广播媒体“中央厨房”流程再造浅析

戴 林

（作者单位：泸州市人民广播电台）

互联网技术的飞速发展，推动广播传统媒体走上了融合发展之路。对传统广播媒体而言，建设“中央厨房”不仅仅是内部采编制播发的跟随性组织构架变革，也是发挥广播媒体伴随性、互动性优势的新平台，更是拓展视频化播出的重要支撑。“中央厨房”需要进行流程再造，即进行内部机制的革新，找到进一步发展的路径，这正是广播媒体在融合发展中需要进一步下功夫做的事。

1 广播媒体“中央厨房”实践

在实践中，“中央厨房”实现了采编内容、分发渠道、承载平台、支撑技术等层面的融合，实现了一次采访、一次写作、多端分发、共用共享的目的。

1.1 “中央厨房”成为广播媒体融合发展的标志

从单纯的“为普通听众群体生产”“为大众客户生产”转变为“瞄准特定受众生产”，实现新闻信息的一次采集、多平台生成、多终端分发，“中央厨房”已被广播媒体普遍采用。较早的例子有美国报纸《今日美国》，在2000年整合网络、电视和报纸等业务，实现跨媒体共享内容、多种渠道制作分销产品，成为在美国报纸媒体中率先启动“网络战略”的媒体。2015年7月，中央人民广播电台“中国广播云采编平台”诞生，不同部门之间不再画地为牢，央广网、中国之声、地方记者中心等52个机构的资源可以共享，在国内广播媒体中把“中央厨房”从技术层面向前推进了一大步。

1.2 “中央厨房”成为广播媒体融合发展支点

“中央厨房”不只是为新闻采编播发提供快捷的技术服务，同时还把产品素材、部件组成、传播渠道聚合在一个服务单元内，加工生产成为不同的新产品，分送给受众。比如英国BBC的“超级编辑部”，在2008年进行了电视、广播、网络三个核心业务部门的整合，通过流程再造后，组建起多媒体新闻部和多媒体节目部。上海广播电视台电视新闻中心依托独创的技术平台，整合电视、网络、微信、微博、移动客户端等新闻资源，实现素材再加工、形态再组合和全媒体共享。泸州电台在2015年构建起采编播发基础平台，2016年又整合新媒体资源，建成“中央厨房”平台，实现了线上线下视频化直播。

1.3 “中央厨房”成为广播媒体的总装和分发车间

在广播媒体的节目生产过程中，单篇稿件、单个节目是独立的甚至是孤立的，但放到“中央厨房”的生产流程中，它们在成为某一使用环节的产品的同时，又符合另一个使用环节的一些标准，在新的制作流程中进行制作合成后，成为一个新的“产品”。不仅能满足不同播发平台的需求，而且极大地丰富了节目形态和内容。比如，长沙市广播电视台的全媒体平台，把海量新闻内容、信息反馈进行汇聚、生产、分发，通过全媒体记者群，为旗下不同类型媒体提供所需内容，实现资源的再利用和共享。

2 “中央厨房”在广播媒体融合发展中遇到的三大问题

“中央厨房”在运行过程中发挥了较好的作用，但在面对诸如业务部门特别是采编制播人员融合的黏合性不强、目标达成不统一、实现目标的利益诉求分歧大等问题时，无法较好地给予解决。

2.1 行政架构的不统一性削弱了“中央厨房”的作用

由于“中央厨房”是以不同的业务部门为单元对接和传送、接收资源，在行政和业务管属上没有实际的权限，传统媒体与新媒体资源的互通问题没有得到根本解决。传统媒体有内容无平台，网络媒体有平台无内容；部门之间各有工作重点和考虑，利益诉求不同，实现途径各异。有的广播媒体虽然赋予了“中央厨房”的统筹职能，并且由各部门或台领导轮流值班指挥，但也仅仅只是对进入“中央厨房”的资源有调配权力，而业务部门的独立运作又在一定程度上抵消了调配的实际效果。新闻部门和节目部门向新媒体部门转移、提供内容时缺乏主动性，却又存在向新媒体平台拓展延伸的强烈需求；而新媒体部门一方面觉得需要新闻部门和节目部门充分提供内容和合作权利，一方面通过自己的力量把一些成品和素材对外进行推送，效果并不稳定。

