“洋厂长”格里希的国企改革传奇

文世芳

有这样一位国际友人，他被两国政府首脑隆重接见，被誉为新中国第一任国企“洋厂长”。他的管理方式在中国引起激烈争论，他的管理经验被专门研究讨论，他去世后被武汉市竖立铜像纪念。他就是以65岁高龄不远万里来到中国的联邦德国专家威尔纳·格里希。格里希为何能获得如此多的殊荣，为何被中国人民如此怀念，那是一段怎样的改革岁月？

率先聘用“洋厂长”的，为何是武汉

1976年“文化大革命”结束后，中国从盲目排外的迷雾中走出，封闭半封闭状态被打破，国门逐渐打开。从1977年起，中共中央、国务院即同意各部委派团出国考察，联邦德国成为主要考察对象之一。在对外开放的进程中，联邦德国逐渐成为中国对外引进技术和设备的主要国家之一。

随着改革开放的不断深入，1983年7月，邓小平就扩大对外开放和引进国外智力作了重要讲话，系统地阐述了引进国外智力的思想。他认为，中国搞社会主义现代化建设，必须面对一个现实，既缺少经验，又缺少知识。因此，“要利用外国智力，请一些外国人来参加我们的重点建设以及各方面的建设”，“不要怕请外国人多花了几个钱”。根据这一精神，中共中央成立引进国外智力以利四化建设工作领导小组，发出《关于引进国外智力以利四化建设的决定》。在中央的支持下，许多单位许多城市都聘请了外国专家当顾问。

1984年11月1日，武汉市聘请格里希担任武汉柴油机厂（以下简称“武柴”）厂长。這一举动引起中外轰动，成为中国对外智力引进中的一件标志性大事。武汉既不是沿海开放城市，更不是经济特区，为何能率先聘用格里希呢？

事情还得从1982年谈起。这年10月7日，武汉市与联邦德国杜伊斯堡市结成友好城市，开展多项合作交流。当时，联邦德国有一个退休专家服务局，主要负责组织身体健康且有专业特长的退休专家为发展中国家提供技术咨询。从1983年起，杜伊斯堡市开始通过退休专家服务局派出退休专家来武汉。1984年，格里希就是作为这个老专家团队中的一员来到武汉的。

格里希人生经历丰富，特别是在机械制造业方面有丰富的管理经验。对这样一位技术扎实、管理经验丰富、具有多国工作阅历的资深机械制造专家，武汉市领导十分器重，安排其到武柴当顾问。

武柴是一家老国有企业，创造过自己的辉煌，曾经制造出新中国第一台手扶拖拉机，在当时也属于武汉市的重点企业。格里希进厂后发现，武柴这个2000多人的企业管理极为混乱，劳动纪律松弛，产品质量滑坡，可谓乱象丛生。格里希看在眼里急在心里，一边深入调查研究，针对问题写出10余万字的咨询意见，提出100多条合理化建议，一边忍不住唠叨：“如果我是厂长，这一切都要改变！即使只有现有设备，也能使产品质量和使用寿命大大提高。”

说者无意，听者有心。格里希的念叨被反映到武汉市外事办领导耳中后，一个大胆的设想突然萌发，为何不能请格里希当厂长呢？在当时中央大力推动引进国外智力政策鼓舞下，武汉市外事办党组一致通过这一大胆设想。武汉市外事办领导向市委市政府汇报了这一设想，引起市委市政府领导的高度重视，采取一系列措施予以支持。特地成立由市委常委担任组长的5人协调小组，定期在武柴现场办公，及时处理各种问题，为格里希管厂治厂、改革创新提供保障和支持。经过紧锣密鼓的筹备，1984年11月1日，格里希正式上任。武汉市市长吴官正出席就职仪式，向格里希颁发聘书。后来，武汉市委书记王群又专门到武柴看望格里希。

时任武汉市外事办主任的丁华回忆：“让外国人当国企的厂长，当年是需要极大勇气的，回头看这绝不是历史的偶然。”历史的必然性条件中，一个关键的因素是，1984年武汉成为全国经济体制综合改革试点城市，获得诸多改革权限。另外，这是担当的产物。正如邓小平所说的，改革开放需要一批闯将，敢于闯出一条血路来。当时，武汉市委市政府的指导思想是，如果失败了，也只是一个武柴;但如果成功了，可以对全国国企改革产生很好的借鉴作用。

