关于集团公司财务管理存在的问题及对策探讨

廖蓉

摘 要 随着经济的不断发展，企业规模的不断增大，我国逐渐形成了越来越多的企业集团，这些企业集团在我国经济中所占比重越来越大，对我国经济的影响也越来越大。财务管理是企业管理的核心，随着企业由单个公司发展为企业集团，集团公司如何更加有效的进行财务管理显得更为重要和突出。企业集团中财务管理的效果在某种意义上直接影响了企业集团的成败。本文运用文献分析、案例分析等方法，在阐释集团公司财务管理相关理论的基础上，以集团公司为出发点，从企业集团财务管理的信息质量控制、资金和资产使用效率、内控控制和全面风险管理、全面预算管理等四个个方面进行了探讨，分析了集团公司财务管理的现状、存在的问题及原因分析，提出了完善集团公司财务管理体系的对策。具有较强的理论意义和积极的现实意义。

关键词 集团公司；财务管理

财务管理是关于资产的购置、资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理，目前公认的财务管理目标是股东财富最大化或企业价值最大化。财务管理是企业管理的一个组成部分，贯穿于企业的一切经济活动之中。集团公司是由一个母公司和若干个子公司组成，母公司即集团公司本身，与单独一个企业相比，集团公司的财务管理由于多行业的特点，其管理的对象不再是单一的资本或财务资源，而是众多的子公司。由于产权级次多、管理链条长，因此集团公司的财务管理相对其他单一公司要复杂、困难得多，除了包括传统财务管理中的筹资、投资、运营、分配等环节外，还要协调处理好集团内部各子公司之间的财务关系，汇总及分析集团公司财务信息等。集团公司规模庞大、下属子公司众多，往往涉及多个行业领域，对于财务信息的完整性和准确性要求较高，而且集团内部各公司之间存在利益冲突，相互之间缺乏协作意识，给集团公司的管理增加了难度。因此，加强集团公司的财务管理有助于统一会计核算，规范管理程序，对内对外提供完整的财务信息，有利于集团公司的财务现状及未来走向做出正确的分析和评价，尽可能降低财务风险，保证集团公司整体经济效益最大化。

一、集團公司的财务管理的特征

1.财务主体多元化

企业集团和一般的单个大企业或一般经济联合体不同，它是以母、子公司为主体，通过资本纽带联系和专业分工协作等多种方式，由众多法人组织和非法人组织共同组成的经济联合体，所以其具有复杂的组织结构，又由于它是由若干具有相对独立经济利益的内部单位构成的总体，所以其具有财务主体多元化的性质。

2.财务决策战略性

企业集团在专业化分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，它主要是通过价值链形式，集合集团的一切物质条件、经营过程和经营结果并对其合理地加以规划和控制，以实现集团财务管理目标。所以企业集团财务管理不同于单一企业的财务管理，而是对集团经营目标、方向、经营方针和战略所实施的长远规划，决策具有战略性。

3.财务管理目标具有双重性

企业财富最大化是集团企业财务管理的目标，而集团公司还有很多子公司，它们目标是不一样的。子公司要在母公司的监督下实现“利润最大化目标”，因此其财务管理目标具有双重性。

4.财务管理内容决策化

集团在制定公司战略目标、产业结构调整等各种工作过程中，财务管理发挥了极其重要的作用，为集团财务决策提供数据支持，所以集团财务管理是集团资本运营的决策中心。

二、集团公司的财务管理存在的问题

1.财务信息质量控制问题

会计信息质量控制旨在确保对业务部门发生的各种交易事项进行准确无误的记录和传递。为会计核算和会计管理提供前提。集团公司则常存在会计基础工作弱化，会计信息反应不切实际等现象，具体表现在对会计基础工作的认识不到位，会计原始凭证填写内容不全，记账凭证漏盖印章等；此外，集团公司总部和各子公司往往都是以各自法人为单位使用独立的财务核算软件，集团内部的会计政策和会计核算制度常常不统一，对子公司会计科目明细项设置没有统一规定，同样的业务存在着不同公司的账务处理等情况。同时，很多集团公司还存在财务人员的专业能力和会计核算水平参差不齐的现象。以上基础工作的错误都会导致后续财务管理和财务信息质量控制的困难。

