对话赫尔曼·西蒙：如何打造“隐形冠军”

2030年，中国将成为全球化最大的增长点

到2030年，全球化发展将出现两大主要方阵。第一方阵，包括中国、美国和欧盟，其中，最大的增长点在中国，它的增速差不多是美国和欧盟两者之和。第二方阵，包括日本等一些GDP相对小点的国家。

我们可以看一下不同年代的全球出口额变化情况。1900年，全球人均出口额大概在6美元左右。80年之后，这个数字增加到了437美元。到2000年，全球人均出口额达到了985，翻了一番还要多。在过去17年里，它又翻了一番。因此，如果企业参与了这一增长，就会有无限的潜力。所以我跟大家分享的第一点就是，全球化将会是一个巨大的增长动力，到2030年中国、美国和欧盟，将会成为全球经济的三大极。所以在这三个地方，我们都需要很强大。

中国和德国将成为全球化的赢家

目前全球出口额前三名分别是中国、美国和德国。但是我要强调的是，在未来中国跟德国是将是全球化的赢家，这两个国家将在国际贸易中获益最多。

我们经常在说国家出口，但实际上并不是国家在出口商品，只有企业才出口，哪些企业呢？很多人认为大的企业决定了一个国家的出口业绩，是这样的吗？我们结合世界上大多数国家的数据来看，在大企业的数量和出口量之间，的确存在一种关联，但只有两个国家他们在这个关联上不一样，即中国和德国。

中德和其它国家在出口方面最大的区别就是中小型企业扮演的角色产生的不同。在中国，68%的出口是来自于少于2千人员工的企业，同样在德国，最大的出口贡献者来自于中小企业，所以中德最大的共同点就是，中小型企业的角色在出口当中扮演的作用非常重要。中小企业的重要性比其他国家显得更为突出。

从整个世界来看，行业排名前三的领头羊企业中有的收入可能都不到50亿，这些企业也没有进入世界500强，所以我们很容易把它忽略。但他们又无处不在，因为他们在关键环节中起着至关重要的作用，这些企业就是我们所说的“隐形冠军”。目前在德国，人均隐形冠军的比例已经达到16%，这些隐形冠军对德国的发展起着非常重要的作用。同样，在中国也有着大量的隐形冠军企业，他们将在今后全球化的发展中起到很大的推动作用。

如何打造隐形冠军？

第一，制造业为基础的创新力

近十年的数据显示，中国和德国在制造业占比上远远高出其他西方发达国家。制造业可以创造更多的就业，并且鼓励很多的新兴国家进行出口。在德国，我们创造了150个新兴的就业岗位，有很多工作地点不在德国，有些在中国，有一些在第三世界国家，不管怎么说我们至少通过制造业至少支撑了整体就业的增长。所以我们第一点就是创新力，第二个就是制造业基础，第三个就是成本优势。因此，如果想真正的发展自己的制造力，我们既要有创新，又要有生产力，最后还要把控制好自己的成本。

