某医院人员招聘及管理工作探析

潘天力，吴泽兵，柯 正

(1.安徽医科大学临床医学院，安徽 合肥 230601；2.安徽医科大学附属安庆医院，安徽 安庆 246003)

SL医院为某省区域性医疗中心，是国家首批三级甲等医院，现有编制床位1550张，年门急诊量约为88万人次。2012-2016年共招聘员工749名，但5年内其辞职人员亦达到186人，平均每招4个人的同时即有1人辞职。医院人才的流动，本是人才增值的方式，但过多的人才流失，会增加医院的重置成本[1]，甚至影响到医院人才梯队的形成，直接威胁到医院医疗护理质量和医院的发展。人是理性人，员工选择离职必然是向利于自身发展的单位流动，成熟型人才的流失多以自身发展受阻和更好的外部就职机会为主，而新入职人员因年龄小流动机会成本小，更容易辞职但也更容易因外部条件留下[2]。本研究对某医院2012-2016年新招聘员工和新员工辞职人员的特点进行分析，为医院有针对性地招聘新员工和加强对员工的管理提供参考。

1 资料与方法

1.1 资料来源

SL医院2012-2016年招聘人员合计749人，其中2012-2016年分别为209、218、77、166、79人。以上新招聘人员截止2016年年底办理正式离职手续的员工共78人，其中2012-2016年分别为8、12、17、18、23人，5年内新进员工辞职率为10.41%。

1.2 研究方法

使用Excel收集整理SL医院新招聘和辞职人员年龄、性别、籍贯、学历、专业、学校等基本信息，使用SPSS 17.0对比分析新招聘员工和辞职员工情况特点，对SL医院人员招聘和招聘后人员管理进行探讨。

2 结果

2.1 调查人员情况

2.1.1 基本情况

SL医院2012-2016年新招聘人员749名，男女性别分别为211人(28.2%)和538人(71.8%)，男女比例约为1∶2.5；年龄以20～24岁和25～30岁年龄段为主，共占95.6%，平均年龄为(24.10±2.9)岁。其中20岁以下为2012年招聘的极少数中专学历人员，30岁以上的为招聘的成熟型人才。从籍贯分布来看，招聘的外省人员极少，省内(不含市内)人员占一定比例，达27.5%；学历以大专、本科和研究生三个学历层次为主，见表1。

SL医院2012-2016年新招聘人员中，2016年年底前辞职的有78人，男女人数分别为12人(15.4%)和66人(84.6%)，男女比例约为1∶5.5；年龄依然集中在20～24岁和25～30岁年龄段，共占98.7%，平均年龄只有(23.55±2.0)岁；从籍贯分布情况来看，省内(不含市内)辞职人员占比过半，为55.1%；从学历层次来看，大专学历人员占比亦过半，达57.7%，本科和研究生学历人员比例分别为32.1%和10.3%，见表1、表2。

表1 2012-2016年SL医院新招聘员工及辞职人员情况

表2 2012-2016年SL医院新招聘员工及辞职人员学校、专业分布情况

注：护理类专业含助产专业，管理类专业含后勤专业。

2.1.2 学校、专业分布情况

从学校位置分布情况来看，SL医院所在地市医学院校少，人员以省内学校生源为主，招聘和辞职人员中省外学校人数仅分别为6.8%和5.1%；而从专业分布来看，在新招聘的人员中，以护理和临床专业为主，医技类和管理类分别为72人(9.6%)和39人(5.2%)，然而在新招聘人员的辞职人员中，医技类人员仅2人(2.6%)，无管理类人员辞职，见表2。2.1.3 在职身份情况

SL医院2006年即取消了编制人员招聘，招聘人员分为编外正式人员和合同人员。自2014年开始除引进高端人才(博士、副高以上专业技术职称人员)外，新进人员都是合同人员，全日制本科学历以上比照正式职工待遇，专科及以下学历人员按医院制定的合同职工工资福利待遇执行。而在2012-2016年新招聘的人员中，从招聘人员身份来看，主要分编外正式工、比照正式职工待遇合同职工(简称比照正式工)和合同职工，其人员占比分别为17.5%、14.1%、68.4%。在辞职人员中三种身份人员比例分别为17.9%、1.3%和80.8%，见表3。

表3 2012-2016年SL医院新招聘员工及新招聘员工辞职人员在职身份情况

2.2 辞职人员情况对比

2.2.1 女性职工辞职率高于男性职工

虽然招聘人员和辞职人员中女性比例均明显高于男性，但从招聘和辞职人员中男女比例来看，可以说辞职人员中女性职工辞职率明显高于男性职工辞职率(P=0.015)，见表1。

2.2.2 省内职工辞职率明显高于市内职工

在招聘人员中市内人员比例明显高于省内人员比例，但在辞职人员中，省内人员比例却超过市内人员比例(P=0.000)，从绝对数占比来看，省内人员辞职率明显增加，而省外人员无辞职，见表1。

