“双一流”战略视角下香港科技大学内涵式建设探究

李燕峰， 丁时杰

（中南大学“双一流”建设办公室，长沙 410083）

作为继“211工程”“985工程”之后的一项重要战略，“双一流”战略立足国家高等教育改革发展的新时期，面对亟待破解的新局面新问题，提出了许多新任务新要求。我国高等教育界既要在改革中求发展，又要在继承中求创新，因此急需立足中华大地，借鉴世界一流高校的建设经验。香港，作为我国国际创新科技中心和经济中心，也是世界级的高等教育中心，其建设世界一流大学的政策已取得显著成效[1]。由于其独特的政治地位和地理位置，其文化根基和传统与内地相融相通，学习借鉴香港地区大学的建设举措和经验显得尤为可行。香港科技大学（以下简称“港科大”）是“快速”崛起的高校，其内涵式建设经验可为内地高校“双一流”建设提供借鉴与参考。

一、港科大基本概况

在这样的背景下，港科大自20世纪90年代建校至今已迅速跻身世界一流大学的行列，取得了享誉全球的学术声望。其在世界大学的排名呈现稳步上升的趋势，如：将声誉度作为最重要指标的英国教育组织（Quacquarelli Symonds，QS），在 2018 年世界大学排名中，将港科大排在了全球第30位，较之2017年的36位，上升了6个位次；而该校在亚洲地区2018年度排名中则紧跟在新加坡南洋理工大学和新加坡国立大学之后，位列亚洲高校第3位①https：//www.topuniversities.com/universities/hong-kong-university-science-technology#371403.；泰晤士高等教育（THE）2018年度世界大学排名将该校列入了全球前50名（第44位）[3]。由此可见，该学校在世界一流大学中占有重要地位。

港科大的行政架构非常清晰，概括来说可以归纳为三个层级九类体系，详见图1。三个层级包括校长办公室、执行副校长兼教务长办公室和各类二级机构（行政部门或院系）；九类体系则类似于内地高校的人才培养、科学研究、后勤保障等体系，包括：本科生办公室、研究生办公室、行政类办公室、直附属单位、二级学院（7个）、学务类办公室、知识转移办公室，以及归校长直属管理的独立科研机构（3 个）。

图1 香港科技大学行政部门结构图

从图1可以看出，港科大的教学单位组织机构设置与内地高校颇为相近。由于学校规模不大，二级学院设置较为宏观，类似于内地高校的“学部制”模式，具体到实际的教学组织和科研机构设置中则更加细分——其所属的教学科研机构除4个学院主体架构外，还分别由21个学系及学部、13个研究所和54个研究中心组成。学校的日常行政管理部门则与内地高校相似，功能划分也相对一致。学校专门设立了知识转移办公室，为高校知识产权转移转化提供便利、专业的对口服务，凸显了其对于成果转化和知识产权转化保护方面的重视程度。

该校现共有3000余名教职员工，其中教师694名，非教师职员2300多名，大多分布在学生事务处、公共事务处、大学发展、研究生事务、人力资源、校园管理设施等部门。该校现有在校生14807人，其中本科生9754人，硕士研究生3551人，博士研究生1502人。其学生来源较为广泛，在校生中香港本地学生9747人，而非本地学生则达5060人，占比34.2%。以上最新数据截至2017年9月①http：//www.ust.hk/zh-hans/about-hkust/hkust-at-a-glance/facts-figures-2/.，具体见表1和表2。

表1 香港科技大学教学科研人员一览表

表2 香港科技大学在校学生一览表

二、“双一流”视角下的港科大内涵建设举措

（一）清晰明确的办学定位和发展理念

1991年10月建校时，港科大就对香港已有的大学学科领域和学校定位进行了全面研究，充分考虑到香港高等教育资源现状和社会需求，确定了“世界级研究型学府”的办学定位。虽然立足本地，但其矢志成为世界一流研究型学府。正如前学术副校长孔宪铎所言：“任何一所好的大学，一定要着眼世界才能学无止境、学无国境，才能与世界知名的大学相竞争，而达到与他们在世界平台上平起、平坐、平行、平立”[4]。