第二，真正的全球化成功，不是依赖于大企业，而是依赖于中小型企业的隐形冠军

隐形冠军之所以能取得成功，一个重要特点就是他们有非常大的野心和上进心，他们希望获取足够大的市场份额。它们不仅增长得非常快，而且希望成为市场的领导者。

第三，“隐形冠军”非常有深度，而且非常关注自己的核心技术和产品

像乌尔曼就说，一直以来我们只有一个客户，将来也只有一个客户业务，那就是制药行业，我们只做一件事，但是要把这件事做到极致。

第四，专注

唯有专注才能达到世界一流。隐形冠军高度关注他们自身的能力和市场，通过深耕价值链，他们创造了独一无二的产品，并保护自己的专有技术。

第五，隐形冠军把对产品和专有技术的专注与全球销售和市场营销结合起来

全球化是他们实现增长的助推器，他们通过自己的子公司，为目标市场提供服务。目前中国在隐形冠军这方面还是很弱的，中国企业必须努力赶超，建立自己的全球业务链。

第六，隐形冠军勇于创新

他们都是创新巨匠，他们的创新既是市场驱动的，也是技术驱动的，他们有很强的竞争地位。中国企业必须对自己进行重新的定位。

第七，抓住工业数字化和B2C机遇

工业数字化与B2C消费数字化有很大的差异，凭借对工业和制造工艺的深厚专业知识隐形冠军很有机会成为他们领域的领导者，对新的竞争者来说追赶上他们是非常大的挑战。

第八，员工和领导

在隐形冠军企业，“一个人干更多人的活”，并且又高绩效的文化，员工离职率非常低。他们拥有强有力的领导人，在领导原则上富有权威性，但在细节方面又非常灵活，并且领导的持续性非常强。

我用三个圆圈来总结。首先，核心是有远大目标的强有力的领导。第二，创新非常重要，要有深度和高绩效的员工。最后，我们需要关注一个具体的市场，要贴近顾客，要全球化，并且有竞争优势，我们要在全世界都要有存在感。

对话赫尔曼·西蒙

提问：通常来说，隐性冠军是存在于规模较小的企业种一个业务。有没有这样一种可能性，一个多元化的企业中有好几个发展方向，而每一个方向，都能把它做成一个隐性冠军，或者说一个公司管理好几个隐性冠军，发展成一个拥有多元化的隐性冠军群的企业？

西蒙：这个问题问得非常的好。实际上这是可能的，我知道有十几家企业，他是非常多元化的。而且每一个领域它都在用隐性冠军的策略，但是我们需要赋权，从母公司要给子公司很多的权力，这样的话他们才能贴近客户，能够自由的来运用他们的隐性冠军策略。我首先建议在某一个领域里面，成为隐性冠军，然后再不断地进行学习。

那么我在中国观察到的是中国的企业在某一个领域非常的成功，然后他们认为，他们在其他的领域也能够成功，结果常常是他不能够成功，因为别人比他做得更好。所以，如果我们有多元化的战略的话，我们需要放权，到下面部门让他们更好地来执行这些战略。这是可能的。但是是非常困难的。

提问：这个隐性冠军谁都想做，但是往往做的时候是感觉到非常困难，一个原因是前景的不确定性，它很可能明天就倒闭了，因为它小，也有可能明天被人家兼并了，当然如果做得好，有可能成功了，所以在这种动摇不定的时候，隐性冠军企业应该如何做？

西蒙：这是我刚刚跟大家分享的第一课，你是不是已经做好决定了，成为中国和世界上的市场上的第一位？如果你害怕，没有这样的意志力和耐力的话，那么不会成为隐性冠军的。所以这需要我们有巨大的雄心，我们需要成为市场上的第一位，成为中国的第一位，成为世界上的第一位。

另外，一年三年可能做不到，可能我们需要十年。我在32年前才建了我的公司，今天我们在24个国家，有34个办公室，但是我们现在还没有走向世界，所以我们还需要好多时间来成为麦肯锡，波士顿这样的世界性的咨询公司。我们需要永远不放弃，这是一个马拉松，不是一百米赛跑。所以我想讲的是，我们意志力和我们的雄心是非常重要的。但是也不要忘了我所提到的一些条件，只关注一个领域，这样的话我们才能够成功，不要做十个不同的事情。

提问：我有这样一个问题，可能在某一个地方，比如说扬州地区的某一个产业园区，它有一批企业，这批企业可能在某一个领域或者行业中，比如说有十家或者十五家，或者更多的企业聚集起来，如果我们把它看做一个公司的话，它可能会成为一个隐性冠军，但是事实上它是比较分散，针对这种业态或者情况的话，您有什么更好的建议？

