合生创展：财务共享新时代

文/张建龙

财务共享在物理上要实现财务的集中，集中是共享的雏形。必须要达到业财的融合、流程的围壁，需要进行业财一体化的建设，包括对数据的融合和规划。

作为国内房地产行业开展财务共享较早的企业，合生创展集团于2010年提出“前台经营，后台服务”的管理战略，同时由于业务快速增长，无法快速植入财务管理模式，管理成本上升，风控难度加大。在此背景下，合生创展积极探索新的财务管控模式，以达到易于复制的目的，财务共享中心应运而生。

财务共享中心战略定位

合生创展集团对财务管线的工作非常重视，2006年已经开始使用财务管控型的系统，实现了所有区域公司的核算、支付、收款业务的全部集中。随着区域集中，集团也相应建立了全国性的集中机构，甚至是多种跨财务多种专业的服务机构。2008年成立了支付中心、客户服务中心；2009年，支付中心从区域性转为全国性的专项付款集中管理中心，集团董事局提出了建设财务共享服务中心的想法。

开始共享建设前，集团已有四百多家企业，涉及八个行业，范围从广东扩展到全国。集团在2009年已经感觉到，随着更快速地进入更多元的行业和区域，核心、高端、综合能力强的财务人员更加稀缺。为了解决好企业快速发展和财务人才稀缺的矛盾，就提出了要做共享建设的思路，并在2010年成立三人筹备组进行筹建。

经过7年的建设、运营及不断改进，截至目前，财务共享中心能够为全集团的地产、物业、基建、酒店、餐饮等近10个业务板块提供财务核算、资金支付、报表编制、费用报销、经营分析、财务信息化建设、税务政策审核、人才培养、管理咨询等服务，覆盖700+家公司。

最初，我们对财务共享服务中心的定位是做高价值的财务服务，比如说资金共享、财务核算共享等一系列共享服务。现在，集团对财务共享中心提出了更高的期望，包括对外提供商业化服务，比如提供咨询服务、人才培养等。目前的财务共享中心包括合生财务运营中心、珠江人寿财务运营中心和广东耀正财务咨询管理公司三个部分，业务涵盖18个行业、6个集团、1000多家财务组织，提供了内部银行资金支付共享、核算共享（费用、合同等的审核、核算、上市报表）、稽核共享等服务。

建设周期的核心要点

合生创展集团的财务共享建设可以划分为三个阶段（如图1所示）。第一阶段是共享萌芽与筹备（2006-2010年）。推进管理集中、组织集中，将“重项目、地区统筹、集团协调”的管理模式，转变为弱化项目的模式；建立全国重大付款的支付中心，区域集中、独立的收款、签约、合同一体化中心，形成财务核算及经营集中中心的模式；建立统一财务信息化平台，统一全集团财务管理系统，实现核算统一管理。同时，提出财务共享理念并开始筹备建设。

第二阶段是由成本中心向利润中心转型（2011-2014年）。财务共享服务1.0，在2010年底开始共享的建设，经过1年的时间完成共享管理体系、组织架构、人员配备及系统标准化建设，逐步接收各集团业务；财务共享服务2.0，在2011-2012年，完成全集团业务接收，不断完善业务、财务及影像一体化信息平台的建设，实现业务集中管控；财务共享服务3.0，在2013-2014年，逐步扩大财务共享中心的服务范围，覆盖财务核算、资金支付、报表编制、费用报销、经营分析、财务信息化建设、税务政策审核等，为集团经营管控提供有力支持。

图1 财务共享建设时间轴

第三阶段是共享商业化运营（2014年-至今）。建立内部虚拟收费结算模式，根据集团董事经营结算管理的要求，内部部门作为利润中心进行考核，实行多劳多得，财务共享虚拟市场化运营模式，对内提供更高价值更满意度的服务，并进行虚拟收费结算，为真正对外的商业化运营打基础；推进商业化运营，在财务共享中心下正式成立商业化运营中心，开始对外拓展业务，包括管理咨询、企业内训、人才培养、信息化项目实施等。以品牌打造和人才培养为重点，推进人才结构转型、人的知识结构转型，提升财务人员综合能力。

业财一体化的管控逻辑

做财务共享物理上要实现财务的集中，集中是共享的雏形，如果不能集中或者是集中后还需要投入更多的人力物力和成本，那就不是一个好的平台。

首先要集中、不增加成本。这里的成本不是指信息化成本而是指工作的成本。财务共享必须要达到业财的融合、流程的围壁，需要进行业财一体化的建设，包括对数据的融合和规划。所谓规划就是指数据在应在的程序出现，防止出现数据的重复和错乱。接口和流程体系需要全流程管控，避免用传统的思维规划信息化。财务动作要自己完成数据全部来源与业务，进行业财一体化。要对原有的数据进行规划，先规划数据再考虑系统，进行信息化规划首先要满足核算、支付。接口需要慢慢扩大，规划不能一下子做全，初期规划太全面或动作太大，就需要太多部门的配合，削弱了推进效率。初期规划需要做一个适合当前的财务管控、共享规划，这个规划可以不断迭代上升。

图2 集团财务管理平台

共享首先要达到数据的集中和围壁，所以必须清楚数据源在哪。拿财务管控来说，首先要规划资金收付的总体管控要求，针对不同业务板块的收支逐步打通。业财的融合需要逐步打通到业务的最前端，最终实现业务在做账而非财务在做账，通过财务对业务的动作进行管控（如图2所示）。

在业务、财务一体化建设的关键点上，首先要整体规划，不要只是满足核算、支付来设计，做到既要有高度又要有阶段性、全局性，数据要来源于业务，并确保实时和准确。要明确的是，业财一体化最终目的是要服务于业务。开展服务就要将业财一体化的触角延伸到对业务动作的管控，避免业务和数据出错。越高级的业财一体化越要加强对数据源头的逻辑控制。

共享中心价值及未来趋势

随着合生创展集团业务的快速扩张，集团公司数量增加了近一倍。由于财务共享的规模优势，财务人员数量并没有随着业务的拓展而大幅增加。并且，随着财务共享管理的日趋成熟、信息化建设不断完善、人员素质不断提升，共享可以有效支撑集团业务的增加，快速接收新业务。财务共享中心为集团带来的价值如下：

第一，通过财务共享的建设，统一了集团财务信息化平台，统一了适用于全集团的会计科目体系，梳理了集团集中核算、集中支付等管理制度，并将管控要点、业务流程嵌入信息化系统的建设中，实现规范化、标准化管理；

第二，梳理业务管控要点，如资金支付安全管理、资金计划管控、费用预算管控、主数据管控等，并融入到共享信息化平台的建设，实现了主数据统一管控、资金支付双重复核、资金计划自动管控、费用预算自动管控等，有效提升了风险管控的水平；

第三，共享的建立，促进了财务职能的分工，专业的人做专业的事，发挥财务共享的规模优势，减少了重复岗位，降低了财务运营成本。

第四，工作简单化、标准化、流程化；分工更细，为从事更高质量管理活动打好基础。将财务人员从繁琐的常规业务中解脱出来，从事更高价值的工作活动。

从财务共享本身的发展趋势来看，未来的财务共享一定是一种全业务、全流程的共享，涵盖应收、应付、资金、费用、资产、总账和税务等方方面面，是业财税一体化的共享。随着信息技术的不断发展，未来的共享会是一种智能共享，通过机器来代替人工完成很多重复性、交易性的工作，极大地提高工作效率。这也意味着共享需要转型，除了不断提升对内的服务质量、效率及满意度，还要考虑商业化的拓展，这也是我们共享中心未来发展的重要方向。