多院区一体化管理进程中的难点与突破——以苏州大学附属第二医院为例

姚志刚，王佳骏

（1苏州大学附属第二医院规划发展与绩效考核处，江苏 苏州 215000；2苏州大学政治与公共管理学院，江苏 苏州215123）

2005年3月，苏州大学附属第二医院（以下简称“苏大附二院”）与高新区管委会签署协议，对苏州市第七人民医院进行兼并重组，新的苏州市第七人民医院成为苏州大学附属苏州高新区医院（以下简称“高新区医院”）。兼并重组后，医院本部向高新区医院注入技术和管理，使高新区医院医疗服务的质和量均得到了大幅提升。为了让苏州西北部居民享受到同质化优质医疗服务，缓解该地医疗资源不能满足患者需求的现状，医院对高新区医院全面启动一体化工作进程，对高新区医院的基础设施按照“三甲”医院的标准进行改扩建，进一步发挥医院在苏州高新区的辐射力和影响力，将高新区医院改造成和本部具有同质化医疗服务水平和医院管理水平的分院。在实施一体化管理后，高新区医院更名为苏州大学附属第二医院浒关院区，和院本部的关系从过去的下属医院转变为一体化管理，实现人、财、物、质量、技术等各方面的同质化，实现两个院区的“文化融合、专科共享、优势互补、特色引领”，推动一院两区的人力、物力、技术力量有序流转。

1 研究方法

综合运用资料研究法、访谈法、SWOT分析法，对多院区一体化管理所面临的内外情况进行分析。从苏州大学附属第二医院和原高新区医院相关部门收集人事、财务、后勤管理等原始数据，进行对比、归纳、总结；并重点对两个院区的领导班子和部分医护人员进行访谈；再通过SWOT分析法分析医院内部的优势和劣势，以及面临的来自外部的机会和威胁。在明确宏观思路和战略导向的基础上对目前的一体化管理进程进行“望闻问切”，找准缺陷和不足，提出改进建议。

2 研究结果

2.1 一体化对管理运行的影响

实现一院两区的管理一体化，一是要统一管理标准，二是要统一服务标准，三是要统一人员标准，这样才能真正实现两个院区医疗质量、服务水平、技术水准、硬件设施、人力资源的均质化，从而实现两个院区间各种要素资源的有序流动。一方面，相较于单一院区，一体化管理增加了规模效益；另一方面，由于人财物在不同院区之间的流动，医院管理的复杂性大幅上升，难度加大，同时医院要为浒关院区做好人员储备，两个院区薪酬考核体系的统一导致人力成本的增加，使医院的运行成本有较大幅度的上升。如何强化对人财物各个环节的管控，降低医院运营成本，是对医院一体化管理较大的挑战。

2.2 一体化对医疗服务的影响

实施一体化管理前，院本部作为三级甲等综合性医院，学科建设和专科水平都领先于长期相对独立运营的浒关院区。一体化管理后，如何科学合理地统筹不同院区的学科布局，如何避免两个院区为了绩效考核结果而进行恶性竞争，如何增强不同院区学科布局的前瞻性、计划性、互补性，都是一体化管理进程中需要重点关注和解决的难点问题。

3 结果分析

3.1 内部优势

苏大附二院作为三级甲等综合性医院，其医疗服务对苏州市高新区具有较强的辐射，而高新区医院自2004年并购重组以来，一直保持着良好的发展势头，医院的年门急诊量、年出院量均大幅上升。目前，高新区医院的基础设施升级已经完成，为一体化工作打下了坚实的硬件基础。一体化管理能够使两个院区间医疗资源充分整合共享，推进医疗护理均质化和管理考核一体化，促进多院区协同发展［1］，从而提升医院整体规模和水平。

