科研事业单位业财融合体系建设的难点与对策分析

肖水江

[摘 要]随着我国经济体制、科技体制和装备采购体制等方面的改革不断深化，事业单位改革不断向纵深发展，同时也面临着财政补助收入减少、社保负担加重、税收成本增加、科研经费管理更加严格等方面的新挑战。在信息化时代发展的大背景下，推进业务财务一体化已成为当下科研事业单位顺应改革潮流、参与改革、积极改革创新的一项重要工作。本文在界定业财融合内涵的基础上，分析了制约科研事业单位业财融合体系建设的重重阻碍，提出在实践中推进业财融合体系建设的对策，包括顶层设计、高层重视、项目管理、全员参与等。

[关键词]业财融合；难点；信息化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.24.028

[中图分类号]F810.6 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）24-00-03

0 引 言

业财融合建设，是指企业通过对业务流程与财务流程进行整合再造，利用信息技术与企业研发、生产、销售、采购、财务等方面各环节的集成与融合，构建数字化管理系统平台，实现数据采集、传输、存储、处理、分析和利用的数字化，促进业务财务协同发挥管理职能，支撑企业转变发展方式，提升生产经营效率和综合竞争能力的过程。全面加快推进企业信息化建设，实现业务与财务的高效有机融合，是一项长期、艰巨、复杂的系统工程。本文主要以笔者所在的某军工系统研究院（以下简称“研究院”）的成功实践情况为蓝本，分析了制约科研事业单位业财融合体系建设过程中面临的重重阻碍，提炼出业务财务成功融合的关键核心要素，并对每个核心要素的具体做法进行了阐述。

1 业财融合体系建设的难点

1.1 缺乏一致性目标，部门沟通困难

业务部门在承担任务指标压力的情况下，尤其是市场销售部门重点关注业务量指标的完成情况，不会过于关注业务指标背后可能发生的坏账风险。财务部门作为价值管理部门，更注重资金流的安全和预算使用效率和效益。业务重“开源增量”与财务重“节流增值”的工作目标差异明显。同时，财务与业务的因为缺乏深度沟通，甚至两部门关系十分紧张。比如，财务部门的一点小问题就会被告到负责销售的副总那里，有的不是问题的问题，也被业务部门拿来说事。而有的业务部门对财务怀着严重的抵触心理，认为财务多数都是办事呆板，缺少灵活性，只会说“No”，不会说“Yes”，缺乏服务意识，财务作为后台服务部门，要求各业务部门配合工作的事情，却总被业务部门以种种借口推脱，等等。例如，销售部门发现某重点客户有一笔新的订单可以合作，要求对该公司的账期延长一个月，信用额度增加500万元，财务部门在调查时发现该客户有笔200万的应收账款逾期10天未付，并且近几年该企业资信有不良记录，多次拖延账期，财务部门基于风险考虑，坚守财务原则，不同意申请。

1.2 部门本位主义盛行，观念转变困难

一直以来，“部门本位主义”或多或少在一些部门和单位有所体现，在业财融合建设的过程中经常会遇到以部门利益乃至个人利益为主导的部门本位主义的困扰，导致财务与业务难以有效协同和深度融合，各个部门都认为本部门的工作是组织中不可或缺的。例如，销售部门认为自己战斗在第一线，组织利润是靠风里来雨里去看人脸色把产品一件一件销售出去，把利润一分一分挣回来，组织的人都是靠销售部门养活；财务部门认为销售部门每月拿回的应收账款不多，发票倒是一大堆；人事部门认为，人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，也不是技术的竞争，实质上是人才的竞争。其他部门则认为人事部门的管理流程过于复杂，薪酬激励制度设计不合理；財务部门认为自己是组织资金的守护者，通过控制成本以确保利润，做事小心谨慎，防止组织发生重大错误，而其他部门却认为财务部门只是在例行工作上埋头苦干的人，缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情，只知道控制成本，却无法创造利润。

1.3 绩效考核不到位，业务融合困难

业财融合体系建设项目一般主要由财务部门牵头组织和发起，其实际成果也更多地体现在财务管理价值方面，对业务部门的直接促进作用有限或工作成效不明显，在一定程度上导致业务部门参与项目的积极性受挫。同时，业务与财务一体化后可能会增加业务部门的工作量，并可能会暴露业务管理方面存在的不足，因此业务部门对财务部门的渗透存在一定的抵触。

