基于激励理论的医院质量管理实践与探讨

黄晓花

(杭州市妇产科医院，杭州市 310008)

近年来，为提升人民群众的医疗水平，我国大力推进公立医院改革，有效地促进了医院的医疗质量建设。2015年5月，《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》(国办发〔2015〕38号)也强调，强化公立医院精细化管理，加强医疗质量管理与控制，不断优化医疗服务流程，改善患者就医环境和就医体验。各级各类医院在医院质量管理过程中也做了大量的探索，尤其是《三级医院评审评价标准》(2011版)发布以来，掀起了全国医院质量管理的新浪潮。

医疗质量管理工作既是医院管理工作的立足点和出发点，又是医院发展之根本[1]。以人为本是现代医院管理的必然要求，激励是人本管理的重要内容，激励理论的运用是医院管理工作的重要组成部分[2]。如何调动员工在质量管理中的积极性继而发挥主观能动性参与医院质量建设是摆在医院管理者面前的难题之一。

杭州市妇产科医院是一所公立妇产科医院，也是国内通过美国JCI(Joint Commission International)认证最年轻的医疗机构，致力于导入全面质量管理(TQM)理念，推进质量改进与患者安全。员工是医院质量管理的主体与核心，我院运用激励理论，从了解员工的心态和期望着手，推进医院质量管理工作，逐渐整合员工的个人期望与医院的发展要求，构筑人人关注质量的患者安全与质量改进的文化，取得了不错的成效。

1 质量管理现状

我院是政府出资新建的公立妇产专科医院，开业于2014年11月，在患者的认同度与满意度上有待进一步加强。医院80%以上的员工都来自于各级各类医院，有着各自不同的工作经历和经验，对医院质量管理的认识也差别迥异，对参与医院质量管理的主观能动性普遍不高。通过对医院员工进行患者安全文化调查发现，医院患者安全文化评级仅为66.06%，而同一时期，美国医疗保健研究与质量局(AHRQ)的调查数据显示[3]，美国医院的患者安全文化等级为76%。当发生不良事件或近似错误时，员工普遍不愿意主动上报，医院上报的不良事件发生率仅为0.26%，远低于文献报告的不良事件发生率在3.5%到16.6%之间[4]。提示医院需要采取措施促进医院员工参与质量管理，提升医院质量水平。

2 基于激励理论的质量管理具体做法

2.1 健全医院质量管理制度提高员工参与度

传统的医院管理，多强调结果考核，往往与惩罚挂钩。比如，出现不良事件就扣员工或科室的奖金。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论[5]。现代管理理论中，涌现出很多关于激励理论的研究，如马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、沃罗木的期望理论等[2,6]指出，激励可分为物质激励、精神激励和情感激励等不同的类型。恰当的运用，能有助于质量管理的有效开展。因此，我院围绕激励理论，先后建立了一系列质量管理制度，从物质上、精神上和情感上都给予相应的支持。

2.1.1 建立《不良事件无责上报制度》。鼓励全院员工发生或发现不良事件与近似错误等，均可呈报，帮助医院发掘问题，由质量管理科负责统一归口管理。对于员工主动上报不良事件的，给予每例50元的物质奖励。每季度汇总事件上报者信息，提交医院委员会核准，给予发放不良事件上报的奖励，让员工感受到物质激励。

2.1.2 出台《质量奖惩方案》。对参与质量改进的团队进行表彰，给予荣誉，并在全院适当的范围推广单个科室的质量改进成果，从精神上激励员工参与质量改进。通过建立精神激励制度，把医院质量改进的意识与员工实际工作相结合，激发员工参与医院质量管理的积极性，让员工收获日常医疗护理工作成就感的同时，还能有医院管理的获得感，让员工感觉自己的智慧被医院领导层重视，既解决了当前的医疗护理问题，又为医院整体的质量管理提供了方案，起到事半功倍的效果。

