农机企业如何消除呆滞库存

在供给侧结构性改革的浪潮中，农机行业如何去库存是一项重要任务。对农机企业来说，“库存是万恶之源”，“库存压死人”，它不光会造成企业成本的剧增，而且还会掩盖很多生产经营中的现实问题，我们一定要警惕它。笔者所说的库存问题，特指的是呆滞库存。这类“呆”或“滞”的库存很可能永远也无法被企业用到，过高的呆滞库存甚至会拖垮整个企业。

B农业机械有限责任公司是一家专业化的农机生产企业，致力于谷物联合收获机领域，目前已稳步发展了十几年。但是最近3年，其公司的呆滞库存占总库存比例均高于5%，这是个非常危险的信号。特别是2018年上半年，其呆滞库存占存货高达11.63%，这种情况已经严重影响了B公司的资金周转、库存的有效使用，不断上升的呆滞库存使企业付出巨大的人力物力管理成本，这一问题必须得到尽快解决。本文以B公司为例来谈谈农机企业如何消除呆滞库存，希望给业内带来启示。

1 呆滞库存管理现存的问题

1．1 呆滞库存的划分不合理

笔者采访B公司得知，该公司划分呆滞库存的标准太过宽泛，跟农机行业内的通用标准差距较大，其将6个月以上未动用的库存划分为呆滞库存，而行业标准只是3个月。B公司为接单式生产，接到客户订单后开始备料生产，除去特殊因素外，产品如有订单生产，所使用零部件和原材料不会超过3个月不异动。B公司因划分呆滞存货的范围过于宽松，使得3～6个月内未动用的库存没有及时处理，在管理上存在疏漏。

1.2 新产品物料的呆滞库存日趋严重

近几年，随着全球经济的不景气，我国的经济增速也有所放缓，部分客户的订单锐减，导致企业在产品开发和客户开发上面临严峻考验。在市场需求疲软、原材料价格上涨的行情下，其公司管理层决定放弃部分低毛利产品，加大研发投资力度，改变产品种类，开发符合市场需求的新产品。因投入大量研发材料，试产新产品，产生较多库存，但对这些库存并未制定合理管理策略，研发单位将试产产品入库之后就没再进行追踪管理，且在生产过程中不断发生设计变更，只有最终获得客户认可的高品质产品才有进一步接订单的机会。因为对研发阶段不能用于生产出货的材料疏于及时管理，B公司新产品物料的呆滞现象日趋严重，成为企业急需解决的库存问题之一。

1.3 对旧有呆滞库存缺乏处理力度

B公司呆滞库存都是6个月以上未动用的，当财务和仓库反映出来时常常是市场早已无需求消化，只能等客户后续订单里面能否共用到部分料件，故都暂缓处置，继续等待。这些旧有呆滞库存未得到及时处理，新的呆滞又不断产生，使得呆滞库存越滚越多。因呆滞库存的责任单位是仓库，而导致库存长期存库不使用的原因却有很多，大部分与业务、研发、采购单位关系较大，而这些单位并未对库存呆滞负起相应管理责任，仅仅在仓库反映追踪时给予原因回复和建议对策，实际处理力度较弱。B公司目前使用的ERP管理系统也不能对呆滞库存管理工作提供有效支持，基本靠人工分析处理，时效性和准确性差。

1.4 呆滞库存已经造成诸多不利影响

作为一家传统的制造型企业，B公司对供应商货款的付款周期通常为30～90天，然而呆滞库存最早反映时间为180天（即6个月）以后，这会导致供应商货款支付在前，发现呆滞在后，如呆滞不及时处理，会使公司垫资3个月以上，导致公司资金使用效率低，影响日常运营的现金流，具有极大的经营风险。甚至有些货款是B公司向银行借款支付，更使公司不得不负担较高的利息成本和承受到期支付的压力。

另外，农机行业目前的市场竞争形势日益严峻，而B公司所处区域人工费用还相对较高，利润空间有限，能支撑B公司在市场占有一席之地的是企业长年在业内的声誉。但随着竞争者越来越多，想要维持较强的竞争力，公司成本控制和内部管理优化显得更加重要。在用人费用每年持续高涨的形势下，成本控制更多来自存货周转。如果B公司能将呆滞库存预防机制建立起来，减少或避免呆滞库存的产生，提高库存周转速度和资金回笼速度，减少仓储费用，那么企业的市场竞争力将会得到很大提高。

