组建医疗集团过程中文化融合的实践

张永敏，易利华

(无锡市第二人民医院,江苏省无锡市 214002)

无锡市第二人民医院(以下简称二院)是江苏省三级甲等综合性医院，建院已有110年的历史，具有16个省级重点专科的政府办市级医院，地处市中心商业繁华区域，医院占地面积仅有30多亩，医疗用地严重匮乏。无锡市第五人民医院(以下简称五院)是江苏省三级乙等传染病专科医院，无锡市政府投入8亿多人民币建设了新院区，目标是以传染病诊治为主，同时兼顾于市内东北区域居民的常见病多发病的诊疗。2017年五院面临医院整体搬迁，虽然医院传染病诊治能力较强，但综合服务能力相对较弱，难以完成政府要求的解决市内东北区域居民的就医任务。市政府果断决定由二院托管帮扶五院以解决这一难题。政府决定以二院为主体共同组建无锡市普仁医疗集团，一是在保证五院传染病诊治能力的基础上，提升五院综合医疗服务能力；二是解决二院医疗用房紧张的困难。

无锡市普仁医疗集团在筹建初期就充分认识到集团文化在资源整合中的作用，在整合两家医院的人、财、物等资源的同时，注重培育和融合集团文化，促进集团内两家医院可持续的发展，发挥“1+1>2”的作用。由于充分利用筹建初期至新院区正式启用的一年多时间进行资源整合和文化融合，集团业务工作顺利开展，业务工作量大幅增加，得到广大病患的称赞。

1 做法

1.1 第一阶段

1.1.1 组建集团理事会，从领导层面统一思想。集团组建成功于否，最根本是领导班子，在市卫健委的大力支持下，由两家医院领导班子成员和主要职能科室主任组成集团理事会，定期召开理事会成员会议，交流思想、讨论重大决策。理事会上大家畅所欲言，谈想法、谈担忧，逐步统一思想。理事会成员们一致认识到：要组建好集团，需要在资源整合的同时，做好文化融合工作，只有文化融合工作做好了才能从根本上做到可持续发展。

1.1.2 开设联合门急诊，进行两家医院人员间的初步接触。集团在筹建开始时，理事会认识到组建集团并不是简单的“1+1”，人、财、物整合相对容易，医院文化的融合才是集团走向成功的根本保障。在集团筹建之初，集团领导针对五院急诊患者少、急救能力弱的特点，派驻二院急诊科主任、护士长和部分急诊科骨干带领五院急诊科医务人员共同开设内外科急诊，加速人员间的磨合。一个月后，又将二院挂号量名列前茅的著名医师派驻到五院开设专家门诊，让五院医务人员认识到资源整合并不是兼并，将最著名、最难挂到的专家调至五院是真正为了加强五院的医疗技术力量并扩大五院的影响。

1.1.3 互派医务人员进行轮转，进一步深入交流。在开设门急诊的基础上，进一步扩大医务人员交流。一是将五院相对薄弱的外科、消化内镜和病理等科室的医务人员派驻到二院进行轮转；二是加强两家医院对应科室的学术交流，如五院肝科与二院消化内科、肝胆外科和普外科，五院结核科与二院呼吸科等科室每周组织一次学术交流，双方互派医务人员到对方科室了解业务开展情况，共同商讨科室发展规划；三是两家医院的介入、检验、影像和药剂等辅助科室也定期进行学术交流。在交流学术的同时，也交流了思想以及对集团组建和如何整合科室、人员的看法。

1.1.4 职能科室深入探讨，进行深度整合。集团班子决定了整合方案后，职能科室就起到了关键作用。两家医院职能科室定期进行交流，讨论新院区的科室设置、病床安置、人员安排，以及各自医院人员的特点和专业特长，讨论医疗流程和运行方式、制度和流程的制定，进行合理组合，取长补短，力争取得最佳效果。

1.1.5 党总支和工青妇团共同组织活动，进行思想层面交流。成立集团理事会后，两家医院的党总支和工青妇团等组织一起讨论，围绕集团的主要工作共同开展活动，组织员工进行思想层面的交流。组织了“我为集团献计谋”金点子征集竞赛，要求集团内部员工结合自己的岗位特点对集团整合工作献计献策，集团领导组织职能科室成员对每个点子都进行认真探讨，在评选金、银和铜点子的同时，将优秀的点子推荐到相关科室，要求科室结合实际情况，制定采纳优秀点子的工作方案。一方面让两家医院的员工就集团和科室整合工作发表建议；另一方面集思广益，听取员工的意见，为做好集团工作打下基础。

1.2 第二阶段

新院区建设临近尾声，新院区的启用也就提到议事日程。由于前期深入交流打下了基础，两家医院的员工相互信任、关系融洽、遇事相互商量的局面逐步打开。

1.2.1 制定统一的规章制度。两家医院原有本质区别：一家是综合医院，另一家是专家医院，各自原有制度也不尽相同，加上无锡二院又进入第二轮JCI认证的模拟认证阶段，集团领导组织五院的院领导、职能科室负责人、部分科主任和医务人员代表参观JCI模拟认证，五院人员普遍认为：开展JCI认证可以推动医院的医疗和护理质量持续改进，促进技术水平的提高，保障患者安全，自愿要求开展JCI认证工作。集团决定按照JCI的要求，统一医院规章制度。参照二院第一轮认证过程中的制度，结合JCI第六版的新要求和五院传染病专科医院的特点，共同修订新版规章制度和流程，统一组织学习和培训，统一做好JCI认证的迎评准备。

