区县广播电视台融合转型组织结构创新

吕承刚

（作者单位：重庆市永川区广播电视台）

传统媒体转型是近几年业界的热点话题，但人们对媒体的组织结构关注很少。笔者认为，媒体要想通过融合实现转型，组织结构及其运行机制问题是必须迈过去的“坎”。本文试就区县广播电视台融合转型进程中组织结构的创新设计进行初步的讨论。

1 区县广播电视台组织结构简述

狭义上，组织结构是一个组织的构成方式，包含部门岗位设置﹑责任界定及其相互之间关系，需要从战略和目标出发进行精心的设计。

目前，企业组织结构发展方向和趋势是扁平化，管理跨度加大，中间层减少，下层的决策权限增大，部门间横向协作更加直接﹑高效。据《中国经济网》2015年12月07日报道，阿里巴巴集团率先创新管理模式，从过去的“树状”结构变成多点互联的“网状”结构。

2 国内外媒体组织结构创新探索

国内，媒体融合转型基本上停留在对组织结构做“+”法式的调整：新成立一个新媒体部门，在原有的传统分发渠道上增加了一个或数个装着旧酒的“新瓶”。

过去，南方都市报是子报﹑子刊等分别按照“线索→采写→编辑→见报”流程独立运作。几年前，将报纸﹑期刊﹑网站﹑广播﹑电视﹑手机和手持阅读器终端等以南都全媒体信息集成中心为核心结成互动型“信息联合体”，建立起围绕着信息制作形成的“同轴电缆式”的共享组织模式——交互型流程组织，形成以媒资为基础的生产与营销相结合的全流程模式。

苏州广播电视台在完成渠道层面的“小融”阶段后，进入了生产层面的“中融”，尝试运作中央厨房，将传统的线性生产体系改造为多终端融合的交互性生产体系，建立不隶属电视新闻中心的全媒体采访中心，职能定位为第一时间向“看苏州”APP首发新闻内容，重点负责电视新闻中心主干栏目日常选题﹑完成重头任务策划的采编。下一步，将是平台层面的“大融”，从用户需求出发，以产品运营为导向，把媒体建成内容﹑推广﹑营销垂直化的创新孵化平台。

国外，美国有线电视新闻网（以下简称CNN）﹑英国广播公司（以下简称BBC）早已开始组织结构创新探索。

CNN的新媒体传播部分，分为数字新闻采集节目部﹑数字新闻编辑部﹑数字产品部三个部门。数字新闻采集节目部又细分为：策划组﹑平台协作组﹑新闻推送组﹑社交组﹑新闻邮件组﹑热门趋势组﹑搜索引擎优化组和数据分析组。数字新闻编辑部再划分为视觉制作组﹑图片新闻组﹑评论组﹑互动新闻制作组﹑数字可视化组﹑视频组﹑长期项目组及政治新闻﹑财经和国际新闻等组。数字产品部负责移动端﹑网页﹑移动优化﹑可穿戴设备﹑直播流﹑音频互动和OTT TV等多种产品和技术的开发。

BBC历经过去15年努力成功转化，全球第一家真正完成了传统电视与互联网业务的深度融合。传统的广播新闻﹑网络新闻和电视新闻三大部门不复存在，过去单个业务部门的总编辑改为每日轮班全媒体总编，所有记者﹑编辑以其为中心在一个大厅里集中工作，按生产要素进行重组，成为一个唯一的﹑统一的﹑多媒体的新闻编辑部，改变了不同团队各自为政的局面，革新了新闻生产流程。

3 区县广播电视台现行组织结构亟待变革

区县广播电视台经是“四级办台”产物，属于公益事业单位，但确有其特殊性。既有事业属性，又有产业属性，既要确保新闻舆论导向正确，又要开展多种经营抓收入……特别是在组织结构上，与党政机关相差无几，明显不适应当下传播格局的深刻变化﹑媒体营运面临的困难和挑战，弊端主要表现在三个方面。