3.2 内部劣势

浒关院区的前身为苏州市第七人民医院，是一家独立运行的二级综合性医院，因此无论在医疗技术水平、质量管理、科研教学、人员综合素质、医院管理水平方面，两个院区存在较大的差距。相比于传统上医院自身新建的新院区，浒关院区有着自身的制度体系和文化氛围。在一体化管理实施初期，这种惯性效应依然存在，因此会对一体化工作的推进产生潜移默化的影响。由于一体化管理必然涉及到两个院区的学科的重新布局、责任和权利的重新界定、人员和文化的逐步融合，医疗、科研等方面的重新整合和划分，因此两个院区的融合难度要远远大于新建院区的一体化。一体化管理之前，两个院区分别拥有一套独立的人事、财务、考核制度，药物和物资也有着独立的采购体系，并且分别采用不同厂商开发的医院信息系统，系统接口的不对称不仅阻碍了人财物一体化的总体规划布局，还使得一体化管理赖以支撑的信息实时共享数据流难以融通交互［2］。这一桎梏将直接制约一体化管理工作的高效运行。此外，一院两区的一体化需要兼顾两地的发展，在存量效益方面，难免会存在“零和博弈”，要保持本来级别不同的两个院区协同发展，必然会导致行政管理、人力资源、跨区会诊、文化融合和绩效考核等方面的成本增加［3］。

3.3 外部机会

实施一体化管理后，把原先按照二级医院标准运营的高新区医院转型为苏大附二院浒关院区，使得浒关院区成为三级甲等医疗机构，对人才的吸引力大大提升，可以引进之前作为二级医疗机构无法吸引到的优质人才，为苏大附二院整体的人力资源带来了质与量的提升。同时，浒关院区将进一步加大对苏州高新区的辐射与影响，为医院下一步战略规划创造品牌效应。

3.4 外部竞争

由于浒关地区紧邻苏州科技城医院，该院为苏州地区新建的三级综合性医院，在基础设施建设和医疗技术支持方面大大强于原高新区医院。因此，浒关地区的患者过去更倾向于选择实力较强的苏州科技城医院，这一思维定势在浒关院区一体化管理取得一定效果之前很难改变。浒关院区存在学科专科建设不全的问题，而科技城医院在学科专科完整性方面较浒关院区拥有更多优势。在医疗市场不变的情况下，浒关院区必然要面临同行业的竞争。

4 讨论和建议

4.1 整体布局，统一精细运营

通过一体化，使浒关院区按照和院本部一样的三级医院标准运行，浒关院区除了保留相应的公共卫生职能外，医疗、护理、管理均按照院本部同样的标准，做到两地的人力、物力、技术力量的互联互通。通过对两个院区的学科发展进行总体布局，明确两个院区的发展重点，错位发展，同时对浒关院区进行远期规划，打造肿瘤康复等优势学科，开展质子治疗中心的前期规划、调研、论证工作，计划通过质子治疗中心建设，打造医院质子治疗品牌，增强医院在苏州地区、江苏省乃至全国的影响力与辐射能力，将医院的发展规模和医疗水平推上新的高度。此外，统一的成本核算对于一体化管理不可或缺，更是医疗技术应用、人力资源开发和考核指标构建的重要依据［4］。通过构建精简高效的管理架构，实现一体化模式下的精细化管理，以降低一体化运营成本。一是建立物资统一采购制度。通过一体化规模优势提高议价能力，降低耗材、药品、器械等采购成本；二是加强精细化、集约化管理，强化激励机制，在提升业务量的同时，加强对人财物以及各项运营成本的管控，加强成本核算，降低运行成本。

4.2 统一管理，深化信息互联

管理同质化在一体化进程中处于关键位置，院区间人、财、物的统一管理是资源联动的基础工程［5］。浒关院区由总院委派一名院长助理全权负责各项工作的协调推进。两个院区同属于一个管理体系，按功能条线管理。按照大部制模式，把职能性质相近、工作关系密切的科室归属同一部门集中现场办公，各部门分别派一名副处长负责日常管理及相关协调工作。浒关院区只设立综合办公室、医务处、护理部、信息处、门诊办公室、预防保健处、计划财务处、后勤保障处八个部门，其他职能由总院相应部门承担。