2.2 整合分配内容与渠道资源只靠“中央厨房”难以协调一致

长期以来，广播媒体与别的传统媒体一样，形成了以部门为核心的架构。这种架构适应传统广播的采编制播发体系，以频率或部门为单元进行划分责权利，再由频率或部门进行内部的绩效管理考核。但是，这也形成了部门利益与个人利益的绑定。比如，传统新闻生产只需要记者写回稿子，剪辑好录音，上传编辑即可。这样的稿件，无法被新媒体直接采用，记者认为应当由新媒体编辑制作人员重新编改制作，新媒体人员觉得应当由记者写出新媒体成品稿，但记者认为写新媒体稿付出和收入不成正比，自己不能“越俎代庖”。主持人主要关注自己主持的节目是否有收听率，而勿视对节目的新媒体变现。这种无形之中形成的部门与部门之间、不同部门人员之间的“各自为战”局面，不仅把部门体利益固化，而且严重浪费资源。必须通过体制创新来实现组织创新，促进“中央厨房”的流程再造。

2.3 “中央厨房”缺乏将全媒体平台拓展为可经营性资源的机制保障

从目前的情况看，传统形式的广告，仍是广播媒体收入的大头，但传统时段广告收入所占比重在逐年下降。据中广联提供的数据显示，2015年，广播全行业的广告收入是150多亿，同比下降。与此相反的是新媒体矩阵通过“两微一端”支撑整合营销转型，渗透到社会和经济的各个角落。比如，浙江交通广播2014—2015年的微信盈利接近2 000万元。广东电台推出的“一听即发1+8”广播电商狂欢节，在2015年创下单天销售超过330万元的记录。2016年，泸州电台以全媒体手段主办汽车文化节，三天时间售出353辆汽车，实现销售收入2.7亿元，观展人数超过10万人。对这样的变化，以架构渠道为主要任务的“中央厨房”无法提供制度化保障。

3 综合实施广播媒体“中央厨房”流程再造

广播媒体“中央厨房”在操作层面、技术层面的融合并不是体制机制创新与组织融合。虽然，领导层可以通过行政手段进行干涉，但那只是头痛医头，脚痛医脚。全新设计或对现有流程作出系统化改造，获得理想的流程，是流程再造的重点。结合国内一些广播媒体的做法，可以在以下几个方面综合进行尝试。

3.1 变革人才结构，建设统一的全媒体采编制播发队伍

全媒体采编制播发队伍不像传统广播那样，某个岗位的人只会干某个岗位的工作，而是要有跨界思维和开放性视野，一次策划，分头实施，针对媒体终端的不同定位和需求，采写编发制作不同的节目，既适合传统广播节目，又适合网络视频直播、手机客户端等使用，分众化差异化在同一新闻题材上得以实现。如上海广播电视台的“全媒体融合指挥室”和“编辑部”，就是由电视新闻中心和看看新闻网整合搭建起来的。如泸州电台就明确要求所有的记者要能使用微信微博等网络表达方式写稿，熟练掌握短视频拍摄和剪辑编成技术。针对传统媒体、微信的阅读特点，用不同的表达方式和方法形成稿子，在采访完成后，首先进行新媒体稿件的写作。我们看看从更高层面着手的广播媒体，2017年，上海东方广播中心全媒体制作中心通过@Radio系统，每一个工作环节都与移动互联网捆绑，采编制播都可以同步与受众进行深度交流。这样一来，上海东方广播中心的采编播人员便成为移动互联网上的一个支点，一个连结点，为广播带来了巨大变化，也博得了受众的喜欢。

3.2 变革组织结构，建立全媒体指挥机制

体制机制的变革，是一切变革的根本保障，也是变革取得成功的源泉。“中央厨房”流程再造也是如此。南京广电集团通过《关于加快推进媒体融合发展行动计划》，构架适应“中央厨房”的组织体系、传播体系和管理体制，推动融合全面化深度化。长沙市广播电视台由全媒体调度指挥中心统一指挥全媒体记者和主要新闻媒体的内容生产，各环节实行“一站式”办公。这些做法，给了“中央厨房”强有力的支撑。又比如，泸州电台依托全台资源，在2017年建立由新闻采编中心、节目管理中心和新媒体部组成的全媒体指挥中心。通过近一年的运作，泸州电台全媒体指挥中心已经成为多渠道、跨部门、多媒体、立体化推送的平台，对重大策划、节点推送、活动推广等，统一目标达成，统一组成人员，统一牵头和组织部门，打通部门之间、平台之间的渠道，强化了对特定选题、特定节目、特定时段、特定活动、特定推送等的整合，精准实施终端分发控制。

