日本三大金融集团转型的实践经验

张兴荣+王哲

面对日本低增长、低利率、低息差、高强度竞争的严峻市场环境，日本三大金融集团近年来积极探索国际化、综合化、数字化、集约化转型路径，在保持稳健经营的基础上，海外收入占比、非商业银行收入占比、非利息收入占比取得突破性进展。中国银行业目前正面临国际国内环境的深刻变化，有必要着眼未来十年谋划转型之路，日本三大金融集团的经验可资借鉴。

日本银行业经营环境概况

国内市场长期“低增长”。日本经济在20世纪90年代进入“失去的20年”，整体发展稳定，但增长疲弱。2009年至2016年，日本实际GDP平均增速仅0.88%，占GDP约60%的私人消费年均增长0.53%，投资年均增长0.24%，贸易出口年均增速为1.93%。2016年，日本失业率降至22年来最低水平，但日本总人口已连续6年减少，65岁以上老年人口的占比高达27.3%，且呈上升趋势，当年新生儿数连续10年低于死亡数，老龄少子化成为日本经济停滞的重要原因之一。日本经济的低迷导致企业和个人的贷款需求都不旺盛。2008年金融危机后，日本国内金融机构国内贷款规模从危机前的年均增幅4%迅速回落到负增长3%左右，2012年以来才逐渐恢复到目前约2%的增速。

“低利率、低息差”挤压收益空间。日本曾长期实行零利率政策，而2016年1月起实施的负利率政策，更使得银行业短期利率、中长期利率乃至长期和超长期利率都大幅下降，2016财年日本银行业长期和短期新发生贷款年化利率已分别降至0.68%和0.73%（见图1），日本大型银行平均利差则下降到1%以下（见图2）。自2016年末起，面向日本中央和地方政府以及政府系独立行政法人的贷款中标利率已降为零，但仍有10倍以上的银行参与竞标。

“高强度竞争”压缩生存空间。日本金融机构密度高，呈现“过度银行化”特征。据统计，2015财年日本每万平方公里的金融机构网点数接近3000个，在主要发达国家中居首位。造成日本银行业激烈竞争的主要原因：一是法律允许实体企业投资设立银行子公司（可全资控股）；二是日本对外资银行在日经营基本给予国民待遇，对其经营范围和经营行为没有特殊限制；三是新兴非银行类金融企业也对传统商业银行业务带来一定的挤压。

日本三大金融集团的转型实践及成效

在较为严峻的外部环境下，日本三大金融集团逐渐探索出一条以国际化、综合化、数字化、集约化为主要特征的转型道路。

国际化——拓展重点区域和非日资客户

2008年金融危机后，欧美大行海外业务收缩，日资银行则抓住机遇向海外拓展，其在全球银行业国际授信中的份额直线上升，至2016年已达16%，约为2009年的两倍。日本三大金融集团拓展海外业务主要有以下三大策略：

一是扩大重点区域覆盖。危机后，日资银行重点拓展了经济复苏较快的美国和增长潜力较大的亚太地区，至2016年已分别占到这两个地区国际授信的三成和两成（见图3）。日资银行走出去的主力军是日本三大金融集团。截至2016财年末，三菱日联、三井住友和瑞穗覆盖国家和地区数已分别增至51个、39个和37个（8年前为47个、34个和31个）。其中，三菱日联的海外网点数（1200个）已超过国内（1100个），海外员工数占比达41%。

二是注重拓展非日资客户。例如，在三菱日联的贸易融资客户中，非日资客户占比已超过三分之二，其中，美国的这一比重高达80%，亚洲为78%，欧洲、中东和非洲均在70%左右。在中国，三菱日联的非日资客户占比约为45%。

三是拓展方式更加多元。除新设海外机构外，并购、参股、资产收购成为重要手段。危机以来，三菱日联、三井住友和瑞穗海外并购的投入总计超过200亿美元。例如，三菱日联于2008年收购摩根士丹利21%的股份，2013年收购泰国排名第五的大城银行75%的股份，2016年收购菲律宾信安银行20%的股份，近期又宣布将分阶段收购印尼金融银行73.8%的股份等。

