新形势下银行网点转型路径探究

□ 南通市农村金融学会课题组

一、新形势下银行网点转型的必要性

（一）市场竞争激烈，通过转型提升网点竞争优势。据统计，2017年全国银行数量包括大型国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行、农村合作银行、农村信用社、民营银行等在内已达到3800多家，更不要说全国所分布的各家银行网点数量，其竞争程度可见一斑。即便没有互联网金融的的冲击，银行实体网点同质化严重的问题也必定造成激烈的竞争局面。每家银行网点所提供的“标准化”服务在严峻的新形势下已经难以形成优势，只有创新求变，找准切入点，细分市场，塑造新的形象定位，提升行业竞争力，才能开拓利润空间，获得可持续发展动力。

（二）金融科技发展普及，通过转型创新网点营运模式。 随着互联网技术的快速发展，再加之手机等电子科技产品的的普及使用，许多行业的传统营运模式面临挑战，网点作为传统银行业典型的营运平台，其地位同样受到新潮流的冲击。原本只有在银行网点才能办理的业务，现在大多都可以足不出户，利用互联网技术，在手机、电脑等电子终端上便可轻松实现。除去第三方金融平台的竞争，银行本身为了适应发展趋势，纷纷推出自家的网络金融服务，如手机银行、网上银行等，绝大部分的日常低风险业务均可通过银行自己的网络平台自助办理，大大减少了客户去到实体网点的频率。这种便捷的自助金融服务分流了大量客户，造成网点的低“访问量”，在减轻网点服务人员工作负担的同时，也不可避免地降低了网点的实质盈利能力。在金融科技普及化的冲击之下，只有对网点传统的营运模式进行变革，挖掘新的盈利渠道，才有助于抵消技术取代人力、网络取代实体的负面效应。

二、银行网点发展过程中存在的主要问题

（一）网点人员整体素质提升缓慢。网点人员的能力水平是银行在前沿阵地中核心的竞争因素，但近年来许多银行在对网点人员的素质提升上缺乏重视。由于设立在网点的职位大多是基础的业务岗，一些被挖掘出的优秀人才在基层网点锻炼几年后，也都是去往后台的管理岗，所以网点对于高素质人才的吸附力是极低的，甚至还存在着较为严重的员工老龄化问题。这些因素都对提升网点人员的整体素质形成掣肘，而银行网点转型的背后如果没有高素质的人才队伍作为支撑，其核心竞争力终究难以提升。

（二）网点布局缺乏合理规划。银行网点选址很重要，网点位置的好坏直接影响到网点未来的经营效益。但从总体上看，许多银行对于网点的布局谋划缺乏动态发展的眼光。对于经济明显相对发达的繁华地段，各家银行网点扎堆分布，甚至连续数家网点“肩并肩”紧挨着的现象也是屡见不鲜，这种紧密分布的态势造成各家网点的辐射区域几乎完全重叠，以至于网点之间存在着过度竞争的问题。同时随着经济发展的区域转移，原本效益良好的网点可能由于外部环境的变化导致效益逐年减少，变成低效网点，各项经营指标多年停滞不前，但银行对于这些低效网点缺少及时有效的整合措施，任由低效网点在原地苦苦支撑，这些网点每年花费大量人力物力成本，但产出效益却十分微小。

（三）网点提供的产品与服务同质化严重。如今银行业内部竞争激烈，这与其提供的产品与服务同质化严重的问题有着很大程度的关联。单就从网点的经营来看，客户从进门取号至办理完业务离开柜台这中间一系列的操作流程近乎一致，各家银行所提供的金融产品在种类、形式上也都基本雷同。可以说不同的银行、不同的网点基本上提供着相同的“标准化”服务，因此对于客户来说，选择哪家银行办理业务差别并不大，而这种较低的客户吸附能力极易造成客户的流失，若不及时提高网点服务与产品的创新驱动力，在同业中突显差异化优势，那么网点就难以在激烈的市场环境中形成持久性的竞争力。

