财务共享服务中心建设的痛点分析及应对策略

冯 欢

(周口师范学院 经济与管理学院,河南 周口 466001)

随着企业规模的扩张和全球经济一体化、信息化的加速,财务共享受到越来越多企业的青睐。财务共享是将分散在不同地区的可重复性高、易于标准化和集中统一处理的财务业务从原有的财务部门抽离出来进行整合,促进业务处理的系统化、标准化、流程化,优化组织结构,提高运营效率,降低运营成本,提升企业核心竞争力,促进企业战略的协调可持续发展[1]。

一、财务共享中心建设的痛点分析

(一)财务共享建设的动力不足

财务共享服务成功实施的首要因素是改变企业原有的思维方式和进行管理创新,需要从上层管理者、基层管理者到基础作业人员的全面支持。财务人员如未能向领导层准确传达信息,领导层无法察觉管理上的相应痛点,将可能对搭建财务共享中心支持力度不足。很多大中型企业集团在实施账务共享之前设立了许多子公司,可能每个子公司本身已有了完整的财务组织。财务共享中心的建立需要打破原有的组织框架,整个集团公司财务组织的重构将会重新分配人员和权力。原来重复性高、易于标准化的财务核算工作将会集中到总部的财务共享中心统一处理,那么原有大量从事基础核算工作的财务人员将被迫转型,如离职、调岗或调动工作地点等,因触及其切身利益可能会遭遇成员(或下属单位)阻碍或不配合,而且在搭建财务共享中心前期,会增加员工的工作量,组织和人员的调整是推进财务共享中心建设时面临的一大难题。

(二)财务共享初期启动成本高昂

财务共享中心搭建是一个烦琐、庞大和长期的工程,引进该模式后,可提高管理效率,提升企业的综合能力,但建立财务共享中心前期需要重新梳理集团公司的组织架构、合理规划共享服务所在地、安置老员工、聘任新员工以及大量的培训等,启动成本高昂,运行后可能无法立刻体现财务共享的好处,需要较长时间共享中心才能达到盈亏平衡。一般拥有财务共享服务中心的企业集团规模巨大,因此，需要传递的信息量也十分巨大,这对信息传递的硬件设施要求很高。企业为了满足共享财务的目的,前期需要由专门的团队负责财务共享中心信息系统的开发、完善和功能提升,运行期间需要持续的维护保障,需要巨大的资金投入。财务共享将对财务人员提出新的更高要求,财务人员不能是仅仅被动完成日常核算工作,更需要熟悉业务并能结合实际需要进行专业化分析。原来的财务基础作业人员将出现饱和,而管理会计人才的稀缺将逐渐凸显,不管是原有人才的转型还是外部新招聘合适员工,都需要对所有员工进行大规模培训,将增加财务共享初期的人力资本。

(三)流程标准与规则差异

财务共享服务要求所有核算统一标准化,但集团公司内流程标准与规则的差异、各子公司业务需求与核算方法的不一致,使得新旧流程的统一和会计核算集中、规范及优化需要有个过程,直接影响财务共享服务中心的搭建。财务共享服务中心建立和执行需要有规范化的审批制度,但由于业务涉及面广,关系多个地区、部门的繁杂审批手续,将会消耗大量时间和人力,影响工作氛围和情绪;财务共享服务中心建立后账务由原来的各公司财务部门独立处理改为财务共享中心与子公司一到两名财务人员共同承担,在权责不清的情况下,财务工作的重新调整使得两个机构之间很可能互相推诿扯皮,影响共享服务运行效率[2]。

(四)员工发展受限,流失率高

首先,财务转型是财务共享服务中心的目标之一,随着财务处理的系统化、标准化和流程化,共享中心员工日常大量从事简单重复性的业务,自身能力和价值无法体现和发挥出来,心理落差极大。其次,部分财务共享服务中心的工作人员对运营模式和所提供的服务不理解,导致业务型财务人员和核算型财务人员之间产生矛盾,影响部门之间的合作关系,也影响了工作效率。最后,财务共享服务中心建立时一般会采用扁平化的组织结构,晋升概率较小。财务共享后会计核算的分工越来越细,复杂的工作被肢解,片段化的工作对会计人员的经验与技能积累有限,也不利于会计人员未来职业发展,很容易产生倦怠感、厌烦感。因此,财务共享服务中心的员工离职率高居不下。