3.3 变革分配机制，促进采编制播发个性化

要使“中央厨房”具有更强的组织指挥实施能力，成立全媒体指挥中心成为许多广播媒体的选择。但是，如果不赋予全媒体指挥中心协调达成目标一致的权力，要真正实现打破部门界限的融合，这是非常困难的。一方面，要通过目标责任制的建立健全，制定出激励约束制度，全过程控制成本，全方位考核绩效，提高人力、平台、渠道等资源的使用效益；另一方面，要用经济手段调整平台和渠道差异，促进达成一致的目标。2018年，泸州电台实施融媒体激励政策，将台里分配给新闻采编中心、节目管理中心、新媒体部自主进行员工考核的绩效额度，分别按15%、8%、15%的比例划出一部分，由全媒体指挥中心集中对所有跨界融合的采编、制作、播发工作进行调剂分配。三个业务部门就跨界融合类工作协商出质量标准和评分细则，把对人和岗位评分改革作为对工作和最终产品逐一评分，标准一致，责任一致，利益一致，使不同部门不同岗位的员工通力合作，围绕同一个目标发力。有效调动起各个业务部门、各岗位工作人员的干事创业激情，从被迫融合转为了主动融合，从忽视新媒体的学习转变为主动尝试新媒体呈现手段。2018年上半年，泸州电台办看得见的广播取得明显成效：视频直播阳光政务系列节目、酒博会、寻找民间好舌头、泸州电台酷卡汽车音乐节等达到75期，举办了7场线下线上同步活动。1至5月，泸州台实现经营收入702.77万元，同比增长9.97%，“中央厨房”的作用在PC端、移动端、视频端得到比较好的体现。长沙广播电视台的做法也值得学习，比如鼓励全媒体记者一采多写，一稿多发，稿费累计计算。同时，规定业务部门负责人要向“中央厨房”提供各种类型的新闻素材，并列入考核指标中，提倡跨部门融合使用资源等等。

3.4 变革呈现渠道，实施同一平台移动优先多元化分发

“中央厨房”使多元发布得以通过不同的渠道实现，但这个实现需要对分发流程进行确定和固化。如泸州电台的新媒体矩阵依托“中央厨房”而存在，记者在采访完成后快速向节目管理中心发出简短的口播稿，向采编中心传回录音报道，传统的录音报道附上各种原始素材、现场视频、照片传到共享平台，由新媒体部抓取进行再次制作，第一时间形成微信、微博、网站稿件向外推送。现在，无论是新闻采编还是节目制作，首先考虑的是在泸州电台的“两微一端”进行变现和变现后的推送，如在网易“音悦台”上，泸州电台主播原创音频节目最高点击量突破了200万次；而所有的线上线下活动，首先考虑的是进行视频化直播和提高点击率，2018年泸州电台首次举办“酷卡汽车音乐节”，视频直播同时在线观看人数超过了24万，第三届“寻找民间好舌头”活动现场直播播出时长达6个小时，吸引超过27万余人次在线观看直播，影响力巨大。与之对应的，是泸州电台的审稿和签发机制的相应调整，如负责三审的编委，既要审看传统广播节目，也要审看新媒体产品，以适应融媒体快捷、灵便、高效传播的特性和要求。而像长沙广电搭建的技术平台，同一条新闻稿件能够在广播、电视、微信、微博、客户端等“两微一端”和移动车载等多种渠道上，实现快速分发，显示出强大的生产和分销能力。

4 结语

改革体制机制，打破利益壁垒，是广播媒体融合发展中回避不开的深层次问题。传统广播媒体要成为融媒体广播，从理论到实践都还有很长的路要走，还有很多办法需要探索。既要抓住新技术，依托新技术，也要改革组织结构、队伍结构、管理和分配结构，既不能全盘否定现有的流程，也不能躺在旧流程上找出路。只有把变革与坚守分清楚，才能积极稳妥有效地进行流程再造，使广播媒体的融合发展既有速度，又有质量。