在上述举措推动下，三大金融集团2016财年业务条线收入中海外业务平均贡献度已达31.84%（见表1），是2009年的2.1倍。

综合化——以客户为中心创新商业模式

面对低息差环境和更高的资本监管压力，日本大行均将推行银证信融合、创新商业模式作为转型重点。三菱日联积极探索“完全不消耗资本的全新商业模式”，即利用自身多元化优势为客户量身订制组合化金融商品，而实际资金从他行或机构投资人筹集。三井住友着力推进“商业支援广场”建设，按照“客户本位”理念，对银行、证券等网点进行复合式、便利化整合，深度挖掘客户需求，大力推进产品的交叉销售，服务精益求精，提高非息收入水平。瑞穗践行“脱银行化”构想，即在控制贷款规模的基础上，增强集团证券和信托功能，构筑与客户的全面合作关系，把分散在集团内的投资顾问和智库功能培育成新的主要收益来源，将集团打造成综合金融咨询集团公司。

综合化业务的发展显著改变了集团收入结构和盈利结构。三大金融集团非利息收入占比不断提升，2016财年平均已高达57.66%，较2009财年提升18.47个百分点（见表2）；非银行部门的资产占比由危机后的不足9%提高到18%，净利润贡献度由8%左右提高到25%（瑞穗和三菱日联已分别达到36%和35%）。

数字化——探索未来银行发展前沿

日本大行高度重视金融科技，并积极布局。三菱日联强调借助数字科技推进业务转型，包括：在客戶端，简化移动金融服务界面，推广无现金交易，将按揭贷款等业务数字化；在内部运作上，将数字科技贯穿前台、中台、后台，全面优化业务流程，以期压缩相当于9500名员工（相当于其国内员工数的三分之一）的工作量；在服务渠道上，无论是日本还是海外，均将推广“虚拟分行”模式，同时强化实体网点员工的咨询服务；在系统设计和开发方法上，既保持系统的稳定、强大和安全，也保持一定的灵活性，以适应客户和员工对系统UI（用户界面）和UX（用户体验）的新要求。此外，还就下一代国际结算技术、人工智能在外汇交易的应用等进行了探索；并且计划推出可与日元1∶1兑换的虚拟货币“三菱日联币（MUFG Coin）”，以提高结算和汇款的便捷度，削减用户手续费。endprint

三井住友数字化转型的目的是“改善客户体验，创造新的业务，提升产出效率，升级管理基础设施”。主要进展包括：上线语音识别、面部识别或指纹识别等生物识别平台；设立开放创新基地，与初创公司开展业务创新合作；举办“未来黑客马拉松（Mirai Hackathon）”活动，征集优秀金融应用创意；与日本雅虎设立合资公司，为客户提供增值金融服务；改造零售网点， 实现营业柜台无纸化；与微软开展公有云和人工智能合作，以革新工作方式，提高工作效率。

瑞穗重视跨界合作以及机器人投顾业务。2016年11月，与软银合资成立J.Score公司，开发了融入人工智能和大数据技术的个人客户融资审核系统，并于2017年9月投产，客户只需通过手机录入有关信息，即可便利获悉融资额度和利率。另外，瑞穗于2015年10月投产了可在线提供机器人投资信托咨询服务的Smart Folio产品，并于2017年6月启动外汇投资咨询服务机器人的研发。瑞穗还与70余家区域性银行联合，研发基于区块链技术的“J币”虚拟货币交易系统（J币同样与日元1∶1兑换），计划于2020年投产。

