一流大学需要一流的管理德性①

（嘉应学院，广东 梅州 514015）

从世界一流大学建设的实践来看，一流大学不仅得益于硬件指标的建设，更得益于软性指标的形成，“双一流”建设要“软硬兼施”。本文将借助“管理德性”一词，从伦理学的视角来探讨一流大学管理的伦理特征和道德合法性。

一、管理德性的内涵及价值

（一）管理德性的内涵

“德性”，从字面上来理解就是具有“德”的性质，在古代，往往将德性作为道德的同义词来使用，直接将道德理解为人的德性，因此，在我国传统文献中，“德”使用得多，而“德性”一词使用得少。“现代新儒家持有同样观点，把德性视同为品质或道德品质”［1］。在西方，“德性”（英文往往翻译为 virtue）一词有两个词源：一是来源于拉丁文的virtus，表示勇敢或刚毅。二是源自希腊文的aretü，它比英文的virtue更广，除了指今天我们说的德性（道德）的含义外，还包括其他各种被看作优秀的性质。因此，有学者主张将aretü译为“优秀”（excellence）。［2］

广义的德性，或者说在古希腊的意义上，不只是指道德意义上的善，而且指更一般意义上的好，即价值论上的优秀或值得赞扬的性质。由此看来，德性不只是道德意义的概念，而是价值意义上的概念。麦金太尔在《德性之后》一书中就“把德性既看作是获得实践的内在利益所必需的品质，又看作是善于整体生活的善的品质”。［3］正是在这种意义上，亚里士多德说“人的德性就是既使得一个人好又使得他出色地完成其功能的品质”。［4］狭义的德性主要是指道德意义的好。简言之，德性就是一种好品质或品质好的状态。显然，我们谈管理德性主要是从广义上来理解、研究德性的。

那么，什么是“好”？“从当代伦理学的角度看，真正好的品质或德性是同时有利于品质具有者本人、他活动于其中的共同体及其成员更好生存的品质，至少对其中之一更好生存有利而对其他者无妨碍和无伤害。从道德评价的角度看，一般来说，这种有利的程度（范围和深度或高度）越大，品质的好性越大，德性的水平越高。”［5］我们看高校管理德性水平的高低也是如此，“好”的高校管理应有利于高校内部相关群体，包括高校管理者自身、广大教职工及学生等（有时教职工、学生和管理者交叉重合），至少对一方有利而无碍于其他群体。同时，德性既可以指单一方面的德性，也可以指整体的德性，如对一个人而言，“善良”“正直”就是单方面的德性，而一个人品质的完善（“至善”）、至高无上（“至德”）则是人德性追求的最高境界和终极目标，且严格意义上来说德性应该是一个总体。对大学管理而言，“科学化”“规范化”“民主化”等就是其某一方面的德性，而高校管理的最终目的是为了实现自由（学术自由、人的自由，由高校组织的知识性和松散性决定的），自由是高校管理德性的最高境界和终极追求，是高校管理应有的伦理特征。目前我国高校内部管理之所以存在这样那样的问题，归根结底就是因为管理德性——自由的缺失或不尽如人意。在目前我国建设“双一流”的背景下，这个问题尤其应该引起人们的重视。虽然一流的管理德性不必然保证产生一流的大学，但是一流的大学却必然要有一流的管理德性。

综上，我们认为，所谓管理德性，就是指高校管理中好的性质或管理性质好的状态，是使得一种管理活动好又使其可以出色地完成其功能的品质。它不仅指道德意义上的好，还包括价值意义上的好，是管理活动作为整体的伦理性格特征，可以通过个体或集体的管理行为（或活动）、管理文化、组织结构以及鼓励个人德性行为的管理政策和程序体现出来，是对高校管理者及高校内部相关群体都有利或至少对一方有利而对其他者无妨碍和无伤害、尤其有利于自由的实现的品质。“至高”“至善”的管理德性既有利于大学发展及其管理者生存，又有利于教职工的生存和学生的发展，既有利于管理，又能带动教学、科研。

（二）管理德性的价值

1.是管理规范到管理德行的中介

规范归根结底是一种外在的强制约束力，从规范到好的管理行为存在一定的现实距离，对规范的认同（知善）不代表就能产生好的管理行为（行善）。这就需要高校管理者对外在规范进行内化，成就自身管理品质（德性），从“你应当”变成“我应当”，从对外在规范的被动遵从变为统摄于管理德性之下的自觉自愿行为。此外，如前所述，管理德性不仅是道德意义上的好，还是价值意义上的好，这种价值意义上的好会让高校管理者对不良行为及其后果做出认知和评价体验，对行为的非理性起到一种评价性的制约作用，杜绝违规行为的发生，成为行为规范的有力保证。正是在德性的作用下，“知当然与行当然开始相互衔接；作为同一主体的不同存在形态，知当然与行当然获得了内在的统一性”［6］。