2.资金和资产使用效率问题

资金使用效率是评价资金使用效果的一个参数，主要的两个指标是资产使用的有效性和充分性，在财务方面衡量资金使用效率的主要指标就是资产周转率。资产运用效率，是指资产利用的有效性和充分性。有效性是指使用的后果，是一种产出的概念；充分性是指使用的进行，是一种投入概念。集团公司内部多级法人的管理体制、融资需求等因素，集团公司本部和各子公司在多个银行开立独立的核算账户，集团公司很难掌控整个集团公司状况，容易造成资金管理松散的问题。资金使用方面，资金滞留、流动资金不够等问题比较明显；资产使用方面，仪器设备的重复购置和疏于管理，能源管理不到位，水电浪费严重。

3.内控控制和全面风险管理严重不足

内控制度方面，集团公司内控制度往往因为体量庞大，无法建立完整的内控制度体系，营造好的控制环境；职责分工不明确，操作流程不规范；缺乏日常监督和专项监督机制，信息传递与沟通不畅等。而且，集团公司的财务控制往往集中于事后控制，而缺乏至关重要的事前预算和事中控制。集团公司往往无法有效参与到下属子公司重大经济活动的事前计划、事中控制流程中，事后子公司上报的信息也很难做到及时、准确。其次未完善内部审计制度，导致集团公司无法及时发现子公司的有关问题。全面风险管理方面，集团公司在风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理等方面执行力度不够。

4.全面预算管理的问题

全面预算管理是在量化分配企业资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业战略目标的管理机制。很多企业集团往往尚未建立统一的财务管理体系，预算编制还不完善。而财务预算对整个公司都是非常重要的，在现代企业财务管理中，没有预算或预算失控的财务管理就是粗放的、低效的财务管理。而对于大多数集团单位在手工方式下进行预算管理有很多问题是无法解决的，尤其是对于集团公司这样多元化的企业，更是如此。信息化无疑是很重要的实现全集团预算管理的一种方式。集团公司本部及各子公司虽然年年编制全面预算，但仅仅局限于应付总部需要，没有实质开展，完全流于形式。

三、完善集团公司财务管理体系的对策

为了使财务管理部更好的适应集团公司目前的发展，拟提出一些针对性的措施来加强集团公司财务管控的力度，提高集团公司经营风险防范能力。

1.完善财会制度

集团公司应建立和健全各项财务管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高，各项财务管理基础工作制度包括原始记录管理及填报制度、定额管理制度、计量验收制度、财产物资管理及清查盘点制度、价格管理制度、财务预算制度和财务分析制度。集团公司须制定《会计核算手册》、《财会人员岗位作业手册》，全面实现集团公司会计政策统一、会计科目统一、会计核算规则统一、账务处理方法统一，为会计集中核算提供制度保障；完善《财务管理制度》，加强集团内部的财務决策审批、账务处理过程等财务行为，以提高公司的财务信息质量。

2.加强财务信息化建设工作

信息技术对集团财务管理来说是很重要的工具，因为它能及时提供信息，使集团企业能够迅速掌握集团内成员单位的生产经营以及资金运用状况，集团再对所得的信息进行分析，就能及时发布集团的会计信息。

集团财务管理信息化可以分为以下几个阶段实施：对集团公司来说，应该主要是对财务控制层面的信息化；对成员单位来说，主要是先完成整个企业的会计电算化，再按照集团公司总体的要求，配合集团公司完成资金管理的信息化。并在此基础上，实现整个集团的全面预算管理。

拟聘请软件公司根据目前集团公司的现状，进行财务信息化建设，实现财务业务一体化，实现所有财务数据实时收集，通过集团对账功能实现内部关联交易抵消，实现集团一本账和报表一键式生成。

3.统筹财务机构和财务人员管理

建立健全财务机构，是做好会计工作，充分发挥会计职能作用的重要保证。集团公司要实行集团内部财务机构的统一管理，即把所有子公司的财务机构及会计人员全部纳入集团公司财务部门统一管理，统筹安排，所有财务人员劳动合同关系均与集团公司签订，并以外派的形式派驻各子公司进行财务管理活动，薪酬由集团公司统一发放，考核亦集团公司统一执行。