院区间信息交互运用的水平是实现医疗、管理同质化的重要影响因素，既是瓶颈，又是平台。为了打破制约着院区间数据共享的藩篱，统一两个院区的患者管理和支付管理，首先要统一数据系统并做好数据接口［6］。浒关院区和院本部构建两院区统一的信息平台，实现了两个院区临床和管理信息数据、系统的互联共享，为提升医院管理效能打下了基础，同时也为医疗资源的共享和检验、影像、病理等公共平台的构建提供了保障。通过信息化建设，提高了浒关院区医疗质量和安全，最终实现两个院区的医疗护理同质化。

4.3 优势互补，加强学科建设

浒关院区在保证应急救治能力的前提下，重点发展妇产科、新生儿、骨科、神经内外科、康复医学、普外科、呼吸内科等专科，统筹布局、特色引领、错位发展，形成“大专科、大综合”学科布局。各科室根据自身发展情况制定本科室一体化实施方案，明确学科发展方向。

为了缓解苏州高新区儿童医疗卫生服务资源短缺问题，提高苏大附二院的儿童医疗服务水平，苏州大学附属第二医院与苏州大学附属儿童医院签订合作协议共同建设浒关院区儿科，由苏州大学附属儿童医院托管浒关院区儿科，借助儿童医院在儿科方面的优势人才和学科技术等资源，打造辐射苏州高新区的儿科品牌。

4.4 团队轮岗，加快人才培养

科室负责人方面，院本部业务科室主任为第一责任人，全面主持两个院区的业务工作，并负责组建浒关院区相应业务科室运行团队，以团队形式整体派驻。两个院区派驻团队实行轮换制，轮换时间原则上不少于半年。浒关院区业务科室负责人前期由院本部各科室主任担任，条件成熟后，由科主任委派科室副高及以上职称人员担任。被委派人在担任浒关院区业务科室负责人期间，享受院本部科副主任待遇，并在本部保留专家门诊，但不再参与院本部的病房工作。在人员的融合方面，在保持人员和队伍的稳定的前提下做好人员的融合、调配工作，做好原浒关院区人员到院本部的培训、轮转工作，对原浒关医院人员职务、岗位、待遇等进行统一安排。利用院本部成熟的三甲医院医疗平台，对浒关院区原医护人员进行标准化培养，使其具备三甲医院医护水平。

4.5 统一考核，实施激励引导

一体化工作中，医院积极探索建立科学的管理人员岗位评价体系和激励机制，实现一人多岗情况下所匹配的绩效评价，充分体现出一人多岗的价值所在。两个院区实行统一的绩效考核，在科室内部由科主任负责二次分配。考虑到前期的运行发展，医院给予对浒关院区在一定时期内的扶持政策，对于率先开展一体化的科室，如影像科、检验科、B超室等，医院从绩效考核上给予激励，鼓励其他各临床医技科室尽快完成一体化。为了逐步缩小两个院区在绩效薪酬方面的差距，通过改革绩效考核方案充分发挥绩效激励的杠杆作用［7］，运用院区补贴、晋升晋级、人才培养等政策，有效调动员工在新院区工作的积极性，确保新院区有序高效运转。

［参考文献］

［1］ 周莹，李卫平，王春鸣，等.多院区公立医院分院区管理部门及岗位设置改革初探［J］.中国医院，2015，19（10）：66-67.

［2］ 吴玉东.多院区医院管理难点分析与对策探究［J］.现代医院管理，2017，15（3）：20.

［3］ 张振建，胡必富.“一院多区”的管理困惑与对策［J］.现代医院管理，2015，13（6）：39.

［4］ 郑大喜.医院成本核算制度设计、实施进展及其局限性分析［J］.中国医院管理，2017，37（12）：53.

［5］ 熊肇明，滕宏飞，于 宏，等.公立医院医疗集团运行模式的探索与思考——以上海某医疗集团为例［J］.中国医院管理，2017，31（11）：78.

［6］ 徐德民，奈存剑，任宇飞.集团医院信息系统集成架构优化设计［J］.中国数字医学，2016，11（10）：37-38.

［7］ 李 慧，唐立岷.多院区办院形势下科室大主任绩效考核指标体系的构建——以青岛市某三甲医院为例［J］.卫生软科学，2016，30（3）：143.