2.具有使高校内部管理各方面成为好的规范和导向功能

管理说到底是一种实践活动，管理德性具有实践性，它要通过人们的情感、态度、尤其是活动体现出来，对高校的管理理念、管理文化、管理活动等均具有使它们成为好的导向和规范作用。与法律、制度、政策等的强制规范作用不同，德性的这种规范和导向作用通常是以未意识到的动机对高校管理者的管理活动发生作用，也可以说是一种心理定势或意向性。因此，许多西方学者认为“德性是一以贯之地以正当方式行动的有价值的品质特性或意向”。［7］而且德性具有多维性，在管理活动的各方面都存在着德性问题，高校管理的科学性、民主化、自律、自由等相互关联、相互促进，共同规范和引导着高校的管理活动和高校发展。

3.具有潜移默化作用

管理德性作为一流大学有序管理的基石，就高校管理整体而言体现在管理文化当中，通过组织文化和管理文化发生着潜移默化的作用，如春风化雨般地滋润着高校内部的管理者、广大教职工和学生等群体，规范其行为，使大家在共同的行动中形成共同的伦理价值观，提高其满意感，造就大学的有序、和谐。

二、一流的大学管理德性的前设

管理德性是大学组织管理品格的集中体现，任何大学的管理德性要得以形成和彰显，至少需具备以下四个前设：

（一）先进的管理理念

管理是行动的哲学，理念是行动的先导。管理德性总是在一定的环境中形成和改变的，而管理活动总是在一定的环境中进行，难免受到环境（包括管理者自身）的影响形成一定的理念。拥有先进管理理念的大学，深谙大学的使命和管理的真谛，并能通过管理理念的阐释和践行提升大学的品格和管理品质，清楚大学组织的特殊性和“大学何以为大学”，知道大学管理与其他一般社会组织的管理有所不同，知道自己“为何管”及“怎样管”，懂得如何“取”“舍”，既懂得“与时俱进”，又能在“守成”与“创新”中找到新的平衡点。没有先进的管理理念，大学管理将无所适从、目标模糊、措施不得力，甚至迷失方向，管理德性将无所依从，“一流”难以维系。

（二）一流的管理文化

文化是蕴育德性的“温床”，组织文化是传承和维持道德、伦理、价值观的工具，决定组织德性的发展。一流的大学往往有一流的管理文化，而一流的管理文化往往是有独特品味的。这种独特性成就了大学的特色，凸显大学不同于政府、军队和企业的独特文化身份和管理特色。有人将政府和军队组织文化比作“牧犬文化”（推崇忠诚和服从）、企业和市场文化比作“牧羊文化”（崇拜示范和表率）、大学文化比作“牧猫文化”（崇尚尊重和理解），这个比喻对大学管理同样适用。［8］大学自身独特的文化身份和知识性决定了大学管理必然要崇尚尊重和理解。“文化品味”也是衡量一所大学管理文化是否一流的重要参数。有品味的大学管理文化应是：坚守管理为学术服务，崇尚以人为本；追求超越，拒绝平庸；崇尚民主、自由，但是又有“法”可依；崇尚大学为社会服务，但是又不为世俗所绑架。大学如若做不到上述各点，则称不上管理文化“一流”和“卓越”，“文化自觉必然丧失，行为约束必然松懈，道德情操必然堕落”。［9］