4.强化企业集团内部资金管理

加强资金使用过程的管理，用好用活资金，同时还要加强资金的日常管理，做到事前有预测，事中有审核，事后有控制和监管，保障资金安全，进而提高资金的使用效率。

首先，制定《集团公司银行账户管理办法（征求意见稿）》、《集团公司资金管理制度》等规定，规范集团公司银行账户的开立、撤销等行为，严格控制银行账户的数量及使用质量。其次，为了避免一些子公司由于暂时没有较好的投资项目，资金大量沉淀在自己的银行账户上，而集团公司由于巨大的债务压力不得不外部借贷的情况，集团公司应进行资金集中管理，建立并实施统一的资金管理信息系统，通过资金管理平台，平衡资金需求，调剂资金余缺，降低资金的占用和使用成本，统筹规划集团的投融资计划，从而提高资金使用效率和降低风险，高效率地运用集团整体资金。

5.强化财务稽核和内部控制，降低财务风险

集团公司应督促下属各公司制定各项内部财务管理制度，建立和完善企业内部制约机制，特别是在一些易于造成损失和资产流失的重要方面做出明确的规定，以做到有章可循。同时要强调子公司的内部规定制度应从属于集团公司相关的规定和制度，重要的制度和规定应上报集团公司有关部门备案。例如，专门设置稽核专责岗位，通过开展日常稽核监督工作，及时对经济业务事项的真实性、合规性、准确性进行稽核，及时纠正会计核算及其他业务处理中发现的错误事项。同时公司财务人员之间以单位为主体进行交叉稽核检查，原则上一个季度一次，控制财务风险。稽核过程中发现问题时，稽核人员要做好书面记录，并与该单位财务人员充分沟通后提出改正建议。若该单位财务人员对稽核人员提出的意见有异议时要向公司财务总监反映并及时解决。稽核记录作为绩效考核财务人员的依据之一。还应建立内审部门，强化内部审计制度，定期或不定期对子公司的内部控制的机制的有效性进行评估，监督和完善子公司内部控制制度。

6.树立全面预算管理思路

通过全面预算管理，促进规范管理科学机制的建立。一般企业的预算管理只是对企业本身的生产活动做预算管理，而对于企业集团这种规模宏大的企业来说，如果仅仅实施单个企业的预算管理肯定是行不通的，必须将集团内各成员单位的预算目标与集团的预算管理目标衔接起来，以此来促进集团企业整体预算管理目标的实现，防止造成失误。全面预算管理的主要思路是：一是要对集团预算管理的目标进行层层分解，并对其进行整合，确保总体目标的实现；二是要实时监控全面预算管理各个环节的工作，要使整个过程标准化、规范化，为绩效考评提供依据；三是要以全面预算管理制度为契机，建立财务风险管理机制。

为加强预算在公司经营和管理中的作用，合理降低成本费用，结合公司实际情况，对公司全面执行费用预算管理进行制度设计，制定《CT集团公司期间费用预算实施细则（征求意见稿）》，成立集团公司负责人为组长的预算管理委员会，主要内容包括：预算编制的主体、预算编制的程序、预算的审核与批准、预算的执行与分析、预算的调整、预算执行的监督检查等六大方面，并拟将预算执行情况纳入年终考核。

根据市国资委下发的年度经营业绩考核责任状，分解目标，将每个战略目标落实到相应的责任单位，编制各子公司的预算，最终形成整个集团完整的预算管理体系。

四、结语

本文通过对集团公司财务管理问题的探讨，得出集团公司财务管理体系的完善对策。

（1）完善会计基础工作，规范财务核算，实现财务一体化。包括完善财会制度、加强财务信息化建设工作、统筹财务机构和财务人员管理。

（2）加强集团资金集中管理，提高资金使用效率。包括强化企业集团内部资金管理、实现资金管理制度化和信息共享机制。

（3）强化财务稽核和内部控制，降低财务风险。

（4）推广集团公司预算管理，优化资源，提高效益。包括树立全面预算管理思路、完善预算管理制度设计，构建预算管理体系。

（5）提高财务人员素质，加强财会队伍建设。包括配备优秀的财务负责人、适当引进人才，确保财务人员的合理流动、加强培训和教育。

参考文献：

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