1.4 数据标准和信息化平台不统一，系统集成困难

研究院经过第一阶段的信息化建设，一些业务部门先是根据自身业务需要，按条块分散建设了管理支持单项业务的管理信息系统，对日常业务中的定期重复、操作简单并且相对独立的活动实现了初步信息化，如互相独立的财务核算系统、在线办公系统、固定资产系统、项目管理系统、合同管理系统等。这些系统大多是孤立的小型系统，系统建设基本上不涉及跨部门的业务流程和岗位职责，系统应用效率低下，应用范围和深度参差不齐，建设和维护成本高，信息共享程度低，形成众多信息孤岛，数据标准不统一，导致系统之间集成困难。

2 业财融合体系建设成功的核心要素

2.1 高层重视，是业财融合成功的关键所在

企业信息化是一场深刻的革命，信息化可以使企业从粗放型管理向精细化管理转变，从事前、事中、事后阶段性控制向实时控制转变，从管理软约束向管理硬约束转变，从条块封闭管理向开放、透明管理转变，从多层级管理向扁平化管理转变。既然企业信息化涉及企业管理、业务模式的变革，势必也会有来自各方面的阻力，因此企业领导重视与否成为信息化成功的关键所在。

业财融合体系建设不仅需要企业领导班子下定决心拍板决定，也需要各职能部门、各级成员单位领导班子下大决心抓好落实。从集团总部到各级成员单位，从行政一把手到每一位副手，从企业负责人到职能部门负责人，都负有重要使命、职责和义务，要真正做到责任层层传递，任务层层落实。企业一把手要有信息化趋势的洞察力和推进信息化的战略决心，果断决策，明确业财融合体系建设的方向、目标和主要任务，部署推进业财融合体系工程，提供业财融合体系建设的人力物力和关键业务流程优化等决策保障。企业各级负责人、各级领导班子都有统一认知，统一行动，共同推进。这一点在国内外企业信息化建设的实践经验与失败教训中都得到了充分证实。

2.2 顶层设计，是业财融合成功的根本前提

当前，国际上先进企业信息化已经从最初的技术部门引导驱动到后来的业务板块需求驱动，逐步成为企业实现发展战略驱动的统一规划行为。业财融合，首先必须站在企业发展战略的高度，统一制定目标清晰、任务清晰、步骤清晰、切实可行的信息技术总体规划，确保信息化建设沿着科学发展的轨道持续推进。一些国内领先的大型企业集团先后聘请了国内外著名的咨询机构，应用先进方法制定了具有国际先进水平的信息技术总体规划，并根据规划分步建设统一集成、高效实用的应用系统，大幅度缩小了与对标公司在信息化方面的差距，有力地支撑了企业实施发展战略。

研究院是一个多元化、跨地域、业态杂、层级多、跨会计制度和跨网络的企业集团，研究院业财融合体系范围涵盖研究院本级及各子公司，内容覆盖财务及各相关业务领域，为既充分兼顾各方面需求，又保证总体目标实现，研究院总部牵头拟定设计方案，组织各相关方广泛论证，制定了跨制度、跨网络、共享服务、业财融合的建设目标。

业财融合体系的创建和实施不可能一蹴而就，建设过程采用了“标准先行、总体布局、突出主线”的建设策略。第一，标准先行。建立业财融合体系的前提是标准的制定与整合，这个标准涵盖了统一的财会政策、合理的业务流程、规范的主数据，等等，是业财融合体系的依托，在规划业财融合体系时，应立足长远，将建立标准放在首位，为后续实施奠定扎实的基础。第二，总体布局。业财融合体系是集中化的管控体系，由研究院统一论证、统一部署、统一实施，各相关部门、各子公司配合完成，从设计、建设到运行均体现了研究院的整体管控思路。第三，主线突出。业财融合体系涉及业务领域多且繁杂，且各方面都有精细化管理的诉求，容易造成建设重心偏离，浪费资源。为此，研究将主要业务流程设为主线，将业财融合作为需求根本，并以此为基础向外发散、辐射到其他环节，确保实现整体目标。