（三）具有德性的领导者

老子曾说，力将不如智将，智将不如德将。对于高校管理而言，领导者的德性养成尤为重要，一所大学的领导者若无德性，则不太可能在大学中培育管理德性。一流的校长必然是具有德性的领导者。德性的领导者具有如下表现：一是管家精神。表现为高校领导随时准备带领组织为社会做出贡献及为全体相关成员谋福利，执行能提升全体成员福利的政策，涉及大学承担社会责任的伦理价值观，也隐含高校领导的牺牲和奉献精神。领导者的管家精神有助于高校内部相关管理主体形成良好的道德品质，而相关管理主体良好的道德品质对于大学管理德性的形成非常必要，甚至有学者认为，“领导者的管家精神和组织德性呈正相关的关系”。［10］二是服务型校长。诚如萨乔万尼所言，“服务式领导和道德权威二者之间紧密联系。道德权威十分信赖劝导，而理念、价值观、本质和要旨则是劝导之根，其共同界定了团体的核心价值观与目的”。［11］而且更为重要的是，服务型领导虽然表面看起来是服务于他人的，但实质上是服务于自身的管理理念，是将利益相关者和责任负责人置于为理念服务的位置，高校领导者、管理者服务于他人是他们服务于管理理念的外在形式。而校长是大学领导的主角，在当代民主、合作、和谐的社会背景下，服务型校长更应是大学管理的一种常态，而不应是一种奢望。我们需要服务型校长的指导型服务、管理型服务，更需要其奉献型服务，需要他们能将学校和他人利益置于个人利益之上，不计较个人得失，严守权力有限性和权力分享原则，要有包容的性格和海纳百川的精神，在“管人”前先“立己”，不断培育自身自尊、公正、客观、幽默等德性要素，在理解、信赖广大教职员工的同时争取广大教职员工的理解。

（四）具有批判和辨别精神

管理德性作为一种好的品质和心理定势对大学管理活动发生作用，它是高校管理主体在管理实践中在一定教育环境作用下通过理智和智慧选择形成的，而非与生俱来或自发形成的。而选择的过程本身就是一个比较、鉴别、反思、判断、试错和确认的过程，这个过程往往也是管理德性的养成过程。而管理德性形成之后，还要不断进行提升和完善。这就需要高校管理主体的批判精神，这种批判不仅用于“他人”，批判社会，还用于批判“自我”，尽管后者行动起来比前者更加困难，从某种意义上说，高校管理主体超强的自我批判精神和自我反省能力是大学管理德性“一流”与“卓越”的根本保障。大学管理若无批判和辨别精神，则必然与世俗同流合污，很难保持大学的独立性，必然丧失选择的能力，无法明辨是非，脱离管理的“人本”初衷，管理的“德性”将无从谈起。

三、提升大学管理德性的实践路径

（一）理念变革管理

1.从“管理”到“服务”

首先，大学管理的性质源于大学组织的性质，大学是特殊的学术性组织，“大学者，研究高深学问者也”，大学的基本职能是培养人才，大学管理理应为教学、科研、教书育人服务，不应为管理而管理。其次，从大学管理的要素来看，其主导性要素——教师和其主体性要素——学生都是人，他们既是大学管理的对象，也是大学管理的主体，决定了在大学管理过程中要多考虑人的因素，增强服务意识。最后，从大学内部行政部门的性质来看，虽然就组织形式而言，它们是存在的实体，但实际上它们又不可能是一个完整的内容和形式统一的实体，因为它们从存在的那一天起就承担着维护和促进学校的整体利益、服从和服务于教学科研工作的职责和任务，从这个意义上说，它们是没有独立的部门利益的。以上各点决定了大学管理要变“管理”为“服务”，树立管理就是服务、管理服务学术及学校其他各项工作的理念，坚持“师生本位”的核心价值观，尊重知识、尊重人才。“服务”管理有利于融洽管理者与被管理者间的关系，缩短二者的心理距离，提升师生爱校荣校的意识和人人参与管理、实现组织目的和自身价值的共识，激发管理活力。可以说，从“管理”到“服务”是现代大学管理的应有之义，服务精神和服务能力是大学管理德性的重要体现。

2.从制度规范到文化规范

文化是大学的精神，不管是管理文化、教学文化还是学术文化都属于大学文化的范畴，而管理理念本身也属于文化建设的范畴，是大学管理文化的灵魂。管理需要制度，“制度的强制性能引导与约束人们的行为，然而，更为重要的是其中所隐含的价值意义与伦理精神能整合人们的行为，更新人们的精神面貌。制度将一定的价值意义和伦理精神实体化、结构化，事实上就是通过组织形式、运作程序以及基本权利、义务的安排等方式默示某种它所要求的‘道’，使生活在该制度下的人们潜移默化地受此‘道’影响而有所‘得’，最终形成符合制度要求的德行”［12］因此，要将制度所隐含的伦理精神和价值意义进行升华和内化，形成文化。德性的管理更需要我们突破制度规范的技术层面，升华到文化软实力管理的境界。因为制度规范终究会过时或不合时宜，只有文化才会生生不息，更加持久，对人的影响更加深刻。为此，急需我们树立一种文化意义上的新的管理理念。通过文化的渗透，净化高校内部有关群体的心灵，提升他们共同认可的价值使命感和共同的道德情感，提高其自觉性，最终提高大学管理的效率。这也是高校内部相关群体由他律到自律最终走向内心自由的必由之路。