“洋厂长”上任“三把火”，“烧”向何方

“新官上任三把火。”格里希这位“洋厂长”的“三把火”，在1984年11月1日的就职仪式上就点燃了。

第一把火“烧”在分配制度上 

分配问题是切身利益问题，是最难啃的一块骨头。格里希说：“对那些工作好、贡献大与那些工作差、贡献小甚至完全不劳动的人在劳动报酬上没有区别的现象，再也不能继续下去了。要严格执行按劳分配、多劳多得的分配原则。”紧接着的话，更是让厂里一些人既半信半疑又胆战心惊：“对于上述那种完全不劳动，没有创造劳动价值，而靠拿‘报到工资吃饭的人，如经教育不改的，到时候应予开除出厂。”

一个月后，12月4日，格里希召开全厂政工科室负责人会议，正式宣布：“明天要开始执行我所拟订的按劳分配、多劳多得的工资计划方案。”每个人定多少级、多少钱，格里希让各车间、科室拿出初步方案，并郑重告诫：“你们在给每个工人定工资级别的时候，千万不要受亲戚、朋友、妻子这些关系的影响，一旦发现有这些问题，我是不客气的。”对于如何设计按劳分配，格里希强调三方面的问题：一是要按劳动而非按资历和年龄定工资。“有些年轻人这次可能就要涨工资，不要认为他年轻就应该比年纪大的人挣钱少，这是不合理的。”二是授权。每两个月进行一次考核，根据考核情况调整工资级别，“车间主任有权力对每个工人的工资进行调整”，有升的，也必须有降的。三是要求讲担当和领导艺术。他说：“我是当厂长的，调整工资的事我不仅在你们这里进行，在联邦德国我不知做过多少次，但是每次谈到升工资的问题，要做到每个人满意，那是不可能的。对领导人来说，这是一种艺术，没有任何一种艺术比这种艺术更艺术……不要考虑这考虑那，考虑这考虑那就搞不成了。”

又过了一个月，1985年1月6日，格里希召开职代会主席团扩大会议，就工资改革作说明和动员。他首先坦诚地表明：“这次审定工资的过程中，对每个人我都尽到了最大的责任，最大的公道，绝对的合理是不可能的，相对来说力求合理。”最后，他又讲了一段让与会者胆战心惊的话：“通过这次审定工资的过程，我对全厂2000多名职工，按单位逐个地进行审核，现在我心里真正有数了。我们厂到底多了多少人，我认为至少多500～700人，要是我在联邦德国当厂长，我会毫不保留地将多余的人员全部解雇，我要保证企业的生存，多了的人是不会要的。”但格里希作为一个有经验的管理人员，在异国他乡不同国情的国度管理工厂，肯定不会“蛮干”，而是“恩威并施”。他紧接着就表示：“鉴于中国的国情和厂情，我们厂对于多余的人怎么办？有两条路可走：第一条出路，是通过全厂职工共同努力，提高质量，增加效益，使大家都有活干。第二条出路，如果大家不愿意共同努力，提高质量，提高经济效益的话，最后我没有别的办法了，只有解雇。希望大家做好工作，选择第一条路。”

不仅如此，格里希还采取三项特殊措施以减少改革阻力：第一条措施是“普惠原则”，改为按劳分配后，绝大部分人工资是上涨的。“上升幅度最少的增长了15%，有的增长了50%。”第二条措施是“翻身机会”，每两个月调整一次工资，根据工作表现进行调整，打破固化。第三条措施是“照顧历史”，对历史遗留问题和特殊人群“特事特办”。1985年1月，武柴正式试行结构工资，代替原来的工资标准。结构工资由基础工资、工龄工资和岗位工资三部分组成。在国企工资改革中，武柴走在了全国前列。

