浅析公立医院全面预算管理存在的问题及对策分析

刘彦龙

[摘 要]随着医疗体制改革的不断深入，国家相继出台了公立医院科室全成本核算、全面预算及内控等一系列制度，表明医院财务管理由传统的财务核算为主向财务管理为主过渡。针对如何充分利用全面预算管理，通过科室全成本核算提升公立医院的内部管理水平，推动公立医院管理从粗放式向精细化转变，笔者结合多年从事公立医院财务工作的经验，分析了公立医院在实施全面预算管理中存在的问题，并针对相关问题提出了个人的看法。

[关键词]公立医院；全面预算管理；财务管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.24.003

[中图分类号]R197.322 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）24-000-02

1 公立医院全面预算管理存在的问题

1.1 预算管理存在的问题

在实际工作中，部分公立医院的领导层不重视预算管理工作，甚至由财务部门负责全部的预算编制工作，导致预算编制停留在院级层面。同时，个别公立医院编制的财务预算仅仅是财务部门为了应付上级主管部门的检查等而完成的一项无意义的工作，而且编制的预算无可靠的成本核算数据，预算编制随意，预算数据不准确，不能有效控制经费支出，从而会严重制约预算管理在公立医院的实施与执行。

1.2 预算编制存在的问题

公立医院预算部门编制预算的方法单一，很多只采用增量法编制预算。这种方法在医院基期年度预算项目业务量的基础上，分析预算期年度预算项目业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期预算项目及数额编制预算。该方法的最大缺点就是如果基期年度的数据缺乏合理性和准确性，便不利于调动各科室实现预算目标的积极性。此外，很多公立医院的财务预算没有将年度工作计划作为预算编制的依据，导致财务预算目标与年度计划目标脱节。

1.3 预算执行管理存在的问题

目前，我国很多公立医院的管理模式由于受传统医院管理模式的影响和财务管理人员的预算知识相对缺乏，没有认识到全面预算管理的重要性，很多人认为负责预算管理的机构可有可无，或者认为财务预算管理人员应由会计人员兼职，导致全面预算根本无法发挥预算管理的职能作用。同时，在预算执行方面也存在不规范现象。按照《预算法》的有关规定，预算文件在批复通过后不得擅自改动，无特殊原因不得随便追加预算。目前，很多公立医院的预算在执行过程中存在较大的随意性，造成有的预算项目在执行结束后超过了预算数额，会出现随便追加预算的现象，而有的预算项目在执行完后又远低于预算数额，甚至有的预算项目已经得到批复却一直未使用。

1.4 缺乏有力的监督与管理

由于各科室的工作计划不明确和缺乏长远的目标规划，公立医院不能有效建立科学的预算编制、执行、考核与分析制度，导致预算编制、执行、考核与分析无从下手。例如：在编制预算时，医院应根据科室的年度计划安排及医院目标规划，通过分析以前年度科室预算收支项目的执行情况，结合科室下年度的计划安排编制本科室下年度的预算，并上报财务部门编制医院年度预算。但是，很多公立医院编制预算仅通过以前年度科室预算收支项目的执行情况，而不考虑科室下年度的科室计划对预算的影响情况。在考核的过程中，考核的指标不准确，预算的执行考核指标与预算责任人之间无必然的联系，没有将预算考核指标结果与医护人员的相关主体责任联系在一起，没有认识到预算工作是一项管理工作。一个医院预算实施的好坏直接反映了该医院的管理水平及内部管理有没有问题。

1.5 预算管理理念落后

目前，很多公立医院的全面预算未在编制、下达、执行及考核、分析的过程中经过深入探讨形成一套完整的管理制度和流程，未明确具体预算项目采取哪种预算方法更合理，未按预算项目分解落实到相关责任科室或具体责任人，导致无法落实预算管理责任，无法对预算项目进行有效控制，财务部门在预算控制与分析时仅能做总额控制、总额分析，具体预算项目指标的完成情况却无从查实。同时，个别公立医院的业务规模大、性质复杂，预算收入支出项目的录入工作量大，存在财务信息不准确的情况。此外，医院信息系统不能及时、准确地反映各部门的预算编报、执行情况，导致医院内部全面预算管理工作无法有效执行。

2 公立医院加强全面预算管理的对策

全面预算管理作为一种全员、全过程、全部门参与编制与实施的预算管理模式，要做到精细化全面预算管理，医院负责人及相关决策层应站在一定的战略高度，以先进的管理理念为指导，规范各项预算流程，并结合医院的HIS系统，推动全面预算管理稳步推进。笔者认为应从以下几个方面加强全面预算管理。