在这一办学定位指引下，港科大非常注重与国际接轨，与全球思想领袖紧密联系，并在中国内地有广泛的合作关系。在人才培养方面，港科大致力于全人教育，培育学生的国际精神。在学术引领方面，港科大设立高等研究院，旨在成为全球首屈一指的知识枢纽、创新研究的中心、培育顶尖科学领袖的摇篮。

结合办学定位和港科大实际，学校在发展理念上提出并一直坚持“有所为而有所不为”——27年来一直未发展香港本土非常热门的法学和医学等学科专业，而是以跨学科研究为引领，专注于科学、技术、工程、管理及商业方面的教学与研究。正是由于一以贯之的办学定位，港科大紧紧抓住社会和经济发展急需，在上述学科领域不断深耕，取得了不少卓越的研究成果。如：世界最细的单臂碳纳米管、精神分裂症遗传基因等，这为其赢得广泛赞誉的同时也提升了学校的学术地位和国际影响力。

(2)人才投入方面 “业务+技术+管理”的复合型人才是当前推进两化融合的迫切需求。普通员工方面，我国企业伴随着信息技术的引入而增加的用工占比平均水平为6.4%，其中大型企业占比较高，达到6.5%。在两化融合相关中高级领导设置方面，我国设置信息化专职中层、高层领导的企业占比分别为43.5%、28.7%，且随着企业体量的增大，其对两化融合专职领导的设置也越加重视，大型企业设置信息化高层领导的比例为48.7%，分别较小微型企业、中型企业高出11.5和23.9个百分点(如图9)。

（二）运行顺畅的现代大学治理结构

1.边界清晰的“教、研、服”管理模式

港科大是一所完全采用美式高校运作模式的大学，建校之初就参考美国两所著名公立大学——加州大学戴维斯分校和密歇根大学的制度，设计出学校管理运作体制的基本架构，并形成了“学院组织教学、研究所（中心）组织科研”的基本管理框架。教学组织的基本层级分为两层：院—系，学院负责制订较为宏观的教学培养方案、课程计划等，而具体的教学工作任务落实到各个系。科研工作的开展则是依托于各级各类研究所和研究中心，研究中心（所）也采用国际通行的运行模式，利用科研经费大力延揽全世界的优秀博士后和博士生，成为全港高端科技人才的汇聚中心。

在教学科研和行政服务方面，港科大“小行政大服务”特征显著。学校各个公共事务机构均有完善的服务事项、内容和服务程序，共有2000多人的行政教辅人员队伍，学院的教学人员和教辅人员比例可达1：1.5，这支队伍为学生、教师和研究人员提供周到细致的服务。此外，每个系还有专职的秘书为教学科研人员提供行政事务的点对点服务，一般一位秘书可对应服务5～6位教师，服务的内容涵盖教学科研的相关环节，包括：教师的差旅及访问安排、校内各项事务性工作的协助、财务服务、实验登记等等。“小行政大服务”模式实质上是将教辅人员进行了分工协作，节约了教学科研人员的非学术时间，确保了教学科研人员不被大量行政类事务所拖累，极大地提高了教师的学术生产力。

2.灵活有效的学术自治体制

港科大实行董事会领导下的校长负责制，其下有管治组织三个：校董事会、顾问委员会及教委委员会，分别是港科大的最高策略、咨询和学术管治机构[5]。校董事会是学校最高决策组织，可行使《香港科技大学条例》赋予大学的权力，并履行该条例所列明的责任。顾问委员会是港科大的最高咨询组织，为学校发展提供意见。教务委员会是学校最高学术组织，负责制定及检讨教务政策。

