，本科及以上学历职工占比38%，近三年主动离职率2.1%。成员发展平稳，但部门间的认知、效率、素质等相差较大。这家公司作为跨国合资子公司，来华已有十几年历史，比较具有典型性。由于文化理念差异，公司比较讲究自由化管理，绩效考核激励制度也已经成熟。

绩效考核制度有例行考核和专项考核。①例行考核又有月度考核和年度考核;②专项考核有试用期考核、合同续订考核等。月度考核以成效、能力、思想作为指标，与当月的奖金直接挂钩。年度以实效、潜能、思想和技术为考核因素，用优（10%）、良（15～20%）、合格（50～55%）、差（10～15%）、不合格（0～5%）五级分组制，考察结果是薪酬和职位调动、训练和个人称号评定的关键根据。专项考核包括试用期考核、合同续订考核，并用以决定能否获得试用、续订及续订时长。

（二）制造企业绩效考核体系存在的问题

尽管不少制造企业的绩效考核体系已经运作数年，但企业在壮大之后，职工增多，怎样平衡新老员工的素养、回报差异，一些问题越来越凸显出来。以P公司为例，存在以下问题：

1.绩效考核的量化标准不够

在P公司中将实效、能力、潜能、思想等作为众多的考核因素，但只是采取描述性规定，并没有形成客观量化标准，容易因随主观判定而带来偏差。这就容易导致用人方的理解和员工间的理解偏差，反而引起矛盾，不利于推进工作的进行。

2.指标设定缺少针对性

由于P公司员工数量较多，部门也分散，职责差异较大，因而一刀切式的考核指标不一定适合所有部门的考核。比如技术开发和市场营销两个部门，技术开发往往获得成效周期较长，市场营销则相对较短时间看到效果，如果用同样的指标来要求，显然不合适，也容易产生矛盾。

3.考核结果反馈机制缺失

考核是提高沟通和效率的激励手段，而非目的，更关键的就是挖掘员工的潜能。P公司的月度考核可已从奖励金中看到自身的评价，但没得到上层管理职工的反馈。出现问题没有很直接的意识到，员工就很难获得进步了。

4.部门领导者绩效辅助能力欠缺

部门领导者在绩效考核过程中应当承担起辅助的职责，也就是对遇到困难或阻碍的职工进行专业的支撑，划拨资源进行协助，从而实现绩效达成。P公司部门领导者常常是从前线调任的，在业务技能上非常熟悉，但是缺少这种辅助绩效的能力，也会打击员工士气。

制造企业绩效考核的优化创新

（一）整理并客观地设立绩效指标

企业的战略指标整理成部门和个人的指标。综合考虑所在部门的绩效，然后在由部门来评价个人的绩效。考核指标要遵循更加科学的SMART原则，即：Specific具体而明白，Measurable可量化，Attainable可达成，Relevant与业务相关，Time-limited有规定时间。

（二）基于需求来设计有效的激励机制

激励遵循“需求→行动→达成”流程，首先确定工作需求是什么，然后根据员工的行动可能达成的效果来预计行动所能达成的目标。根据个人差别、进步过程不一样，领导者应负责安排个人在各个时期的工作需求，使员工能通过努力就可以达成预期的成果，如此才可更好的激励员工。此外，还要兼顾激励频率，即在特定工作时长中的激励数量。过多的奖励会使人感觉不到付出的价值，过少的奖励又会让人艰辛感到白费。过度责罚会导致一刀切的死板，太轻易的责罚又不能引起重视。

（三）建立领导者的职能体系

领导者在绩效考核中应把精力放在规划、实现、交流、协作、督查、回馈等，急需的创新优化之处就是把领导者放在核心地位。因而要对领导者进行专业的人力资源培训，具体来说就是承担以下职能：

1.绩效体系的指标、标准的制定者

部门管理者要根据公司整体发展方向，细分给每个部门、个人工作方向，经多方交流完善绩效考核指标、标准。

2.绩效体系的记录者

为防止主观意识的偏差，要经常对绩效考核进行记录，从而为往后的评定有所根据。

3.绩效体系的执行主体

部门领导者多数是从前线提拔上来的，对业务较为熟悉，对每个岗位的情况、要求都要有或是应有必要认识，也是与所有员工接触最多的人。

4.绩效的有效沟通者

部门领导者还要担当有效沟通者，让员工能即时得知工作动态，调整行动方向或方法。

5.绩效的反馈和协助者

最终的目的还是根据绩效来激励员工，改进方法，因而在绩效考核过程中要为员工提供即时的协助和辅助，调用必要的人、物来帮员工完成绩效，同时也是帮助部门完成绩效。

（四）建立员工职业发展规划的长效激励体系

职工的职业发展规划与公司的发展战略相匹配，不但能实现公司的利益，还有利于个人的发展、部门的进步，能够满足个人的需求，是激励的最有长效性的激励。根据中国职业规划师协会的定义，职业规划是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，它包括职业定位、目标设定和通道设计三个要素。职业规划也叫“职业生涯规划”。职业生涯规划的好坏必将影响整个生命历程。职工职业规划包含了四大原则，即喜好原则、擅长原则、价值原则、发展原则。做你擅长的事，才有能力做好;有能力做好，才能解决具体的问题。只有做自己最擅长的事情，才能做得比别人好，才能在竞争中脱颖而出。因此，建立的绩效考核体系要兼顾人才梯队的分布，使员工有归属感和忠诚度。这样才能保持公司的持续发展。

四、总结

制造企业注重个人绩效考核和激励二者间的高效融合，是企业成长壮大的标志。绩效考核和激励机制的关系是相互匹配、相互补充的，也是促使个人进步、企业战略达成既定任务的重要一环。企业应结合当前状况整合并客观设立绩效指标，以需求为基础来设计激励机制，建立领导者职能体系，构建与员工个人长期职业发展规划吻合的長效机制，只有绩效考核体系的不断创新才能推动企业走向规范和成熟。

参考文献：

[1]任怀宾.基于平衡计分卡的装备制造企业绩效评价体系设计[J].现代商贸工业，2018，39（26）：38-40.

[2]贾宁，许滨，张敏，张绘杰.基于价值管理的HU绩效考核：对石油装备制造企业的内生性研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2018（07）：1-2.

[3]刘春光.合资制造企业绩效考核对员工激励的影响：以S公司为例[J].时代经贸，2018（20）：75-78.