2.1.3 修正原本的《医院奖惩条例》。废除原有的不良事件、医疗投诉等与员工个人奖金挂钩的机制，免除员工参与医院质量管理的后顾之忧。

2.2 优化渠道促进员工参与医院质量管理的可能性

2.2.1 开发不良事件与近似错误呈报信息系统。信息是医院质量管理的基础，畅通渠道是促进员工参与质量管理的前提之一。在此过程中，我院采用信息技术，开发了不良事件与近似错误上报系统，嵌入医院办公网络，简化上报表单。不良事件系统与医院his系统连接，支持患者基本信息导入，同时，开发医生站、护士站一键式呈报平台，尽可能简化上报步骤。员工发现问题可第一时间及时、方便地上报到医院，减少员工参与医院质量管理的时间成本，建立更好的质量管理参与度与依从性。

2.2.2 导入医院质量改进工具。医院质量管理的核心是质量改进，有研究[7]指出，现代化的质量管理活动离不开质量改进工具的导入。目前，无论是医学院的专业教育还是医院员工在职培训，对质量改进工具的涉及相对欠缺，医院员工都有相当的医疗专业知识，但是对现代化的质量改进工具的认识往往不够。员工参与质量管理的前提是对工具和方法有认识并能利用，为此，我院在全院范围内导入一系列先进的质量改进工具，如PDCA、FMEA、RCA、6S、QCC等，鼓励各个岗位的员工利用科学的工具改进工作中出现的问题，主动解决医院和科室的质量问题。

2.3 搭建基于精神激励和情感激励的质量奖评选平台

设立质量奖评选平台，通过流程化的评奖模式，由院领导、质量管理专家等组成评审团队，采取书面评审、实地调查、现场发表等方式，让医院领导亲自审阅员工主导的质量改进项目，了解医院基础质量的变化。同时，由员工主动演讲表达所在科室开展的质量改进项目，分享改进的成果，有助于将单一改进团队的成果放大到全院，也让员工建立起被“被认可”和“被尊重”的获得感，建立起质量管理的信心。通过评选平台，医院领导层全面参与，给员工提供了充分的展示空间，也搭建起了医院领导与医院员工之间的情感桥梁，有很好的激励作用。

3 成效

运用激励理论增强员工质量意识，提高医院质量管理水平，在我院取得了良好的成效。医院员工比之前更愿意主动参与医院质量管理工作，医院的医疗质量也得到了明显的改善，2016年12月，一次性顺利通过JCI认证，成为国内最年轻的JCI认证医院，也得到了患者的充分认可，患者满意度居本市级医院前列。

3.1 员工质量管理意识得以提升

在激励理论导入之后，员工中从来没有上报过不良事件的比例由70.40%下降到57.89%。医院不良事件上报率由0.26%提升至2.50%～3.00%。医院员工认为他们会因为自己造成的过失而受到责备的比例由52.29%下降至10.32%。同时，认为“过失在这里发挥积极作用”的比例由8.90%上升至36.99%，也说明医院员工对医院的质量管理信心大增，且逐渐开始认同医院在质量管理方面的政策和做法。

3.2 医院质量水平得以提升

通过激励理论的导入，医院质量改进项目广泛开展，每年有70～80项项目在各个科室展开并结题。医院的服务质量得到提升，由杭州市卫生计生委主导的第三方满意度调查结果显示，我院的患者满意度由2016年度的87.67分上升到2017年度的88.97分，位于市属医院前列，其中上升最明显的是服务效率和服务态度，这也与医院持续推动质量改进，鼓励全员参与质量管理密切相关。

3.3 医院主要效率指标稳步提升

医院管理的良好状态是，员工个人职业发展与医院医疗事业发展整合与双赢，通过导入激励理论，我院员工的离职率由1.5%降至0.8%，低于当前同行的水平。同时，医院业务量也有了大幅的提升，2016年较2015年门诊人次增长101.4%，出院人次增长98.3%。在2017年，医院的业务量仍持续增长，同时，在卫生行政部门对我院的各项质量考评中，均表现出非常优异的成绩，医院的发展与建设进入快车道。