第一，职能部门之间存在一个区域是双方或多方的“交叉职责”“部门墙”，而且越来越厚。往上走，就会出现“分管墙”；往下，也会出现是“岗位墙”。

第二，纵向关系上会有“隔热层”。上下级之间的权力边界是很难划分清楚的，下级通常不会获得明确的权力。一方面是上级不放权，另一方面是有的下属不愿意明确自己的权力边界，反而会“反授权”消极应付，把一个简单的任务多次跟上级“早请示﹑晚汇报”，要么把工作节奏拖慢，要么把责任推得干净。

第三，“部门墙”“隔热层”就将一个单位分成了若干“小方格”，员工把自己的工作内容缩减到极致，不碰上下（上下级）﹑不碰左右（协作者），有的抱怨自己利益太少﹑责任太大，有的怀才不遇﹑像赛道边的看客，有的姿态很高﹑说观点表决心“应该这样﹑必须那样”，而一旦要做事情却总是借口“请示”“等领导发话”，就是不愿自己想点子﹑拿不出新招数。

4 区县广播电视台融合转型的组织结构设计

组织结构设计的基本原则是，根据战略任务和目标来决定组织由哪些部分组成整体，而不是由整体到部分进行分割。区县广播电视媒体这样一辆“老爷车”要在“高速路”上跑起来，必须进行彻底的改装。

矩阵制组织结构，是组织扁平化的一种主要模式，主要优点是：横向与纵向关系相结合，针对任务进行人员配置有利于发挥个体优势﹑提高专业水平等。

以业务流程为中心的流程型组织，其特点是：以任务流程为导向，强调“响应并满足客户需求”来设计，以全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，将流程中涉及的下一个部门视为客户，鼓励互相合作﹑主动协作等。

笔者以为，媒体转型要想提高响应速度﹑生产效率﹑产品和服务质量，组织扁平化成为必然选择，而广播电视媒体的内容生产和媒体资源营运具有流程化特点，所以，把两种组织的优点吸收进来，创新设计一种“矩阵制流程型组织”，也许是合理的选择。其基本要点有以下几点。

第一，在不改变现有内设机构设置的条件下，对从事内容生产﹑媒资经营﹑技术支持的人员按任务进行重新编组，重构组织指挥体系。具体包括：台长（总编辑），其下有2个副台长（副总编辑），此外有四个委员会，分别为传播﹑经营﹑技术与考核委员会。行政管理包括办公室﹑总编室﹑融媒体新闻信息部﹑广告经营部﹑广播经营部﹑技术和播出部；内容生产和媒体资源经营包括新闻策展与媒介协调组﹑素材采集组﹑网文和微视频资讯组﹑短音频组﹑广播咨询组﹑广播直播组﹑移动传播技术和版权组﹑电视新闻组﹑节目制播技术和播出组﹑媒资经营各组及传播和经营评估组。

第二，任务编组是相对固定的，组长是明确的，但是成员则不全是固定的﹑明确的。同一位员工，可能既是甲组的，又是乙组﹑丁组的，同时属于几个组。

第三，各个任务编组之间是网状互联互通关系，实行任务流程导向，相关人员自动纳入任务编组参与流程相关工作。

第四，内容生产传播和媒体资源经营是核心业务，相辅相成，形成一个流程“闭环”。具体内容包括2方面，一是媒体声誉目标，二是媒体营运预算，下设内容生产传播和媒体资源经营年度目标任务，主要是根据受众新闻信息消费需求分析和传播效果评估﹑媒资经营市场分析和产品与服务效果评估，拟定内容生产传播和媒体资源经营阶段计划。此时的评估工作分别由传播和经营评估组﹑新闻策展与媒介协调组负责。此后，移动传播技术和版权组负责内容生产传播和媒体资源经营策划﹑内容线索搜集与素材采集，之后各组进行内容产品的编辑制作审核分发，最后为内容生产传播和媒体资源经营效果评估，同时将其作为拟定下一阶段内容生产和媒资营销方案的重要参考。

第五，配套措施至少包括三个方面：一是领导班子成员的分工是分管某方面工作，而不是分管某某职能部门；二是强化任务编组组长的责任﹑权力﹑利益；三是绩效考核坚持结果导向原则。

第六，应当做好至少三个方面准备：一是技术支撑。新闻与技术的融合大势已经形成。二是权力平衡。领导成员不能集大小权力于一身，也不要把权力平分给每个人。三是全员都应当具有开放的心态﹑较强的学习能力﹑沟通能力。