通过业财融合总体规划的制定和实施，从根本上避免了重复建设、信息孤岛、投资浪费等问题，为建设和应用企业级信息系统平台提供了有利条件。

2.3 组织队伍，是业财融合成功的必要保障

由于业财融合体系建设涉及企业经营理念、管理体制与组织架构、业务流程、管理集成等多方面的深刻变革，涉及原有权力、利益的调整或再分配，是覆盖企业全局的复杂工作，是涉及企业上上下下、方方面面的艰巨的系统体系工程。业财融合体系建设时间跨度长，项目规模大，建立健全企业信息化组织体系和技术队伍，是推进系统建设和应用不可或缺的组织保障。为保证工作顺利推进，研究院成立了“业财融合”专项工作组织机构，如图1所示。

图1 “业财融合”组织机构

“领导小组”由研究院院长亲自挂帅，总会计师任副组长，成员由各子公司一把手构成，负责审定业财融合体系建设目标、方案，统筹建设资源，协调解决建设过程中关系协调及重大问题决策。领导小组下设“领导小组办公室”，总会计师任组长，成员由研究院相关职能部门正职及子公司分管财务领导构成，负责拟定建设目标、方案，把握项目进度，监控项目实施。成立“财务服务组”，由研究院、子公司财务部门负责人及总账会计构成，具体负责财务共享服务中心、财务管理服务中心建设；成立“业务服务组”，由研究院、子公司财务、业务部门领导及骨干构成，具体负责制度流程体系建设；成立“技术保障组”，由各单位信息化部门领导及骨干构成，负责软硬件及网络环境建设，保障项目实施。

2.4 项目管理，是业财融合成功的重要保证

在业财融合体系项目实施的过程中，严格实行项目管理制度，赋予项目经理人、财、物的支配权；设定项目阶段里程碑，细化阶段考核标准，明确任务分工；严格控制项目范围，紧紧抓住项目进度、成本、质量和风险4个关键点，始终把项目投资不超预算、项目范围符合设计要求、系统质量受控、系统按进度上线并得到持续应用作为衡量项目成功的标准；采取联合项目组集中办公的方式，加强联合项目组内部的沟通交流，加强企业内部参加人员的知识转移和培养，并保项目成功实施。信息化部门和业务部门在项目组内有效合作，信息化部门负责组织技术力量建设和开展项目实施工作，业务部门负责提出需求、确认流程、开展员工培训、准备历史数据、组织上线应用等工作。双方是一种在项目内紧密合作的关系，充分发挥各方面的积极作用，共同推进项目实施。

2.5 全员参与，是业财融合成功的客观要求

实施业财融合既然是实现企业发展目标的战略举措，不只是信息化部门的事，而是企业和全体员工共同的需要，需要在企业的各个业务环节、各个管理层面、各相关部门共同参与和紧密合作，尤其需要作为信息系统的直接使用者、受益者的业务部门的全力支持与合作。

业务部门和财务部门是业财融合体系建设和应用的责任主体，要充分发挥在项目建设中的主导作用，牵头组织需求确认、流程梳理、数据准备、用户培训和系统上线应用等工作，确保所建的平台满足业务需要，促进业务水平提升。同时，实施业财融合必须坚持信息化部门与业务部门、总部和成员单位、内部和外部队伍进行紧密结合，打破部门之间的边界和壁垒，用企业战略和信息技术总体规划来引导系统建设，用共同建立的组织架构和工作流程来实现项目团队各方的充分沟通、通力合作、共担责任、共享成果。

业财融合意味着信息系统将部分或全部替代人的手工劳动，必然引起工作方式、管理方式的变革，往往引起干部职工的恐惧、漠视、误解、反感和抵制等情绪，导致业财融合体系建设过程曲折和建成后应用困难。因此，除了企业领导克服一切困难强力推动外，还必须通过有效宣传和集中培训，提高系统平台的应用技能，实现平台知识的共享转移，使领导干部和普通员工充分理解业财融合项目，增强平台建设的信心，成为业财融合项目的倡导者、推动者、参与者和使用者。

3 结 语

实施业财融合系统涉及企业的方方面面，渗透于企业运作的整个过程，并将给企业带来多方面的变革，需要企业上下正确认识业财融合体系。业财融合系统建设周期长、实施过程复杂、组织协调工作量大，需要多个单位、多个部门、多种角色的协同工作，需要业务人员和信息技术人员进行紧密合作，需要科学高效的管理和强有力的组织协调，需要各项目之间按照逻辑和数据关系统一标准、有序推进、实现整体集成。

主要参考文献

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