（二）建立开放的决策系统和程序，管理民主化

民主不仅是一种政治原则，也是一种伦理要求。管理民主化已成为中外高校管理理论和实践的共同取向，体现了高校管理的伦理价值取向，是全员参与学校管理活动的激励环境和制度保障。可以说，民主是实现自由，通往至高、至善的管理德性的必由之路。

对于高校管理民主化，可以说最直接的方面是教学民主、学术民主，最重要的环节是决策民主化。建立开放的决策系统和程序是管理民主化的重要途径和表现。建立开放的决策系统和程序，可以让理性的反对意见和质疑能被接受，让管理更加公正、透明，同时也是民主机制自身纠错的过程。实践证明，封闭或半封闭式的管理，只会增加暗箱操作的机会和人为因素的干扰，甚至可能会发生组织目标替代。大学要提升自身的管理德性，就要做到校务开放、程序开放、人员开放、考评开放：要建立高校重大事件例行通报制度，设立校长和书记信箱，广开言路，并及时反馈意见和建议采纳情况，注意倾听被管理方的意见；实行决策程序公开，完善议事制，并将决策结果公布；要加大教授、学生参与学校管理的比例，鼓励学生参与管理，完善各种参与管理的委员会如校务委员会、教代会、工会、学术委员会等的职权和运行机制；建立健全师生对管理部门的民主问询和评议制度，推行师生对管理人员的民意测评制度，将结果公布并与绩效、职务升迁等挂钩，而不是流于形式，改变单一的考核方式带来的部分管理人员盲目追求部门利益和政绩、忽视师生利益的官僚作风。

（三）构建权力平衡的组织结构

权力平衡的组织结构是保证特殊人物、群体、组织的意愿与观点不会凌驾于其他人（群体、组织）之上的需要。目前中国大学管理在权力平衡方面亟待解决三个突出问题：党委和行政平衡问题、学术权力与行政权力平衡问题、学校与院系平衡问题。

党政平衡问题。目前中国大学管理在这方面突出的问题就是：党政不分、权责不明、由谁拍板不清楚。为此，“双一流”建设提出“完善法人治理结构，建立现代大学制度”的改革路径。要完善法人治理结构，最为关键的是要建立决策和执行分权制衡机制，尤其是要建立专门的决策机构。基于国情，我国大学的党委不仅是党的组织，同时也是内部的决策机构，因此，可以成为专门的决策机构，和西方大学的董事会相似。并以此为基础，成立大学治理委员会（委员应包括全部党委委员），进而建立大学治理委员会—校长—院系—教师四级责任明确又相互制衡的结构。

学术权力和行政权力、校方和院系平衡问题。在中国，长久以来由于计划经济体制的影响和路径信赖，相对于行政权力，学术权力一直处于弱势的地位。为此，“双一流”建设政策重申要“健全以学术委员会为核心的学术管理体系和组织构架，实现学术权力和行政权力的相对分离”。这实际上是一种横向分权制衡思路。但这远远不够，中国大学目前要做的是要让学术权力真正回归大学底部，实现纵向分权，而非简单地让行政人员集体退出学术委员会。大学是一个由学科、专业和校系组成的矩阵组织结构，院系是矩阵的节点，教师既属于某一院系，也属于大学，既属于某一学科，也属于更广泛的学术专业，这种特殊的组织管理的基本特点是权力分散，且底部沉重，学校管理的重心在基层。应将管理重心下移，实行自下而上的管理，包括将校一级权力重心下移，落实基层学术组织的自治权和扩大院系的办学自主权。对于前者，目前有两个思路：一是探索学部制改革。将学科相近的院系组成大的学部，并将权力重心从学校高层下移至基层学术组织，激发其活力与动力，同时促进学科的交叉融合。二是实施PI制。PI制又称为“课题组长负责制”或“学术带头人制”等。它强调以学术带头人为核心、以学科逻辑和研究逻辑组建扁平化的学术组织进行科研组织管理，充分体现基层自治精神和保障学术自由。［13］对于后者，除了校一级简政放权，让院系成为相对独立的办学实体之外，还有两点值得一提：一是试点学院，始于2011年国务院在17所大学启动的“试点学院计划”，力图通过扩大学院在教学、科研、管理方面的自主权来激活学术心脏地带；二是特色学院，围绕国家创新和区域重大社会问题、战略需求而成立，如有的大学的“非洲学院”、对接国家“一带一路”需要而成立的南亚学院、中亚学院等，是对以往以知识体系、学科逻辑建立起来的传统学院的一种突破。