学校在此基础上形成了有特色的学术管理体系。一是形成了规范有序的学术评价体系。学校成立有聘用与实任审核委员会，学院成立有教授委员会和审核委员会，系成立了聘任、续约和升级委员会，每个委员会由3～5人组成，按照权限对本单位的人才引进和人员绩效进行考核、评估，并形成聘用或考核意见。为了力求程序公正，整个评审过程都要邀请校外国际公认的专家学者参与书面评议。二是绩效考核分类治理标准。对不同层次的教师评价有不同的考核要求[6]，对于助理教授的考核，重点是考察其活力与发展潜力；对于副教授的考核，重点是考察在学术领域里公认的贡献，要求教学满意，并保持水准以上的质与量；对教授的考核，重点看是否有独到之处，要求在学术研究领域有所创新、在国际学术界有影响力。在科研业绩评价标准上，既有量化要求，但更尊重学术自治和科学规律，以学术至上为原则鼓励教师潜心研究，而不是用简单的数据指标来衡量。

（三）无处不在的“国际化”建设烙印

“国际化”是香港高等教育的最显著特点之一。这一点在港科大尤为凸显。可以说，国际化的思路体现在了港科大的办学模式、运行机制、管理方式、治校方略等方方面面。

以港科大的人才队伍建设为例。港科大创校之初就非常重视国际化的队伍建设。建校校长吴家玮为港科大选聘人才确定了基调，即“必须从高层次人才做起，只有顶尖的人才会吸引顶尖的人”。一是在管理团队建设上，吴家玮原任美国加州州立大学的校长，现任校长陈繁昌是美国国家科学基金助理署长，曾任美国加州大学洛杉矶分校自然科学学院院长；其他12名高层管理成员均毕业于哈佛大学、密歇根大学、斯坦福大学等世界顶尖高校。二是在师资队伍的建设上，也秉承国际化一流学者的引进原则。港科大自创校以来，从校长到教师，几乎清一色都是留学归国人员，国际化的师资几乎成为港科大的本色。这些优秀学者的加盟，形成了强烈有效的群聚效应——由他们形成的群体优势吸引了越来越多的资深学者加盟港科大。

此外，港科大注重人才的国际化培养，在本科生培养环节上大力引入国际化合作计划，与全球250多个高校合作设立了 “本科生交流计划”[2]，吸引了50%以上的本科生参与到海外交流计划中。学校还大力推行游学团、语文学习计划等环球学习机会，并为此制定了丰厚的奖学金制度，确保学生的国际交流活动。

根据英国教育组织QS2018年度的世界大学国际排名数据（见表3），港科大的国际员工数、国际学生数、入境交换生数和出境交换生数均获得了100分的满分，这充分体现了其坚定贯彻国际化建设思路的成效。

（四）引领前沿的跨学科研究机制及配套体系

港科大充分借鉴了世界一流大学在跨学科领域研究方面的成功经验，明确了跨学科研究在学校学术发展中的战略定位，将学校学科领域建设思路确立为“作为世界级学府在每一个精选的教研领域里走在国际前沿”[7]，并重点发展了五大学科领域的研究：纳米科技、生物科技、无线电子技术、能源可持续发展技术和工商管理研究。

一是专门设立跨学科课程事务机构。该机构实质上是一个研究跨学科教学和人才培养的学院，由各个学院高水平的教授专家组成，专门研究人才培养过程中跨学科课程的设计，为学生提供多元化的学习机会及跨学科研究。二是设立各类跨学科研究中心。团队成员可以来自于不同的学院，成员通过“双聘”方式进行教学科研活动，其教学任务在学院和系，研究工作则在研究中心与团队一起开展。如：2014年成立的能源研究院，就是致力于新能源、环境和可持续发展的跨学科研究中心，其中心常驻教师有39人，分属于学校的各个学院。他们按照各自的研究方向和专业组成了四个交叉研究领域 （团队）：能源生产、能源储存和分配、能源效率和能源政策等。三是设立基础前沿研究机构（交流平台）。学校设立了赛马会高等研究院 （Institute for Advanced Study，IAS），致力于提供一个平台，促进世界顶尖科学家和精英学者之间的互动，引领与社会经济发展有关的基础研究和应用研究，并用于培养精英研究生和博士后研究员。目前IAS聘有11名诺贝尔奖获得者构成顾问委员会、由15名高级研究员领衔的多支研究团队，以及不定期或定期访问的国际交流学者。顾问委员会负责确定领域方向，并通过项目资助的形式为研究院的常驻学者和国际交流学者提供长期系统和深入的基础前沿研究。