格里希铜像

第二把火“烧”在产品质量上 

在就职演说中，除了立规矩，格里希还决定展示“成果”。格里希对他6个星期调查研究的成果进行“展览”：“向全体职工展示，我前一段时间在总装车间所收集的那些脏物，以及在机油清洁度试验时从油底壳中所获得的大量铁屑，以便让你们知道，你们是在怎样一种不清洁的状态下完成总装工作的。”格里希还不断给武柴的干部工人灌输“没有质量的生产是盲目的生产”，“质量是生命，纪律是保证”，“抓好质量是生产者的神圣职责”等观念。他说：“质量问题不要靠迎接检查，这是生产厂家本身的职责，不在于检查不检查，如果你质量抓上去了，不用害怕检查，人家想什么时候检查都可以。为了检查而检查，那不是搞生产、搞技术人的科学态度……没有质量就没有生存。”

为了抓好产品质量，格里希每天上班背一个包，里面放着“三件宝”：游标卡尺、吸铁石、白手套。游标卡尺用于检测零件的精度，吸铁石用于检查机器里有没有掉铁渣，白手套用于验证机器是否被污染。带着这“三件宝”，他逐个车间巡查，要求厂里的员工爱护产品就像爱护自己的孩子一样，对待机器零部件要像对待鸡蛋一样轻拿轻放。

格里希抓质量是动真格的，甚至不惜动用“解雇”这个最锐利的武器。有一天，格里希在总装车间进行检查时发现，气缸体上用来固定水箱的螺纹孔被钻穿了。这样容易导致柴油机运行中水通过螺纹使螺栓和气缸体上的螺孔锈死。他立即指出问题，并提出弥补措施。第二天上午，他在检查中发现问题没有改正，就将几名负责人喊去，让采取补救措施。下午，他去检查补救措施落实情况，发现被钻穿的螺孔是用一种化学黏合剂填补的。格里希觉得这不是一种有效的办法，如果这样做就要“禁止销售这批柴油机”。同时，他派人给武汉市机械局打电话，让局里的负责人看看这种现象。最后，武柴换了一种更科学有效的补救措施，格里希才同意销售这批柴油机。前提是，已进入试车房的160台柴油机要全部进行复查，严格保证质量才行。

来回折腾下来，格里希对质量问题已无法忍受。他在日记中记载：“两位副厂长、质量检查科负责人以及市外办派来的联络员都一致认为问题很严重，表示今后要好好地工作。这样的话我已经听过数百次了，我已失去了对这种话的信任。更换质量检查科的负责人已经到时候了！”随后，他立即行动起来，通知武柴党委书记和武汉市机械局的领导，表示打算解雇总工程师和质量检查科科长。解雇国企的两名中高层管理人员，这在当时是一件了不得的大事。五天后，相关部门就解雇总工程师和质量检查科科长之事举行会议，将解雇的决定改为调离本厂。格里希“同意了这一更改，限期执行”。

第三把火“烧”在工作纪律上 

国企管理松散、工人工作积极性不高是顽症，格里希在就职仪式上就直言不讳地指出：“通过实际调查，我已发现了很多问题，其中有一部分问题，是由于缺乏技术装备而造成的。但是，也有许多问题是由于个别工人在工作中的粗心大意和缺乏责任感造成的。诚然，这种情况不仅仅是针对车间的工人而言的，同时也是针对办公室的工程师及工作人员而言的。”

格里希首先严格作息时间。为了严肃工作时间，格里希采取两种手段：一是将一份花名册交给门卫值班人员，让保卫政工干部记录每个人上班的时间。一是自己抽查。他早上5点进厂，检查加工车间的工人是否按规定提前2小时启动机器进行预热。经过一段时间严肃管理，格里希到门卫处查岗，发现“只有很少数几名工人迟到”，决定“今后的查岗工作，准备委托保卫科的先生们去完成”。

