新零售推动油品销售业务转型升级

□ 段义彭 文/图

顾客选取线上营销商品。

面对“新零售时代”浪潮的汹涌奔袭，中国石化油品销售板块加快向综合服务商转型。

2017年7月8日，作为我国电商行业领头羊的阿里巴巴在杭州举办的淘宝造物节推出首座“自动识别、即走即付”的无人零售店“淘咖啡”，为“新零售”这个网红概念又加了一把火。面对“新零售时代”浪潮的汹涌奔袭，中国石化油品销售板块从思想理念上、从实际行动上做起，进一步顺应趋势、挖掘优势、转变方式、创新模式，加快向综合服务商转型升级，以实现更高质量、更高效率的发展。

现代化综合服务商：转型发展的思路之变

2015年是国内成品油市场的“分水岭”。在此之前，市场多处于供求基本平衡或供不应求状态，中国石化油品销售板块考虑更多的是保证市场供应的政治责任、社会责任。但随着国际油价一路走低、国家能源政策变化等多重因素的影响，国内成品油市场呈现消费增量不足、资源严重过剩、竞争日益加剧的新常态。特别是2016年以来，资源过剩效应向加油站零售业务纵深延伸，竞争不断加剧，引发国内原油加工份额和成品油市场占有“再平衡”区域不断扩大，成品油经营行为已经由简单买卖关系，转变成相对复杂的经济行为，拓市创效变得愈发艰难。

面对新形势带来的新问题，集团公司党组高瞻远瞩，在2014年就确定油品销售板块要量身打造成现代化综合服务商的战略转型目标，这也是应对油品未来业务进入微利时代危机的思路之变。为此，油品销售板块以客户为中心，让客户的需求成为经营的调度令，把改进客户体验、增强客户黏性作为出发点和落脚点，在持续强化传统油气业务经营优势的同时，依托加油站全国性布局和优越地理位置，选择经济较发达地区和高速、城区、省国道加油站，大力发展易捷便利店销售网络，围绕“汽车＋车主”的多元化、个性化需求，全力拓展便利店、汽服、保险、广告、快餐等非油商品新业态，增加充值、缴费、ETC等便民服务项目，着力把骨干加油站打造成汽车生活驿站式的综合服务体，以点带面构建现代化综合服务商。截至2017年11月底，油品销售板块累计建成汽服网点1900余个、保险驻站网点超过5100座、综合服务体550座；开展各类增值服务项目的易捷便利店达到1.9万座，占比超过76%。

新思路带来新变化。拓展非油新业态以及增加服务新项目，进一步优化加油站的功能分区，打破消费者对传统工业设计的“冰冷”印象，商业氛围更加浓厚，客户更愿意进站、进店消费。非油新业务迅速发展成为主营业务，不仅改变了以往加油站只能进行成品油、天然气及相关产品销售的格局，而且拓宽了各级管理者的经营思路。新的商品种类和服务项目不断增加，逐步为消费者构建起高品质生态服务圈。加油站原先沉淀的大量场地、站房、人员、设备、客户等存量资源，被非油新业务充分利用和调动起来，加油员工作内容更加丰富，工作劳效不断提高，沉没资本的潜在价值得到充分挖掘，实现了企业增效、员工创收、客户满意的多赢局面。

价值创造最大化：提质增效的结构之变

面对越来越大的成品油经营创效压力，作为集团价值链实现环节最为重要的组成部分，油品销售板块果断调整业务结构，一方面继续发挥上中下游一体化优势和品牌等优势，巩固成品油业务行业主导地位；另一方面抓住“气化中国”和节能环保政策契机，全力开拓车用天然气市场，加快建成加气站投营，在稳定公交、客运等客户基础上，加大对重卡、港口、矿山等行业的开发，培育市场需求，提高市场占有，天然气销量保持年均20%的增速。同时，抓住商品零售业务的黄金发展期，以易捷便利店为核心，开发拓展自有品牌商品系列，扩大适销对路的商品品类，加快滞销商品淘汰速度，适时组织营销活动，打造销售板块新的效益增长点，非油新业务连续6年保持量效同比增长40%的高速发展。