另外，针对跨学科知识产权保护和运用，学校也建立了配套完善的成果转化和知识产权管理体系。港科大高度认知知识产权在信息时代的重要意义，正如习近平同志在2018博鳌论坛开幕式主旨演讲中所说：“加强知识产权保护。这是完善产权保护制度最重要的内容，也是提高中国经济竞争力最大的激励”。港科大将知识产权保护和运用作为学校国际一流高校竞争力的重要支撑，专门成立了成果转化平台——霍英东研究院，赋予其管理科大研发中心、公司及科研平台的职能；并与知识产权办公室一道就学校不同学科领域的知识产权，有针对性地提供专业服务，最终通过技术转移、业界合作等兼以开放式平台的运作模式实现产业化。

表3 香港科技大学等部分高校在QS亚洲大学排名及指标得分一览表

（五）开放高效的实验平台及专业管理体系

港科大拥有优质的科研管理和实验室服务体系，为教学科研提供了强有力的支撑。学校注重打造校级高水平共享公共平台，即由学校出资购置高规格、公用度高的基础设备和100万元以上大型仪器设备，科研人员可根据自身科研需求向学校提出申请，由学校组织论证评估后购买并纳入平台统一管理。实验平台会在固定时间向全校公布可用机时，供全校教师预约使用，且机时使用价格远低于市场价格。例如：材料测制实验所（MCPF）就是很典型的例子。相比于大陆高校的资源平台分散式建设，此举措大大提高了实验资源的利用效率，节省了空间成本，并确保能紧跟世界科技前沿。同时，学院层面也搭建了共享平台，对于实验平台在建或暂时缺少设备购置资金的新进教师，能够直接加入平台并利用仪器设备开展科研实验，有效避免科研真空期。

特别值得一提的是，港科大的实验室人员队伍建设规范专业[8]。相比于内地高校没有专门针对实验室管理的教辅岗位而言，港科大设立了管理实验室的正式、专职的教辅岗位，实验室管理和设备运行维护等工作由专门教辅人员负责，确保了实验室管理的专业化和连续性，使实验室的运转更加顺畅。

三、对内地“双一流”高校内涵式建设的启示

（一）以一以贯之的定力推进现代大学制度体系建设

有志于世界一流大学的内地高校，要紧紧围绕国际学术前沿和国家社会经济发展需求，科学规划，合理定位，要在牢牢立足自身发展定位和长期的学科特色优势积淀基础上，坚定不移地大力推进“双一流”建设规划中提出的各项改革任务和建设举措；尤其是在面对新问题新情势时，增强“一张蓝图绘到底”的战略定力和顽强韧劲，增强“功成不必在我”的历史担当精神，一以贯之、坚定不移，确保世界一流大学和一流学科建设的推进进程。

核心是要尊重高等教育发展规律，完善现代大学制度体系。一是深化改革校内治理体系。完善以党委领导下的校长负责制为核心的内部治理体系，探索实施“院为实体”的院校二级管理体系，落实和扩大学院办学自主权，进一步下放决策职能，构建扁平化治理结构，全面推进学校治理体系和治理能力现代化。二是构建学术主导评价体系。完善以学术委员会为核心的学术管理体系和组织架构，明晰学术委员会审议决定权、评定权与咨询权边界；保障教师独立治学权利，改革学术评价方式，完善学术绩效主导的“小同行”评价机制；完善学院教授委员会工作条例,加强学院教授委员会建设,充分发挥教授在学术研究和学校管理中的作用。三是建立科学民主决议体系。完善班子议事决策机制，严格执行党委全委会议、常委会议、校务会议、校领导办公会议等会议制度和决策程序。健全民主决策体系，探索推进党代会代表任期制和提案制，创新教职工代表大会、学生组织等参与重要事务决策和管理的形式与途径。