2.1 加强财务人员预算知识培训，明确预算管理责任

医院要加强财务人员预算培训工作，以增强财务人员的预算管理意识，保证公立医院实行全面预算管理。财务部门要配合院长做好战略分析与决策，制定科学的预算管理制度，并做好预算假设和预算表设计，审核各科室上报的预算表。同时，财务部门要了解各科室的工作性质、工作流程，通过各种渠道掌握的信息分析各科室预算数值的真实性和可行性，做好预算收支控制和预算考核工作。

2.2 根据医院内外部环境变化，科学选择预算编制方法

医院的预算编制工作必须根据内部环境及外部环境的变化，深入了解各预算编制的方法与使用条件，再结合自身的实际情况对不同预算项目采用不同的预算编制方法。同时，各公立医院必须根据自身的发展实际及预算项目的具体情况，选择适合自己的预算编制方法。

2.3 加强全面预算培训与学习，优化预算执行流程

医院内部有必要成立预算管理委员会及预算办公室，负责制定预算管理制度和开展预算工作，各科室负责人负责各自科室预算工作的管理和实施，并对本科室的预算工作承担管理责任。预算办公室将汇总后的科室預算报经预算管理委员会集体讨论通过后，报医院院委会及上级主管部门审核、批复，并严格按照医院预算指标执行。在预算执行的过程中，医院的财务部门应定期反馈预算执行情况，以保证预算顺利实施。此外，财务部门要组织全体职工，尤其是院领导、科室负责人及各科室预算管理员定期或不定期学习医院预算制度及流程，以增强员工的预算管理意识。

2.4 加强各部门之间的合作，确保预算管理监督顺利实施

医院的预算考核和评价体系是对内部各科室的预算执行情况与评价各指标进行分析、汇总，公立医院应根据预算考核的结果对相关责任人进行奖惩管理。预算考评体系是预算管理的重要组成部分，通过分析预算考评体系的各指标能够清楚地认识到自身的不足，从而达到提高医院内部管理水平的目的。通过公证考评要对考评优秀者进行奖励；对申报预算失真的责任者进行处罚，以强化预算管理的执行力和约束力。在合理预算指标的基础上进行考核和评价，预算才不会失去应有的效力。

2.5 建立全面预算分析指标体系，形成全面预算分析报表

医院全面预算分析用于跟踪全面预算的执行和完成情况，比较实际与预算的差异，分析差异原因，制定改进措施。公立医院预算分析应以整体关键预算指标预算完成情况分析为起点，根据医院各科室的收入、费用、结余等指标分析各科室的占比情况。各科室按病种对病种全周期进行分析，重点监控分析病种全周期情况、临床路径控制情况、关键预算指标和成本费用情况等。预算分析方法及指标如下。

2.5.1 比较分析

比较分析是对两个或两个以上有关的可比数据进行对比，从而揭示趋势或差异。第一，差额分析。从总量角度对有关可比数据进行分析的方法，主要指标有实际同比增减分析、费用收入差额分析、预算执行数差额分析等。第二，比率分析。比率分析以同一期若干重要项目的相关数据相互比较，求出比率，用来分析和评价医院的经营活动以及医院目前和历史状况的一种方法，主要包括预算完成率分析、同比增长率分析、预算实际对比分析和实际费用率分析等。第三，结构分析。结构分析是对同一项目各个组成要素占比进行分析的方法，主要包括医疗业务收入结构分析、医疗业务成本及管理费用结构分析、各科室收支结余占比分析等。

2.5.2 因素分析

因素分析是依据预算指标与驱动因素之间的关系，从数量上确定各因素对指标影响程度的一种方法。例如：可以使用因素分析法分析单病种全周期预算数各项检查、治疗、护理等因素与临床路径单病种费用定额各相关因素的影响情况。

2.5.3 形成全面预算分析报表

医院通过上述分析方法及指标对关键预算指标、经营情况、财务、病种全周期、收入、成本费用、资金情况以及临床路径等进行全面分析，进而形成全面预算分析报表。

3 结 语

全面预算管理在医院管理中起着举足轻重的作用，医院在实施全面预算管理的过程中应当有计划、有步骤，实现的过程要循序渐进，逐步形成一套行之有效的预算管理制度和流程。医院唯有认真执行，才能真正将全面预算管理变为实现医院战略目标和优化资源配置的有效手段，以更好地推进医院实现可持续发展。

主要参考文献

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