解决了上下班时间问题，格里希集中精力解决劳动纪律问题。格里希认为工人的职业道德、劳动纪律、工作严肃性很差，必须严肃处置。他将几名厂领导召集到一起，指出：“有3个人，在上班的时间看报纸，我主张每人罚款20元。在锻造车间，有6名工人竟在上班的时间睡觉。齿轮车间有二十几名女工，闲在那里不干事，其中还有1名工人，在上班时间看报纸。”他要求将这些问题彻底解决好。几天后，厂领导召集有关车间和科室负责人以及犯错误的当事人开会，对在工作时间睡觉和看报的人进行了当面批评和教育。格里希认为：“启发和教育的方法，要比罚款的办法好得多。但我想看看启发教育的办法所带来的效果，能持续多久。”果不其然，劳动纪律不久又松弛下来，让格里希很苦恼。在全厂的中层干部、技术人员会议上，他十分生气又苦口婆心地说道：“我总觉得厂里干部也好，工人也好，工作作风是个严重的问题。我是六七十岁的老人了，我拼命干，不是为了自己，是为了你们，为了你们的老婆、孩子。有的事情我简直不理解，有些人连这点自觉性都没有，上班不好好干活，一直坐着，我走过去把他请起来，第二次去他又坐着，第三次去还是坐着，我不知道他是怎么想的。有时候，在距离我100米的地方，有人喊‘格里希来了，叫坐着的人起来。”

格里希对浪费现象深恶痛绝，认为“武柴许多工人、干部对工厂的感情不深”。他说：“我已经60多岁了，在路上看到一个螺丝钉也要捡起来，放到应放的地方去。而我们武柴的工人却不这样做。在联邦德国的工厂里，哪个工人、干部如果遇到这种情况不捡，第一次要受到警告，第二次就要被开除。我在中国参观了一些工厂，没有哪一家没有废料的，都是堆积如山没人管，这是对人民的犯罪。”格里希要求，全厂必须彻底清理车间内外和房前屋后，将废钢铁收集起来。据格里希回忆，他在武柴“就收集了1000吨废钢铁”。、

格里希和工人在一起

“洋廠长”开出的“西药”，能否治得了中国企业的“病”

中国国企的沉疴痼疾，用一个洋人开出的“西药”能对症吗？这是聘请格里希担任厂长时社会的普遍疑问。“偌大的中国，人才济济，干吗要请洋人当厂长！”“不懂语言，等于哑巴，中国的工厂，情况复杂，天文地理，鸡毛蒜皮，洋人管得了？”各种猜疑、异见甚至不满，通过各种途径流传。因此，制度的冲突，文化的冲突，性格的冲突，不断上演，矛盾、摩擦也并不少见。

格里希对质量、对纪律的要求近乎苛刻，但是毫无私心，对事不对人，因此冲突和矛盾并未影响企业的运转和改革的推进。格里希任职时提议实行35项技术改进，这些改进在没有增加投资的基础上，基本实现了。格里希还留下了丰富的财产：一是撰写了全面细致的26万字的改革方案。二是联系了国外先进的公司进行合作，使武柴以后能生产更先进的柴油机。三是就电力测功机事宜与英国一家公司取得了联系。四是联系了境外市场，打通了新加坡、菲律宾、联邦德国等国家和香港地区的销售渠道。五是为职工谋取了福利，建了几栋宿舍楼等。六是他反复告诫职工，“总有那么一天，工厂会实行合同工制，工厂不仅可以聘用工人，还可以辞退工人，这样就有了工作岗位的竞争”，使一些工人初步有了竞争意识和危机意识……

毫无疑问，作为一个此前并不了解中国和中国国企的“洋厂长”，格里希是成功的，在短短两年的时间内，使一家老牌国企发生了巨变，特别是产品质量有了质的飞跃。因此，格里希的探索引起国内外高度关注和肯定。从格里希的日记中我们可以发现，国内外媒体不断采访、宣传报道他在中国的探索和尝试，特别是中德两国高层给予了格里希特别的荣誉，在政治和技术层面高度肯定他的贡献。

国务院主要负责人接见了格里希，请教他关于中国厂长的主要弱点、管理企业的主要经验等问题，并赞誉他“在中国当厂长的经验总结是很可贵的”。副总理姚依林和国务委员张劲夫多次会见格里希，表示不仅把格里希“当普通的厂长看待”，而且“当成西方文明的使者来对待”。格里希“两年工作的意义，远远超过在武柴当厂长的意义”。“在武柴的工作态度，强调产品质量和企业管理的做法，不仅在武柴适用，在广泛的范围里都适用。”