（二）以国际化视野提升师资队伍的专业化水平

习近平同志多次强调：“人才是第一资源”，要靠人才引领创新发展。内地高校的“双一流”建设，务必要加强人才队伍建设，特别是国际化的师资队伍建设，以能“聚天下英才而用之”。这一建设的关键是构建“人尽其才”的人才内部成长与外部发展环境。

在人才建设的内部成长方面，内地高校应加快推进以人事制度为核心的学校政策的系统性改革，创新和改进相关政策举措。如：加快推进和完善国际化人才引进的评议机制，通过“小同行”评议消除内地一些高校在师资选聘环节 “一刀切”“一把尺”的弊端；大力加强优秀博士后的国际招聘力度，建立和完善博士后支持政策与新进教师的转化通道和晋升渠道，为青年人才成长提供优良的学术生态“软环境”和科研平台“硬条件”。在人才外部发展环境方面，内地高校应在学校和学科层面上大力实施“走出去”战略，要在人才培养、师资培训、教师访学、科研合作等方面，开展全方位多层次战略合作，与世界一流大学或研究机构建立稳固的互动合作机制，进一步挖掘合作的广度和深度。值得关注的是，为了更深更好地开展合作交流，内地高校可重点选择若干所与自身高校学科布局相似、办学理念相近的世界一流大学推进交流合作。

（三）以“新工科”为契机大力推进前沿交叉学科布局

结合国家新工科建设发展路线等政策，参考世界一流大学学科领域划分，内地高校在设置和发展一批新兴工科专业和推动现有工科专业的改革创新基础上，继续推进学科结构优化调整。一方面，紧密对接国家重大需求和国家产业转型升级需求，大力转型升级现有传统优势特色学科，引入新的学科增长点和发展方向，服务国家地方区域社会经济发展，增强学校可持续发展核心竞争力。另一方面，紧跟国际学术前沿，发挥学科群建设优势，加快新兴交叉学科领域布局，如生物技术、信息技术、新材料、先进制造、新能源、深海深空等战略新兴领域，特别是大力布局战略性基础学科，努力实现基础领域学术前沿研究从“跟跑”“并跑”到“领跑”的战略转变。

内地高校还应设立前沿交叉和重大研究方向布局的专门机构，理顺新设学科研究机构与学院关系，加快配套改革绩效考评等机制，包括岗位设置、分类管理、考核评价、绩效分配等，更大限度地解放教学科研人员活力，为原创性科研成果的产出创造宽松自由的环境。

（四）以提升创新活力为目的改进实验科研平台管理体系

世界一流高校，一定具有一流的硬件条件和实验室管理队伍。纵观内地高校，由于资源分配参差不齐、实验室建设水平不一等，降低了各类仪器平台的使用效能，或多或少地制约着教学科研人员的创新能力，进而阻碍了高水平原创性学术成果产出。因此，内地高校要大力学习和借鉴世界一流大学通行的仪器设备管理机制和共享机制，强化资源的配置作用，完善设备购置论证、使用管理、绩效产出等机制，建立起优质的实验室平台管理和服务体系，为教学科研服务。一是要健全实验室建设和管理制度。采取分级分类管理，加强教学平台、科研平台，以及课题组、学院和学校平台等不同层次统筹协调管理。二是高度重视实验室专职队伍建设。加强队伍培训、完善实验队伍晋升考评机制、设立学生助研机制等。三是全面推进资源共享与开放。科学配置实验资源，完善贵重仪器设备有偿服务机制，完善开放激励和开放预约制度，设立和规范实验室开放专项基金，进一步加强实验室工作检查及绩效考核等等。

在新的历史时期，我国高校要紧紧抓住和把握好“双一流”建设这一战略机遇，积极借鉴世界一流高校的建设举措和发展经验，勇于改革、大胆创新，以更加开放的姿态和创新的举措，加快推进高等教育内涵式建设，真正实现高校在发展模式、体制机制、队伍建设、绩效评价和硬件平台等关键环节的质的提升，为建设社会主义强国做出新的更大贡献。