突破报业转型中“组织惰性”困境的策略

傅钟中

（宁波日报报业集团，浙江 宁波 315000）

自从进入移动互联网时代，中国传统报业遭遇到的冲击与挑战越来越大。为了应对网络新媒体的冲击，扭转营业额连年“断崖式下滑”的困境，报业进行数字化转型，在互联网时代构建新的商业模式已经成为发展的方向和共识。

一、报业转型中的“组织惰性”

2016年开始，传统报业新闻客户端呈现爆发式增长，以“澎湃新闻”“浙江新闻”“上游新闻”等为代表的报业移动新闻客户端的用户数量远远超过了其报纸的读者数量。［1］但是，不少报业集团运营的以移动新闻客户端为代表的新媒体在带来覆盖面与影响力增量的同时，却很少带来营收的增量。特别是地方报业集团推出的移动新闻客户端，受以往经营模式的影响，在运营中出现了“穿新鞋走老路”的现象。从组织理论的角度来看，他们已经落入了“组织惰性”的困境。

组织惰性，指组织保持或维护现有工作活动模式与习惯的工作行为倾向。［2］在面临外界非连续性技术变革的威胁时，企业往往无力克服“组织惰性”。CLARK G. GILBERT（2005）将“组织惰性”拆分为两种类型：资源守旧（resource rigidity）和程序老套（routine rigidity）。［3］一方面，面对外界非连续性的技术变革，组织的威胁感知会导致“资源守旧”的降低，即企业投资新市场的意愿增强。另一方面，这种威胁感知会增强组织的程序守旧，即企业在新业务的运营方式上出现依赖传统路径的现象。

正如我国一些报业集团，面对互联网技术与数字媒体技术的不断发展，管理层因危机感而突破了资源守旧，投资建立了新媒体子公司，并开发了以移动新闻客户端为核心的新媒体业务，希望以此突破盈利困境。但是，这些新业务在产品模式、用户模式以及赢利模式上，却没有跳出传统的框架，缺乏创新。

二、突破“组织惰性”困境的策略

（一）引入“外部人”增加新的创新力量

认知上的心理障碍是生成“组织惰性”的深层次原因。［4］具体来说，传统报业在认知上有着对成功路径的依赖。自改革开放以来，中国报业经历过两次“黄金十年”，也在这20年间形成了一套高效、稳定的经营模式。在成立了新媒体公司后，公司的管理者在进行决策时，倾向于凭借以往的成功经验，导致缺乏创新；企业员工在具体的工作中，倾向于依照以往的工作方法，导致固守成规。

对于传统报业成立的新媒体公司，可以通过引进“外部人”的方法增加创新力量。首先，在公司决策层引入“外部人”，比如说引进具有互联网、市场运营等工作背景的高级人才，并让其在公司中担任拥有实际权力的职位。其次，要改变员工结构，增加新鲜血液。新媒体公司应根据自身定位和未来发展规划，多从外部引入拥有非传统报业从业经验的员工，避免清一色“老报人”的员工结构。最后，要加强资本合作，吸引外来资本。外部资本的介入，一方面能为企业的发展提供强劲的资金与技术支持；另一方面，投资公司以“外部人”的身份进入董事会，能对公司决策产生重大的影响。新媒体公司应加强资本运作，在保有公司控制权的前提下大胆吸引外来资本，特别是吸引国内龙头互联网企业的资本，从而促进公司在战略决策方面突破思维定式。

（二）优化治理机制，增加子公司的独立性

企业的内部治理机制，指的是企业内部所有者、董事会和高级经理人员等利益相关者权利分配与制衡的关系。［5］不合理的治理机制容易强化企业整体的惰性，成为企业发展的羁绊。目前，不少报业集团的权利过度集中于公司高层，表现为管理层对执行层的强控制，或是母公司对子公司的强控制，阻碍了公司自下而上的创新。

针对这一情况，应该进一步优化治理机制，增强新媒体子公司的独立性。报业集团应该对新媒体公司下放权力，除了在内容上严格把关外，将决策、人事、财务等权力下放给新媒体子公司。给经营管理者足够的控制权，使其能自由经营、管理公司，给创新活动留下足够的空间；给员工更多的权利，增强他们的参与感，提升工作积极性，激发内在创新动力。

（三）调整组织架构，使其更适合互联网业务

当企业步入稳定期后，往往会形成较为固定的组织结构。在外界环境较稳定的情况下，这种固定的结构是最高效，也是最稳定的。但随着外界环境的剧烈变化，这种固有结构就可能造成路径依赖，阻碍企业的发展。不少传统报业虽然建立了新媒体子公司，但子公司内部的组织结构还是按照传统报业的组织结构来安排，很难适应互联网时代的新型业务的需要。

当环境变化使“组织惰性”凸显并阻碍企业成长时，通过实施包括战略和机构的变革从而实现战略和组织结构的动态匹配，能够克服“组织惰性”，保证企业持续成长。［6］新媒体公司应积极地动态调整企业结构，与企业的战略、外部环境相匹配。应顺应互联网潮流，建立更为扁平、灵活的组织结构。比如，可以建立产品型的组织结构，将团队分成若干个小组，再由每个小组开发和运营一个或数个产品，并给予这些产品的负责人较大的运营权。产品团队享受产品的利润分成，公司对产品进行垂直考核，并根据绩效情况决定去留。同时，在设置组织结构时，还应避免新旧业务的冲突，避免两块业务在内部资源上的争夺。

（四）优化激励机制，增强内在创新动力

在市场经济条件下，各市场主体的竞争意识和创新精神应建立在企业的管理者和企业员工对自身利益与价值追求的基础上。目前，在我国不少传统报业以及其新媒体子公司中身份壁垒依然存在，管理层和员工也缺少相应的股权、期权激励，导致固守成规、安于现状，缺乏创新热情。

首先，应实施对管理层和核心员工的股权激励战略，破除委托代理制度导致利益不一致的问题。比如，招募期权记者，实施员工持股战略，对“种子员工”进行股权、期权激励，让员工与企业共同成长。其次，要革新员工晋升机制。第一，新媒体公司应彻底转企改制，使其从业人员认可自己的企业身份，彻底职业化，消除身份壁垒；第二，要建立多序列、多层次的晋升通道，除了管理晋升通道外，还可设立丰富的业务通道评价序列，并根据工作能力划分等级，每一级对应不同的薪酬和待遇，每一年进行考核定级。

三、结语

要想使报业转型取得真正的成效，不能依靠“老路新鞋”，必须从“新”做起。从组织理论的角度来说，报业转型发展，实质上是组织不断消除“组织惰性”，实现组织创新的过程。所以，消除“组织惰性”是报业转型发展的关键一环。

［1］彭兰. 2016年新媒体发展关键词［R］.北京：社会科学文献出版社，2016：21-25.

［2］许小东.组织惰性行为初研［J］.科研管理，2000，21（4）：56-60.

［3］CLARK G . GILBERT . Unbundling the structure of inertia：resource versus routine rigidity［J］. Academy of Management Journal，2005，48（5）：741-763.

［4］孟庆伟，胡丹丹.持续创新与企业惯性形成的认知根源［J］.科学学研究，2005（03）：428-432.

［5］白景坤.国企改革中的组织惰性及其矫正［J］.改革，2006（12）：84-89.

［6］汝雷.组织惰性视角下企业持续成长机理研究［D］.东北财经大学，2014.