1987年，国家经委副主任朱镕基充分肯定格里希在中国的工作，指出：“‘洋厂长从严治厂的经验，受到我国企业界的普遍赞赏，引起国外人士的关注。他成为我国引进国外智力政策取得成效的一个典型。”“我们应该学习他不图安逸，不远万里来到中国，忘我地为武柴工作的奉献精神;学习他从细小而关键的事抓起，说到做到，一抓到底的求实精神;学习他严于律己，永不满足，一丝不苟，认真负责的精神;学习他时时处处精打细算，勤俭办厂的精神。”

在武汉市授予格里希“荣誉市民”称号后，联邦德国总理科尔给格里希发来贺电，表示：“您在退休之后仍有勇气前往异国他乡承担一项新的责任重大和风险重重的使命而受到尊敬。对此，我感到非常高兴。您作为退休专家在武汉柴油机厂的成功实践，表明您熟悉本行、身体力行和良好的品行能够超越文化形态和经济制度差异的界限，而激励同事们焕发出巨大的劳动积极性，进而改善了生产管理。您不仅为联邦德国退休专家服务局提高声望立了一功，也为加深和扩大德中经济合作作出了不可估量的贡献。”

改革永远在路上，如何避免“格里希遗憾”

至此，“洋厂长”在中国的传奇故事，似乎可以完美收尾。格里希在中国国企当厂长的经历，无疑可以用“非常成功”作结。国外评论说，格里希当厂长是中国对外开放和改革进程中“一件令人吃惊的新闻和成功的典范”。但改革不是童话故事，结局并非那么唯美，对中国国企改革而言，格里希改革反映出的绝不是用“成功”可以简单概括的。中国改革开放和国企改革远比想象的复杂和艰辛。

一名记者曾写下这样的采访报道：“记者3月份到武柴采访，只见厂内一台台柴油机悠闲地躺着，阵风吹来，有的已盖上了厚厚的灰尘。工人们不大紧张，7点上班，9点多还有人在吃早点。11点进午餐，10点多就有人拿着饭盒子。厂区的走道上，车间里，有时三五成群的人在聊天谈笑……怎么回事？‘洋厂长在哪里？原来，格里希早在去年12月已回国度假去了。格里希的工作时间是：在中国工作三个月，回国休假两个月。格里希一次休完假回厂发现他的‘斧头不灵了。车间又像茶馆一样，三五成群，谈笑聊天。所不同的是，有人放哨望风，一见他来，大家马上四散而去。更令人气恼的是，放哨的竟有个别厂干部。格里希气得讲不出话，只能作了个欧洲人习惯用的耸肩动作，摊开双手，摇摇头……”

市场的规律、竞争的法则是毫不留情的。一个将前途命运维系在一个“洋厂长”强制改革之上的工厂注定是没有前途的，一个作为“主人翁”的工人集体与现代企业管理作斗争的企业注定是要失败的，一个无法适应潮流、缺乏锐意革新精神的国企注定是要在改革浪潮中被淘汰的。随着格里希的离去，武柴一步步滑向起点，一切仿佛回到原点，纪律松散、质量下降不可避免地发生了。

1993年，对武柴怀有深厚感情的格里希以73岁高龄故地重游。他重新拿起他的“法宝”，细心地检查，结果不出意料地令他失望、生气。就从这一年开始，武柴开始出现亏损。5年后，在激烈的市场竞争中，武柴轰然倒下，一个老牌国企就此宣告破产。

格里希和姚依林曾有这样的对话。格里希：“我是为中国人着想。我考虑问题时总是把自己当成中国人。”姚依林回答：“我们也是把你当成中国人。”把自己当成中国人的格里希获得了中国人内心深处的认同，中国人把他当成“自己人”，在纪念改革开放的各种活动中从来没有忘记他，给予了他各种殊荣。前不久，格里希又入选由国家外国专家局评选的“改革开放40周年最具影响力的外国专家”。

最后，笔者想，除了纪念和缅怀，我们还应该有反思和警醒，不仅要记得“格里希奇迹”，还要记取“格里希遗憾”，这才符合格里希性格中最本质的东西，这才是真正的最好的纪念。