集约化——整合集团组织架构，提高管控效率

日本三大金融集团总部的架构突出了银、证、信、资管、研究咨询等全方位金融业务资源的整合和协同，突出了战略规划导向、专业管理导向和集团管控导向。

三菱日联采取“业务群+集团中心”模式。集团总部设有零售、公司、信托资管、全球、金融市场五大业务群，每个业务群包括若干部门，主要承担集团相关业务的规划、开发、推广等管理职能；“集团中心”则包括了集团规划、财务计划、人力资源、风险、合规、系统运营等管理职能部门。三井住友采取“业务单元+管理单元”模式。集团总部设有零售、批发、国际、金融市场、金融解决方案等五大业务单元，每个业务单元相当于一个大事业部，其中，业务规划部是每个业务单元的标准配置。五大职能单元分别为内部审计、集团参谋、风险管理、合规及运营服务单元。瑞穗采取“业务板块+职能集群”模式。集团总部设有零售及实业法人、大企业及机构法人、全球法人、全球市场以及资产管理五大业务板块，每个板块内部均设有业务协调部，横向协调集团内各子公司资源；职能集群共有八个，主要为战略规划、财务、风险、运营等常规职能部门；此外，还设有全球产品模块和研究咨询模块，为集团各业务板块和职能集群提供相关保障和支持工作。

日本三大金融集团下设的子行、子公司的大框架则与集团保持匹配，但在地区、业务、管理领域的安排更为细致、全面，体现了战略执行导向、客户中心导向和风险防控导向。

总体看，危机后日本三大金融集团的转型是有成效的。一是资产规模稳步增长。三大金融集团资产规模年均增速5.13%， 均高于日本GDP年均增速。二是净利润仍处于较高水平。2009 至2013财年间，三大金融集团合计净利润年均增速30.83%，虽2014财年起业绩逐年下滑，但2016财年合计净利润为22364亿日元，仍维持在危机后较高水平。三是资产质量改善，风险抵补能力增强。日本三大金融集团的平均不良率从1.94%降至1.04% 的低水平，平均一级资本充足率从10.29%升至13.58%的较高水平。但是，受日本央行大规模质化量化宽松政策和贷款有效需求不足等影响，日本三大金融集团仍面临贷款及有价证券占比下降、现金与存放央行和同业规模大幅攀升等资产负债结构性挑战，2016财年平均ROE和ROA水平较低，分别为7.86%和0.32%。

对中资银行的启示及思考

当前，中国银行业特别是大型商业银行的核心财务指标总体领先于全球同业，这与中国良好的市场环境和银行自身的改革是分不开的。但是，展望未来十年甚至更长的时间，中国银行业也可能会面临国内经济潜在增长率下行、人口老龄化加速演进、银行业市场集中度下降、行业竞争加剧和净息差进一步降低等逆境挑战。“远近相衡谋其远”，中资银行需要未雨绸缪，借鉴日本大行等国际同业经验，将培育逆境生存能力作为重要考量，矢志不渝地提高金融服务的质量和效率，以更好应对不确定未来的挑战。

坚持稳健经营的价值理念，走基业长青之路。日本三大金融集团的使命与愿景描述中，均把提供更好的服务、促进日本、亚洲乃至世界的繁荣作为使命，把成为世界上最值得信赖或最好的金融集团作为目标追求。在這样的使命和目标指引下，稳健经营已成为日本三大金融集团的可持续发展的基石。正因为如此，这几家日本大行在2008年危机中受冲击较小，能够把握危机后海外市场拓展及并购的战略机遇，目前的不良贷款率、资本充足率等指标要优于中国大型银行。

中资银行应坚持稳健经营的价值理念，走基业长青之路。在年度经营指标方面，要守住内控合规、资产质量、成本效率等经营底线，为转型发展打稳根基；在中长期战略规划方面，则要在“质量、效率、规模、结构、资本、市场”六个维度全方位明确自身战略定位，并围绕战略定位构建起适合自身发展的指标体系，以此指引全行、条线和辖内机构的战略规划、实施与经营评价；要把担当社会责任、服务实体经济作为全部工作的出发点和落脚点，把全方位满足客户有效金融需求，促进中国以及人类社会更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展作为长远发展的使命。