2.2.3 较低学历专业人员更容易辞职

招聘人员中，除2012年招聘极少数中专学历人员外，未再招聘中专学历人员，对大专、本科、研究生人员通过卡方检验可知，招聘和辞职人员中以专科、本科、研究生所占比例差异有统计学意义(P=0.010)。然通过两两比较得知招聘和辞职人员中大专和本科学历员工辞职率差异无统计学意义(P=0.869)，而大专和研究生、本科和研究生员工辞职率差异有统计学意义(P=0.004、P=0.005)。因此，可以认为在招聘人员中，大专和本科学历员工比研究生学历员工更容易辞职。

2.2.4 护理专业人员辞职比例占比极高

从专业分布来看，招聘人员和辞职人员专业分布差异有统计学意义(P=0.001)，从实际数据来看，辞职人员中护理专业人员占比明显高于招聘人员中护理专业占比，而其他三类专业人员占比均低于招聘人员中同类专业占比，且没有管理类专业人员辞职。

2.2.5 在职身份和辞职时间情况

2012-2016年新招聘人员中辞职人员在院院龄平均为(1.83±1.3)a，其中新招聘人员当年即辞职的有15人(19.2%)，来院1年后辞职的有20人(25.7%)。

在招聘和辞职的人员数量和占比上，均以合同人员为主，因编外正式工和比照正式工人员只是因招聘年限不同而导致的身份不同，在职待遇相同，本研究在做比较分析时将其合并进行分析，新招聘人员和辞职人员中享受在职正式工待遇员工辞职率和享受合同职工待遇员工辞职率存在明显差异(P=0.019)，见表3。

从辞职时间来看，新招聘人员三年内辞职的有51人，占总招聘人数的7.81%，占总辞职人数65.4%。新招聘人员中辞职人员在院年限并不长，且从辞职人员年龄分布来看，虽与招聘年龄分布之间差异无统计学意义(P=0.067)，同样集中在20～24岁。

3 结论

医学生毕业后进入医院，作为社会人，有其理性的社会性需求，而当所在群体社会性需求不能满足时，自然选择另一个其认为可以更好满足其社会性需求的群体。但另一方面，医院作为一个经济主体，在选择人和招聘过程中亦想以最小的成本找到合适的员工。因此，医院要想降低新员工辞职率，就需要从人员招聘出发，找到博弈的平衡点，在加强医院自身管理的同时，根据不同需求以最小的经济成本招聘合适的人才，并满足员工最大的经济与社会需求，应留住可用人才。

3.1 优化人员招聘过程，选择可用之人

3.1.1 做好招聘设计工作

目前，SL医院在招聘前虽经过使用科室申请，人事部门审核，医院党委会审批通过，但在人员素质要求和新进人员待遇、安排等问题上依旧有较多可改进之处。根据本次调查结果，医院应针对具体情况拟定针对性招聘计划[5]。如医院无管理类人员辞职，可提高部分岗位管理类人员招聘要求；辞职人员辞职时年龄集中在20～24岁，可增加高离职率类人员(如护理类)有工作经验人员招聘比例；省内来源人员辞职率明显高于市内人员辞职率，可给予省内人员带薪探亲假、传统重要节假日不安排值班及相关补助等措施，以留住省内来源职工。

3.1.2 引进第三方招聘机构代理招聘

SL医院组织人事科人员有限，需要负责医院人事和党委工作，工作任务重、人员少，导致很多工作无法深入开展、面面俱到。因此，在人员有限的情况下，可以分别将医院人事档案管理、人员招聘考试交由第三方专业机构进行。在人员招聘上，护理类、临床类、医技类和管理类人员，因招聘要求不同、应聘人员学历层次不同、享受待遇不同等差异，需要予以区别对待。引进第三方招聘代理机构采用多渠道招聘模式，可以很好的解决以上问题[4]。

第一，第三方招聘代理机构专业从事专业招聘工作，是现代管理精细化、专业化的体现，有利于规范医院人员招聘程序，因岗招人而非因人增岗，杜绝招聘过程中的人情关系，避免出现招聘人员无处安置的丑态，招聘具有胜任力之人[5]；第二，因为医院每年要开展多次招聘，时间不统一，引进第三方代理机构后可以选择最合适的时候进行招聘，而不会因为人事科和医院其他业务原因影响而随意更改每年招聘时间；第三、医院招聘面试考官均以院领导和各科室主任、护士长、职能科长为主，而面试内容涉及专业理论、操作的内容极其有限，尤其是本、专科毕业人员，专业知识测试均在笔试之中，因人员和场地限制，技能操作没有作为考试内容，面试以综合素质测试为主，这并不是医院人员所擅长的，只能是增加了面试过程中的人情分。

3.2 做好新进员工管理和人才培养工作，留住可用之人

3.2.1 快速增强新进员工归属感和认同感

对于新进员工，应注重录用后的管理，尤其是重点岗位、重点招聘人员以及诸如非本市市内户籍员工等特殊情况的员工，以便增加被录用人员对医院的认同感和归属感，有利于提高工作积极性和有效性。