（四）网点经营理念落后。现阶段，大多数银行网点还停留在“功能型”阶段，网点的主要营运内容以金融交易为主，如提供办卡、挂失、简单的存取、转账等金融服务。但随着互联网技术以及电子科技的快速发展，许多业务交易都可在网点以外的范围，通过先进的终端设备自助办理完成，事实证明，网点的功能特性正逐渐脱离客户的核心需求，加速弱化，取而代之“营销型”网点的特性越来越得到突显。网点只有顺应发展趋势，及时调整战略方向，强化网点营销功能，主动开拓市场的潜在需求，才能顺利实现转型，适应新型竞争态势。

三、实现银行网点转型的主要措施

（一）重视网点人才培养，实现人才转型。网点转型是为了实现自身产业的优化升级，创新创造出更优质的产品与服务，以适应新的市场需求。而网点人员整体素质的提升恰恰是转型升级的核心关键，若是没有相应的高素质人才作为主要的执行支持力，那一切只能是纸上谈兵，难以产生实质性效果。因此，重视人才培养，通过合理的人才培养机制提升网点的人才队伍建设水平，是实现网点转型的重要保障。但大多数银行以往对于网点人员的培训主要集中在机械的柜面业务操作上，而网点要实现全方位的升级换代，单靠业务操作能力显然是不够的。新形势下，面对客户更具体更细化的需求，网点只有提供更高水准的服务，如专业的理财咨询、私人理财产品定制、基本的国际业务能力等，才能较好地满足市场需要，形成优势竞争力。针对银行网点转型趋势，制定合理的人才培养计划，打造一支掌握丰富的金融知识，具备良好的沟通能力，以及拥有先进的服务理念的复合型金融人才队伍是首要关键。

（二）合理规划网点布局，整合资源分布。对于新设网点选址，要通过实地调研，测算网点所辐射的区域面积、所覆盖的人口密度，并结合同业竞争程度、未来经济发展趋势等因素，科学规划出适合的地理位置，避免自家银行网点辐射范围的重叠覆盖，同时也不要选择对于银行网点需求已经饱和的地段范围，避免陷入与别家银行网点的过度竞争。另外，对于一些低效网点，要及时制定整合方案，通过撤并，或是降级改造成功能简化、成本投入小的轻型网点，以此来重新整合资源，优化资源配置，提高投入产出比，从而提升网点整体的经营效率。

（三）推动产品与服务创新，打造网点新型竞争力。针对潜在的市场需求，以银行网点为窗口，从环境、品质、流程、概念、标准等方面大力推动网点产品与服务创新，在激烈的市场竞争中形成鲜明的差异化定位，有效解决同质化严重的问题。例如从客户的网点体验入手，打造风格鲜明的概念主题银行，如“咖啡银行”、“宠物银行”等，客户来到网点除了可以享受一般的金融服务，还可体验网点的主题风格。通过具有吸引力的差异化服务，从容易被其他同业网点分流的客户群体中挖掘出认可自身网点定位的忠诚客户群体，从而拓展网点新的市场空间。另外，网点在推动创新的同时，也要注意避免产品与服务的“易仿制性”，现阶段，网点同质化严重的问题就是因一家银行推出创新产品，由于其本身的“易仿制性”，很快就被同业“山寨”过来，推出具有相似功能的产品，从而挤压了同类产品的市场空间。

（四）转变经营理念，提高网点的经营效率。随着网络与电子科技的快速发展，网点大部分的客流量被这些高新技术所分流，那么将会有越来越少的客户愿意去到网点办理业务，以往银行网点那种等客上门的经营理念已经不能满足网点现实的经营需求。网点那些被发达的网络电子科技所释放的人力资源，应该积极走出网点，主动拓展网点以外的客户群体，从“等客户”向“找客户”转变，打破被网点物理空间所框限的营运活动范围。同时也要突出网点的“营销型”概念，将银行更具有获利空间的产品与服务推向市场，提高影响力，获得高效收益。否则，固守网点的“功能型”经营理念，主要靠提供越来越趋向自助化的金融交易来获取收益，其经营效率将难以实现提升。