4 讨论

4.1 激励理论是医院质量管理的有效手段之一，能够提高员工的参与度与自信心

人本管理是管理理念的至高境界，是现代医院管理之魂[8]。美国著名管理学家赫茨伯格在研究员工激励因素时发现：让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满意的事物不属于同一类[9]。现代学者研究显示，激励模式可分为物质激励模式、精神激励模式、感情激励模式三种[10]。美国哈佛大学詹姆士教授经研究发现，按时计酬仅仅能使员工发挥25%左右的能力，而采用充分的激励，则可以使员工发挥出80%甚至以上的能力[11]。在运用激励理论的过程中，物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是员工更多的需求是尊重和自我实现的需求[12]。因此，从了解员工心理与期望着手，以激励政策为导向，采取物质的、精神的甚至情感的激励，能够让员工建立对医院质量管理的信心，增强员工被尊重与自我实现的主观感受，是促进员工参与医院质量管理的有效手段。

4.2 我院运用激励理论的经验

随着国家公立医院改革的推进和国家对人民健康卫生事业的发展要求，现代医院管理制度建设和医院内部管理成为焦点。这就要求医院必须通过自身变革，提供更高质量、更好效率的服务，同时，也需要让其员工具备更强的幸福感。在运用激励理论加强医院质量管理的过程中，通过两年多的摸索，我们也总结出一些经验。

(1)充分和优质的医院顶层设计是导入激励理论的前提，这就要求医院拥有开放的格局与战略谋划。我院在建院之初，便提出了医院的使命——“一切为了妇幼健康，为妇幼健康的一切”，从硬件设计到制度规划，都以保障妇幼健康为第一要务，因此，在医院政策层面很容易通过基于激励理论的一系列制度的出台。

(2)医院领导层的坚强领导与包容心是激励理论能够顺利开展的推进剂。尽管美国IOM(Institute of Medicine)在2000年便提出“人都会犯错”的概念，并持续推动全球医疗安全的管理，呼吁医院管理者要能够理解和包容医院发生的各种不良事件，但是由于医疗对象的特殊性，在现代医院管理领域，要让医院领导者对医疗不良事件有乐观的态度依旧很难。因此，在运用激励理论的过程中，医院领导的支持和重视非常重要。运用激励理论，对员工参与医院质量管理进行激励是对过去很长一段时间的医院管理手段的颠覆性策略。比如，员工主动改进工作中存在的问题，医院领导不能单纯的认为“这是员工分内之事”，而是采取精神、物质、感情等方式给予充分的、积极的肯定，能够有效地提升员工对自我工作的认同，让员工感受到被尊重甚至是自我实现的需要，不仅提升了医院的质量水平，还有利于构建积极向上的医院管理文化。

(3)借助必要的管理工具是实施激励理论的催化剂。现代医院管理，越来越意识到工具与方法的重要性，随着社会经济的发展和医院管理学科的发展，医院的质量管理逐渐呈现出专业化和科学化趋势，据调查[13]显示，浙江省和上海市已经有超过50%的三级医院已经建立了独立的质量管理部门，用于推动医院质量管理工作的开展。运用科学的质量管理工具来进行医院质量管理正变得越来越普遍，医院需要紧跟时代的需要，积极地导入这些工具，对成功实施激励理论，提升医院质量水平有事半功倍的效果。最后，充分地利用信息技术也是运用激励理论的必要手段之一。信息技术的使用，能够减轻员工与医院之间的沟通成本，提高工作效率，对员工的积极参与有直接的促进作用。

4.3 现代医院在运用激励理论过程中的挑战

激励理论强调医院建立“非惩罚”的激励管理文化，医院总的原则与导向是，鼓励员工参与医院管理，积极地发现问题，从流程上、系统上去挖掘深层次的原因并加以解决，防止类似事件再次发生。但这绝不意味着医院可以“放任”个人犯错[14]，因此，医院也需要建立“零容忍”制度，对那些故意犯错、故意违背医院规章制度的行为依旧要给予处罚，防止矫枉过正，真正地促进医院质量管理水平与医院服务质量的提升。

以人为本的激励手法是促进医院质量管理和患者安全文化建设的必经之路，但是，患者安全文化的营造非一朝一夕，是一个持久的过程。尽管我院导入激励理论，激发员工参与医院质量管理的意识，取得了一定的成效，但是，患者安全文化的营造仍待加强，比如，仍旧有12.34%的员工认为他们会“因为自己所造成的过失被记录在案”，而这一比例在导入该理论之前为12.59%。这也提示我们在推进医院质量管理的路上，需要持续不断地关注员工心态，适时调整政策，寻找到更有效更实用的措施。