2 消除呆滞库存的具体策略

面对复杂多变的市场环境，传统的库存管理模式早已不能给企业正确的库存管理资讯，甚至可能误导企业。库存的存在本身就是因为信息堵塞和封闭，这里不仅指企业各部门之间的信息交流，更多的是企业和企业之间的信息共享与交流。为了避免“信息孤岛”和“各自为政”产生库存风险，笔者从供应链优化的角度提出消除呆滞库存的几点策略。

2.1 建立供应商库存管理模式（VMI）

B公司呆滞库存比例较大是由客户取消订单所致，因此建议该公司引入VMI库存管理机制，即要求供应商每次供货数量减少，使供应链上的企业共享生产、销售、需求等信息，在面临市场需求变化时，能够迅速作出调整，以避免产生呆滞库存。具体来说，实施VMI有如下三个优点。

第一，提高库存周转率，提升服务水平和客户满意度。在VMI管理模式下，供应商能够有效减少需求预测的不确定性，及时协调生产和配送，减少安全库存的储备，降低仓储和送货成本，从而提高整体服务水平。举个例子说，宝洁公司实施VMI三个月后，销售数量增加40%，中心仓库周转时间降低50%，店面仓库周转时间降低17%，缺货率也降低了40%，大大提升了公司服务水平，降低库存成本和资金成本，提高了运作效率。

第二，降低存货水平，将资金用于核心业务。上游供应商管理库存，下游客户则可以从库存陷阱中走出来。下游客户不需再增加采购、进货、收货、检验、入库、保管等工作，能节省人力、物力、财力，以集中更多资金和人力物力资源，用于提高企业的核心竞争力。

第三，整合减少供应商数目，增强与供应商的合作伙伴关系。实施VMI需要供应商经济实力雄厚，有强大的仓储和货物运输能力，因此在实施前，B公司必定会对现有供应商进行清理整合，大大减少现有供应商数量，从而能与精简后的供应商建立战略伙伴关系并保持长期合作。此时供应商的忠诚度会大大提高，在拥有稳定客户的情况下，他们会花费更多精力提升库存管理水平和物流管理能力，加强与供应链下游企业的紧密联系和沟通。这将使整个供应链呈稳定状态，供应链里的各个企业能获得长期竞争优势，实现企业共赢。

2.2 打通上下游资讯通道

B公司在上下游资讯传达方面并不及时，且有人为疏忽遗漏导致的物料订单未取消或生产计划未取消，而给公司造成不必要的呆滞存货。因此，B公司应建立完整通畅的客户与供应商沟通渠道，在客户取消订单或变更公司产品时，迅速取消生产计划及通知供应商取消未交订单。同时，业务部应对客户取消订单迅速作出反应，以积极态度和客户谈判取消订单造成的损失如何赔偿，库存如何消化等，进而为公司减少损失。采购部也需与供应商确认已交库存是否可以折扣再卖回，未交订单取消交货等。

另外，要淘汰部分无法配合公司沟通需求的供应商，再开发新的、成熟的优质供应商，将愿意主动沟通、服务水平高的供应商作为主供应商，将风险承担能力有限、但交货灵活性较好的小型供应商作为辅助供应商。这样既可减少订单变化导致的损失，又可以在生产发生异常时临时调货，确保向客户准时交货，提高服务质量。

2.3 警惕新产品导入而产生的库存

企业在新产品开发前应该做好市场调研及客户调查，准确判断市场需求，另需结合企业自身条件考虑，切忌盲目入市，导致投入大量研发材料、人力、资金后项目又夭折，留下一堆库存形成无法消化的呆滞物料。

2.4 改进采购策略

B公司有些物料的采购周期很长，公司担心未来缺货无法满足客户需求，故在已有需求订单上会设置安全库存。但由于B公司对供应商采取“下确定采购订单”的采购制度，一旦后续客户订单减少或取消，这些物料不可避免地成为B公司买单的库存，在与客户协商赔偿的漫长时间里沦为占用资金、花费管理成本的呆滞库存。