尽管成品油业务逐步进入成熟期，盈利水平呈现下降趋势，但未来很长一段时期内，凭借中国石化多年积累起来的运营经验和管理优势，油气传统业务依然是最为稳定的盈利主渠道。基于这个判断，销售板块持续调整销售结构，扩大零售和汽油经营规模，确保维持较高的经营创效水平。牢固树立“零售是创效的根本”经营理念，集中优势资源支持零售，构建全员参与的“大零售”格局，合理运用油非互促、点对点竞争、一站一策等营销手段，积极主动参与市场竞争，实施抢回流失客户、不轻易开展价格竞争、回归理性竞争的“三部曲”策略，坚定不移维护零售市场份额。在2017年初陷入经营被动局面的情况下，狠抓自营机出加油量，确保零售同比增长1%。实施贯穿全年的汽油营销方案，重点抓好汽油零售整体营销和高标号汽油专项营销，持续开展个人卡充值消费返利优惠活动，大力开发洗车等增值服务，汽油零售始终保持较大增幅，有效提升了零售业务的经营质量。

为确保成品油业务科学高效运营，销售板块以价值创造为导向，狠抓经营源头的资源管理，统筹各类资源的时间、空间和价值属性，通过产销协同、量价协同等策略，坚持控制国内资源投放和做大销售两端发力，努力营造有利于经营创效的资源环境。深入运用资源顺推模型，完善资源考核办法，依据外采资源价差较大实际，合理调整资源结构，在充分消化石化配置资源的基础上，科学把控外采资源的采销节奏，采取实物流与价值流分离的方式，实现创效资源流向采零价差较高区域，提高资源整体创效能力。发挥市场供应宽松便于就地取材的资源优势，加强4种运输方式的比选以及跨省跨区配送一盘棋运作，统筹全环节物流优化方案，着力打造经营创效型物流体系。成品油运杂费在2016年减少10亿元的基础上，2017年比上年再降9.4亿元，吨油运杂费也比上年降低8.4元，挖潜节费效果明显。

互联网经济：线上线下互动的模式之变

2016年10月，在杭州召开的互联网云栖大会上，马云首次提出新零售的概念。他说：“纯电商时代过去了，未来十年是线上、线下和物流结合在一起的“新零售时代”。”所谓新零售，就是企业以互联网为依托，运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，持续改善客户的线上线下互动体验，重塑产品业态结构与服务生态圈。

新零售脱胎于互联网经济的迅猛发展，不断颠覆传统的经营模式和消费方式，给占据市场主导地位的传统企业带来直接冲击。主要表现在原有的信息、渠道、品牌、物流、成本等优势都在被削弱，市场竞争由数量扩张和价格策略为主，逐步转向以高质量、差异化为主，从同质化竞争向跨业态的生态系统间竞争转变。为适应互联网经济时代，油品销售板块探索推进“互联网+销售+服务”的新商业模式，充分挖掘线下加油站网络、客户、资源等优势，持续搭建网络营销平台，丰富营销方式和内容，积极引入银行、保险、通讯、旅游等第三方商户合作，深化线上线下交流互动，逐步改变以往与竞争对手在同一平台进行同质化竞争的局面，全面打造无法复制的差异化竞争优势，拉长未来参与新零售竞争的短板。

油品销售板块改变以往直接降价、油非互促送商品、印发纸质优惠券等传统营销模式，通过微信公众号、APP服务软件以及微商城等渠道，把所有营销资源都在线上投放，通过开展关注即送、注册有礼、秒杀、抽奖等促销活动，坚持把线下客户引流到线上，改善线上线下互动消费体验，构建起油品零售、非油销售、第三方合作有机联动的综合服务新场景。截至2017年11月底，微信粉丝规模超过6000万，注册会员超过3200万，绑卡会员超过1300万，有4家销售企业官微粉丝数量超过600万、9家销售企业上线手机APP营销软件，逐步成为与客户联系互动的重要纽带，为下一步运用大数据分析实施精准营销、科学应对新零售竞争打下坚实的基础。