1.2.2 实施人员统一安排、统一管理的模式。先组织两家医院医务处、护理部和人事科等职能科室商讨科室设置和布局、科主任和学科带头人的确定、医疗小组组合和人员组成、检验检查科室开展的项目和检验检查流程，在初步制定方案的基础上，听取两家医院科主任和医务人员代表的意见，最后集团理事会确定。

1.2.3 组织新院区试用。新院区建设工作完成后，为了做好搬迁工作，保障患者安全，集团组织了4次新院区试住。在院领导的带领下，两家医院选派职能科室科长、临床科室主任、技术骨干、护士长对新院区门急诊和住院流程、水电气等后勤设施设备和信息系统等工作进行试运行，增加两家医院员工磨合的机会，针对试住过程中发现的问题，限时解决，确保搬迁后医疗工作正式运行，消除隐患，保证患者安全。

1.3 第三阶段

确定搬迁时间后，二院在五院搬迁时，派出责任心强和技术水平高的医务人员帮助五院转运使用呼吸机等生命支持的急危重病人。五院在二院搬迁过程中，充分做好后勤保障工作，提供热菜热饭。双方的行动感动彼此，融洽了关系。

1.4 第四阶段

搬迁工作完成以后，集团各项工作运行正常，医疗秩序正常，双方人员融洽，但并不代表整合工作已经结束，此时文化融合的基础还不甚牢固，一些看似不起眼的小事会影响到集团整合的成败。集团领导深入临床、医技和后勤等一线岗位，与基层医务人员和后勤人员交流，了解实际运行情况，听取他们的想法，召开现场协调会，及时解决整合过程中出现的问题，巩固集团成效。党总支和工青妇团等组织结合业务工作，开展了读书会、野外拓展、科室绿化比赛和美篇展示等多种形式的活动，加强两家医院员工间的交流，让双方的文化融合进一步深化。

2 成效

由于充分利用从开始筹建至新院区正式启用的一年多时间进行资源整合和集团文化融合，集团业务工作顺利开展，业务工作量大幅增加。门急诊工作从新院区启用前6个月的876 589人次增加到启用后6个月的1 017 497人次，增长率达到16.1%；入院病人数从启用前6个月的29 105人次增加到启用后6个月的36 097人次,增长率达到24.0%，顺利完成市政府交给的集团整合任务。

3 讨论

3.1 医院文化、集团文化的概念

医院文化有不同的划分方法：广义是指在长期治病救人过程中形成的，具有独特的物质财富和精神财富的总和，前者又称为医院硬文化，后者称为医院软文化。医院硬文化的特征是物，指医院内的物质状态,如:医院环境、医院建筑、医疗设备、医疗技术水平和医院效益等有形的东西。医院软文化的特征是人，指医院在历史发展过程中形成的具有自己特色的思想、意识、观念等意识形态和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构[1]。硬文化是软文化形成和发展的基础，而软文化一旦形成则对硬文化具有反作用。两者是有机的一个整体，彼此相互制约，又互相影响。狭义的医院文化仅指医院软文化[2]。

医疗集团文化指一个集团在长期的临床实践中所凝聚起来的一种文化氛围[3]。它包括：集团内部每个医疗机构的医院文化，也即个性，以及医疗集团共有的文化，也即共性。

3.2 医院文化与集团文化及其相互关系

医院整合组建医疗集团后，集团中不同医院文化相互融合，具有双重性，一方面是不同医院文化各个层面的顺利整合和优势互补，在这种情况下相互补充和促进；另一方面是不同医院文化发生冲突，成为阻碍医院集团发展的不利因素[4]。纵观我国医疗资源整合的情况，在整体实力相当的医院重组中容易出现互不服输的情况，这导致合作双方不能相互取长补短，从而出现强强联合后不强，弱弱联合后更弱的状况。也有在强弱联合中，一些实力较弱的医疗机构的负面文化对于干扰医院集团整体文化形成的影响也不容忽视[5]。所以，保护集团内部不同医院文化的积极作用，避免消极作用就成为集团领导需要注重的重要工作。

3.3 集团的文化整合应坚持全局观点、平稳过渡和促进发展的原则

成立医疗集团后，多家医院就是一个整体，在融合过程中要有树立全局的原则，一切以集团利益、促进集团的发展为根本。同时需要兼顾各方利益，平稳过渡，要充分认识到集团文化的培育和整合是一个需要较长的过程，允许双方，特别是原来较弱的一方有思想和观念等方面的转变过程，切不可操之过急，否则事倍功半。当出现抵触情绪时，要注意细致的思想工作，辅以合理的引导，相互渗透，相互融合[6]。

3.4 集团文化整合应融入集团组建的具体工作中

集团的整合过程中的体会是：理事会是集团整合的关键，通过理事会会议，理事会成员之间畅所欲言，谈设想、谈担忧，逐步统一思想。理事会一致认为文化整合工作应当融入集团整合的具体工作中，从中体现文化融合的内涵。从初期共同开设联合门急诊，到相关科室互派医务人员进行轮转，职能科室共同讨论科室设置和人员安置，到党总支和工青妇团等组织开展多种形式的思想层面交流等过程，在双方医务人员相互熟悉、了解对方的基础上才统一制度和统一管理，共同实施新院区试用和搬迁。一步步循序渐进，最终取得一致，促使集团组建后门急诊和住院工作明显上升，为病人提供优质的服务，并得到患者的称赞。

3.5 组织形式上的整合是表面，文化融合才是整合的关键

随着医疗体制改革的进一步深化，各种形式的医院重组和整合越来越多，如组建医院集团、托管帮扶、医联体建设等，但要真正发挥1+1>2的作用，并不能单纯依靠行政命令和组织形式上的整合，文化融合才是根本，唯有让成员单位内的每位医务人员从心底里支持整合，才能取得整合工作的成功，才是更好地服务于病患。