因此，B公司需改进库存管理，对于总价值占库存比例较高的物料，公司应严格要求不允许设立安全库存。企业可采取挑选合适供应商、调整采购策略的方式，将“下确定采购订单”制度改为“下预测采购订单”制度，这样不仅能给公司弹性取消订单的空间，也不会给供应商造成库存风险，因为即使B公司取消订单，也依然可以转卖给其他客户。

2.5 旧库存处理

B公司因大力开发新产品而频繁进行设计变更，在设计变更时，存在的旧库存不能得到及时处理，障碍主要在研发部门与仓库、采购部的沟通欠佳。研发单位在新料件投入使用时，需先通知仓库清理旧库存，并明确旧库存是延用还是不能使用。如延用需在新料件列入系统时就与旧料件建立替代关系，然后才可依据系统计算买料，以防多购料；如旧料件不可延用，应速请采购部确认是否可转售给供应商，或在市场上寻求其他需要这些旧料件的买家。切不可急于新料件的使用而忽略旧库存的处理，使得6个月后形成呆滞才来分析原因，那早已是明日黄花，无法处理了。

2.6 ERP系统的改进

为提高对客户的服务水平，B公司应淘汰现有ERP系统，逐步导入功能更加强大和符合国际标准的SAP系统。在SAP系统上可以实现很多新功能，能有效预防目前存在的一些呆滞库存在未来再次产生。

比如说SAP系统的批次管理功能，从进货、领料、入库、出货都有完整的记录资讯，能从出货追踪到哪一个批次的进货材料，也能使仓管员分辨批次进货时间，进而严格遵守先进先出法则发料。同时，批次管理也可避免混料，保证物料领用的正确性。另外，在批次管理下，能实现库存库龄的准确计算，不再以库存最后一次异动日期为呆滞起算日，从而改进已经呆滞的库存没被揭露的现状，加强呆滞库存的信息管理。

2.7 管理机制上的改进

第一，明确呆滞管理责任。B公司应明确业务部、仓库、研发单位及采购部对呆滞库存的责任，而非仅由仓库反映实际情况，无相关单位承担责任。例如客户订单取消责任在业务部，设计不当责任在研发单位，生产品质异常责任在制造，仓储管理不当责任在仓库，多买料责任在采购。各相关单位应将呆滞库存纳入绩效考核指标，建立奖惩制度，以预防和减少呆滞库存。

第二，找原供应商消化呆滞库存。如原供应商能原价购回，则是最理想最完美的解决方式，但实际情况通常是即使供应商正好对此物料有需求，也会要求折价。因为物料呆滞太久，品质无法保障，供应商一般不愿意购回。这时，B公司可以利用供应商评分体系，与供应商谈判，将愿意回购的供应商进行加分，用于考核供应商成绩，建立长期合作关系。但基于有些供应商是客户指定，在谈判力度上B公司并无法占据上风，此法只适用于与公司能长期合作且关系良好的供应商。

第三，建立竞价机制。B公司出售呆滞材料的渠道非常有限，无专人处理呆滞库存的转售。我们不妨借鉴一下其他行业的竞价销售模式，即首先根据原材料的属性分类寻找可长期合作的分销商，当有呆滞料件时，将信息发给分销商，有意愿收购的来竞价，价高者获得购买权。公司也可依据市场价格先出能接受的底价，再由分销商竞拍。

第四，组建专门小组处理呆滞。为提高呆滞库存处理的效率，B公司可成立专门的呆滞处理小组，由财务部门、仓库、采购部门、业务部门、行政部门指定人员担任成员，呆滞库存不再像旧模式一样仅由财务部门发出呆滞库存明细表，相关单位回复对策即可，以至于没有单位和人员监管呆滞库存是否有处理。现在呆滞库存处理责任落实到处理小组成员身上：财务为反映和监督单位，负责呆滞报表资料的提供和呆滞处理进度的追踪汇报；采购确认能否由供应商购回；业务部门负责寻找分销商，并与分销商协议销售模式；行政部门负责销毁和打包出售无法消化的呆滞库存。