3.2.2 制定科学合理的职业生涯规划

对2016年新进34名医学硕士研究生进行职业生涯规划进行问卷调查，从调查结果可以看出所调查的研究生择业观更趋于理性，更多的是关注职业发展前景而非短期内的福利待遇。但同时也发现，其薪酬期望远超过目前的薪资待遇水平，对职业晋升还不够了解，对目前执行的规培等政策存在一定的不满。因此，医院应落实好规培政策，给予员工科学合理的职业规划，明确告知职业晋升路径，并根据内外部环境变化予以适时调整，培养重点人才，并制定以体现医护人员劳动价值为原则制定合理的薪酬机制[6]。

3.2.3 重点加强对行政管理人员管理

效益出自管理，管理人员的工作积极性直接影响到医院的管理。一方面，医院招聘管理人员宁缺毋滥，否则会起到负激励作用，而对于现有管理人员要加强管理，为其制定职业规划，以充分调动工作人员积极性；另一方面，因医院业务的特殊性，我们必须鼓励临床医务人员从事医院行政管理工作。但医院管理人员必须职业化，决不能允许“双肩挑”，应通过绩效提高业务出色的临床医务人员积极性，实不能牺牲医院的管理；第三，通过对部分离职人员和新招聘人员的调查，结合日常工作体会和相关文献[7]，可以明显看出临床医务人员对医院行政了解极其有限，包括很多院领导在内都认为行政管理岗位只是“万金油”，任何人都可以从事，殊不知管理岗位人员被动做事和主动管理对医院工作的影响天壤之别，否则医院永远无法体会到管理出效益的真理。因此，医院应更重视行政人员的绩效管理和职业规划，并充分利用和发挥工会、团委、政工人员作用，将管理人员充实到临床医务人员“关系网”中，让临床医务人员更多更真实的了解医院行政。

3.2.4 加强对合同制护理人员的管理

专科以下合同护士具有收入偏低、普遍素质相对全日制本科护士偏低、人员流动性大、进取心不足等特点，对医院医疗护理质量的提高来说是一个难点[8]。医院应予以重点关注，充分发挥每个人的优点和特长，人尽其才，为每一个人提供一个自己需求的发展和展示平台。

3.2.5 知识与文化留人

新进人员思维活跃、创新意识强、求知欲强，医院可采用传帮带作用，鼓励行政人员、兴趣浓厚员工等，借助大学里英语角、科研组、文学社、运动协会等各类兴趣小组模式，成立内部非正式集体组织形式，一方面丰富员工业余生活，另一方面可以提高员工各类素养，激发员工学习兴趣和动力，还可以进一步团结员工，从而很好的创建医院文化，达到用知识留人和文化留人的效果。尤其是对于地市级医院和更底层医院，组建科研攻坚小组、未细分专科的兴趣病种小组等，用配套的扶持和奖励机制、充足的资金和完善的配套设施，以激发他们无穷的创造活力。

在人才招聘方面，引进一匹狼激活一群羊是人力资源永恒的工作重点。不合理的人事安排，不仅仅影响的是本岗位，更多的是激活其他员工亦或是打压了其他员工的工作积极性，起到负激励作用。医院作为事业单位，员工流动性本应相对较小，但依旧存在着一个相对较高的辞职率(10.41%)，应引起医院管理者的高度重视。一方面医院要对管理人员的职业化予以高度重视，落实现代医院管理人事薪酬制度，采用现代人力管理模式，多方合作、多渠道激励与管理；另一方面，要加强新员工的归属感培养并做好员工的职业规划，方可更好地招到合适的员工并留住员工，达到医院人才良性循环发展的可能[9]。

[1]宋志华.医院人才流失原因分析[J].卫生软科学，2013，23(7)：406-408.

[2]丁晓君.浅谈医疗人才流失现状及对策[J]医院管理论坛，2017，34(1)：59-61.

[3]张树桐.浅议医院人才招聘中的优化措施[J].现代医院管理，2015，13(4)：49-51.

[4]郑京晶，史新叶，程 军，等.医院中各种招聘方式的应用分析[J].医学伦理与实践，2011，24(14)：1744-1746.

[5]徐向天，钱 疆.基于胜任力的医院人才招聘与选拔体系的构建与应用[J].中国医院，2011，15(8)：46-48.

[6]余 蕾.安徽省立医院优秀中青年人才培养效果初探[J].河北北方学院学报，2016，32(10)：48-49.

[7]李吉瑞，吴鸣镝，李海亮.医院行政管理人才队伍专业化建设问题及对策探讨[J].科学中国人，2015，(3)：74.

[8]倪建芳.合同制护士两种人事管理模式的探讨[J].中外医学研究，2015，13(7)：156-157.

[9]赵宏业.Z医院卫生人力资源管理研究[D].保定：河北大学，2015.