以综合化为依托，提升客户服务质量。为目标客户提供一站式、综合化服务，既是银行作为金融服务企业的天职，也是顺应金融脱媒、息差收窄、客户服务需求多元化等行业趋势的需要。中资银行应结合自身实际，将逐年提高非利息收入占比纳入集团战略规划，并作为集团重点关注的项目来抓。借鉴日本大行经验，可在总行设立多元化金融业务协调团队，有关团队成员嵌入大公司、大零售条线和核心职能部门，统筹协调集团内商业银行与多元化金融平台的发展或管理。要建立并优化商业银行与多元化金融平台共同客户的识别平台、新客户互荐平台、目标客户群的综合化服务机制、风险隔离与防控机制以及相关的激励约束机制等，并通过引进战略投资者、管理架构优化、资源扶持等形式支持多元化金融平台的改革发展，增强多元化子公司的服务能力，促进集团综合化服务质量的稳步提升。endprint

以数字化为依托，构建定制化商业模式。大数据、人工智能等金融科技日益广泛的应用，正在全面重塑银行的获客模式、业务推广模式、风控模式和管理方式。中国银行业在未来转型体系设计中，要将一体化的商业模式建设作为重中之重，将优质客户群、战略客户群的商业模式开发作为第一要务，集中重点资源予以保障。各业务条线部门需承担起全面改造战略客户群商业模式的第一责任，进一步细分目标客户，明确差异化的客户价值主张及盈利模式，从客户洞察、产品策略、定价策略、营销管理平台建设、组织管控、考核激励、流程重塑等多维度变革商业模式。相应地，中后台职能部门要紧密参与商业模式设计与革新，落实配套的资源、流程和制度安排，降低成本，保障服务质量和效率，前台、中台、后台紧密协同，为提供真正意义上的个性化、定制化解决方案保驾护航，切实提高金融服务效率。

以集约化为指引，不断优化组织架构和体制机制。未来， 中资银行的国际化拓展将对总部的跨区域经营管理提出新挑战， 综合化发展将对总部的跨业经营管理提出新挑战，数字化发展将对总部的跨界经营管理提出新挑战，如果继续以商业银行思维管控多元化业务、以总部集权模式管控国际化业务、以部门银行架构应对客户数字化服务需求，将难以适应新的时代变化和行业趋势。从长远发展考虑，应深入研究欧美金融集团或全能银行的组织架构及运作实践，结合中国实际，探索金融控股公司、事业部制等运营模式，提高综合经营服务和管控效率。与此同时，应不断改进产品研发机制、条块协同机制、选人用人机制、激励约束机制等，最大程度地激发调动员工的积极性，增强集团一体化建设水平，提升组织内部的发展动力。

优化客户和地区结构，合理配置战略资源。对中资银行而言，贡献全球经济增量约三分之一的中国市场仍应是主战场。中国东中西部地区发展的梯度差异，日益扩大的全球第一大中等收入群体所构成的庞大市场将对此形成重要支撑。同时，中国与86 个国家和国际组织签订“一带一路”合作文件所撬动的巨大机遇也将给中资银行創造足够大的战略纵深空间。在资本累积有限、全球监管趋严的现实条件下，持续优化国际国内客户群和地区组合，提高资源配置的质量和效率，是中资银行决胜未来的关键。当前，中资银行在一些地区与同业竞争优质客户时可能存在能力差距或资源配置不到位等问题，因此有必要参考瑞穗、汇丰、花旗等国际大行通用的“吸引力-竞争力”集团业务组合管理模型，谋划面向未来3～5年的客户群和地区组合的资源配置标准和实施方案，与时俱进，适时调整。此外，应持续开展地区、行业、客户行为的综合研究，在明晰资源配置标准的基础上，集中优势资源开发适合自身发展的战略客户和战略地区，并适当借助战略并购实现重点领域的突破性发展。

（作者单位：中国银行国际金融研究所，中国银行东京分行）endprint