西蒙：首先，我知道江苏有很多的园区，我几周之前去了太仓，太仓有280多家德企，他们一半都是隐性冠军。几年前的，还有另一个项目是乌镇的高科技产业，吸引了很多的隐性冠军，也包括中国的一些冠军。问题是，几个公司能不能把资源结合起来？成为一个隐性冠军，这取决于我们的顾客，那么顾客能不能得到一些好处？如果是这样，可以这样的话，那么可以。如果不能够给客户带来利益的话，那么他就不会成功，只会带来更多的协调的问题，这是贴近顾客的一个问题，理解客户的真正的需求，然后才运用创新，然后再运用到我们各自的企业里面去。谢谢。

提问：西蒙先生说，隐性冠军它要通过全球化实现它的一个价值和增长，那么您也说，未来中国将是世界上隐性冠军增加最多的地方，那么针对于中国的隐性冠军，未来的全球化它要去美洲、去欧洲，比如说去德国，或者去北威州，现在是中国企业有一千家，那么在这种情况下，作为一个德国的资深的战略执行专家，你会给中国去德国投资的未来的隐性冠军，或者现在的行业领先人物什么样的建议？

西蒙：首先，如果我们想成为隐性冠军，非常重要的一点就是，我们要去德国。我们要去要求非常高的市场，而不是要求低的市场，去非洲不会让我们成为隐性冠军。我们在国外开的一个国外公司，就要在美国，因为我们要成为一个全球公司，就要进入一个最有竞争力的市场，那就是美国，而不是瑞士，或者是奥地利。我们要找一个最为困难的，最难立足的一个市场来试水。如果你是去德国的话，还有第二个问题，无论自己建立新工厂还是收购他们公司，你要先去一个密集度最高的一个区域，而不是去一个偏远的区域，因为这样的偏远区域可能没有任何客户，没有任何对比的对手。那是不好的，一定要找到一个强劲的公司所作的区域。这有一个全球前四大的公司，都在一个15公里的区域之内，肯定会让你觉得自己很虚弱，你可能跟它没法比，错了，它会让你更加的强劲。一定要找到最强劲的公司，找到最强劲的对手，才能激发你最强劲的能力。

所以你要进入德国的话，一定要找你的这个行业到底是哪个区域最强劲，就去这个区域。

提问：我想问一个问题，我们可以看到很多过去的隐性冠军，现在消失了。那么你能不能给我们现在的隐性冠军一些建议，如何维持让隐性冠军可持续？

西蒙：其实我从来没有见过任何隐性冠军就这么消失了，没见过。其实我做了三十多年的研究，研究隐性冠军，从95年开始，我专门有一个博士论文，专门研究隐性冠军的论文。当时研究的时候就说有500多个公司可能在慢慢地消失，但其实这种消失率远远低于大公司。小的隐性冠军更容易生存，生存力更强。现在对于隐性冠军两个大的挑战，第一个，没法进行继任的管理，管理得不好。比如说你这个家族没有人想继承你这个衣钵，那你自己本来这种小公司，家族企业已经是隐性冠军了，如何来找这些人，找不好的话就完蛋了。

第二个就是技术创新，技术突破，我们确实关注一个单一市场，那这有很大的风险，因为这个市场突然就消失了。可能有一个新技术就替代你的产品了，可能说这个技术完全颠覆了这个市场了，那没办法，这个会有发生的事情。

一个负面的例子，RUFLAY，非常好的投影仪生产商，生产那种圆鼓的投影仪，拿那个片子放在玻璃面上，再投在投影仪上。现在被替代了，现在的投影仪直接放PPT。还有IE，一个很好的公司，他之前是几十年的一个camera（音）大的生产商，他生产的产品35厘米，这样一种关于照片的打印的公司，但是现在有数字化相机出来了，就立马把他替代了，他就消失了。而且在之前，生产MP3企业的公司，他们就进行快速的变革，生产了新型的数字化的产品。那最终也吸引了3千多个工程师，300多个科学家帮他们一起进行新的技术的发展。最终，他们从快要消失的边缘再次成为隐性冠军，所以我们一定要知道到底有哪些继任的问题，还有一个就是技术的颠覆性发展。所以一定要解决这两个核心问题。否则的话隐性冠军就会消失。