大学如若做不到上述各项权力的平衡制衡，则无法实现大学管理的自我突破和大学组织的自我创新，管理德性无法实现自我超越。

（四）“制”及其“度”的把握

“制”，指制度。“自由是规定的结果”（涂尔干语），说大学管理理念从制度规范到文化规范，是强调制度文化的作用，不是说大学不要规章制度，恰恰相反，制度文化是在制度规范的基础上升华、抽象形成的。制度规范是外在规范，文化规范是内在规范，外在规范与内在规范相互作用，共同制约、促进大学管理德性（品质）的养成和提升。为此，要重视大学规章制度的建设，建立对一切教育教学、管理活动和行为进行评价和鉴别的制度和标准，让大学管理形成“有法可依”“依法治教”的局面。“事实上，德性的形成过程，往往与按制度规范塑造自我的过程相联系，一定时期占主导地位的规范体系，既制约着人们的行为，也影响着人格的取向。对制度规范的这种认同，同时亦有助于避免德性向自我中心的衍化。”［14］本质上，德性、制度文化和制度本身都属于变迁着的文化，都有一种控制的能力，正是在这个意义上，我们才强调制度规范基础上制度文化的提升，也正是在这个点上，德性、制度、文化三者得到了共通融合。

我们需要“制”但不是无“度”。“度”，有两层含义：第一层含义是对一种制度或行为本身要把握的一个尺度或基本弹性原则。亚里士多德所认为，人们的行为和情感存在着过度、不及和中道三种情形，德性就是理性或智慧在这三种情形中所做出的中道选择，“过度和不及都属于恶性，中道才是德性”［15］“德性是使得我们在所有这些事务上做得适度的那种品质。”［16］德性要求我们要把握“度”。如大学学术评价即是如此，太松或者太严都不利于大学管理。大学作为学术组织，一方面必然要有对学术的评价，否则无法产生效率，但另一方面也不能过度强调“量”，而忽视“质”，评价周期也不能太短。“度”的另一层含义是要有相配套、相配合的“尺度”，而不能单纯倾向一方。如评价体系和激励体系、内在规范和外在规范等。“评价在某种程度上是对人们行为的一种约束，但更重要的是评价后的反馈和对行为者的激励作用。因此，高校管理者在对高校内部群体的各种行为进行评价时，必须建立一个与之相配套的激励体系”［17］，使得不为评估而评估，二者相互配合、相互促进。大学管理者如何把握好“度”，做到游刃有余，对他们而言也是一种考验。

“度”固然不好把握，但不是不可能。现实中正是在大学管理中未能很好地把握“度”，使得我们的大学管理质量和管理德性始终处于一个“高原期”，很难跃上一个新的水平。管理无“度”必将无“德”，大学必将走向二流、三流甚至末流。

［1］［3］陈根法.论德性的意义和价值［J］.复旦学报（社会科学版），2002，44（3）：104-107.

［2］［5］［7］江畅.论德性［J］.伦理学研究，2010，48（4）：7-10.

［4］［15］亚里士多德.尼各马可伦理学［A］.苗力田.亚里士多德全集（第八卷）［C］.北京：中国人民大学出版社，1992.

［6］杨国荣.建立德性与规范相统一的道德运行机制［J］.毛泽东邓小平理论研究，2005，22（3）：50-53.

［8］［9］施晓光.一流大学要有一流的制度德性［J］.探索与争鸣，2016，21（7）：16-19.

［10］刘云.组织德性研究回顾与展望［J］.外国经济与管理，2012，34（2）：43-49.

［11］［美］托马斯·萨乔万尼.道德领导一一抵及学校改善的核心［M］.冯大鸣译.上海：上海教育出版社，2002：159.

［12］王晨曦.行政权力与学术权力的平衡之道［J］.湖南科技大学学报（社会科学版），2009，12（6）：123-126.

［13］周光礼.“双一流”建设的三重突破：体制、管理与技术［J］.大学教育科学，2016，158（4）：4-14.

［14］王学军.学校管理伦理论纲［D］.江苏：南京师范大学，2006：207.

［16］亚里士多德.尼各马可伦理学［M］.廖申白译.北京：商务印书馆，2003：28.

［17］李斌琴.规范论对我国高校内部管理的启示［J］.现代教育管理，2010，（3）：38-41.