(五)税务风险和机会成本上升

在采用财务共享管理后,企业财务人员缺乏与税务人员进行直接业务交流,对税务风险敏感性不强,工作制度和当地法规有冲突的可能性,面临的行政处罚风险加大。税务机关推行的一些比较优惠的税收政策,不能被很好地利用到企业中。除此之外,公司的账务处理是统一交由财务共享服务中心处理,工作人员只需完成基本的操作流程即可,并不去考虑企业的税务因素。没有税务筹划的意识,一些不经意的行为或多或少产生了财务风险,从而增加了税务机会成本及风险。

(六)输出成果应用不足

财务共享中心建立初衷是为了优化财务核算,利用信息化工具将财务人员从日常大量机械重复的工作中解脱出来,更多地投入企业管理工作中以便支持企业集团的发展战略。但在建设过程中,业务不懂财务导致对会计信息的把握难度很大,财务不懂业务提供的会计服务价值低,财务与业务脱节导致业财融合、财务管控的实施效力差,财务数据的可用性差,致使管理会计难以实现,无法对管理决策进行有效支持。同时,部分财务共享中心建立后并未有效拓展和创新服务的范围和领域,财务共享依然是停留在传统会计核算职能上,财务共享所具有的提升效率和质量、提高质量和控制等功能并未得以充分发挥。

二、财务共享中心建设的应对策略

(一)管理创新以及转变思维方式

财务共享服务改变了传统财务管理方式,对大中型企业集团加强管控能力,提升财务管理水平作用明显,已得业界的广泛认可。企业搭建财务共享中心过程中,将涉及企业集团内各成员单位整体组织架构、人员调整、管理模式的改变,需要集团公司内各级人员尤其是高层管理者转变思维方式[3],将公司长远的战略规划与发展目标相结合,高屋建瓴地规划财务共享的设计理念,突破各种阻力,强有力地推动项目组建及高效运行。从团队整体到个人,需破除一些传统习惯和认识,进行思想观念上的变革,打破原有的利益分配方式,从集团公司整体的长远发展战略出发,根据标准化流程的需要妥善进行人员分工和岗位调整,对于涉及员工切身利益的事项,财务共享实施前需广泛听取员工诉求及建议,妥善制定应对方案,尽可能提升员工满意度。

(二)梳理资源,最大化节约成本

要认识到账务共享服务前期确实需要一定的人员和资金投入,其所带来的成本节约更多体现在稳定运营后账务处理自动化、标准化、规模化所带来的效益和效率提升以及客户满意度的提升。财务共享实施前,应根据公司发展阶段,选择合适的模块进行共享,并随着业务需要不断完善。基于公司的发展稳定和管理需要,对共享初期财务人员的配置进行结构优化,根据不同的职位要求对企业员工进行选调。如企业原本的财务部门的员工,在基础核算方面有丰富的经验,可以让他们在财务共享服务中心担任基础核算相关的岗位,在企业财务人员素质无法快速提升的时候,可以选择对外招聘高素质的人才进行补充,最大化节约人力成本。

(三)持续进行流程梳理与再造

财务共享服务的价值体现在对企业业务流程的优化整合和梳理再造[4]。在共享服务建设的初期要深刻认识到流程梳理与再造的重要性,成立专业的流程管理队伍,全面梳理和优化企业的财务流程,统一各系统间信息编码、定义数据规则,尽可能避免由于不同个体规则和标准的差异影响业财一体化的对接和共享服务的顺利实施。建立完善的流程管理制度,严格规范职责权限、操作处理流程、考核评价体系等。有了严格的流程制度后,还应强化组织内部的执行,在实践中修正并检验不规范、不合理的流程制度,逐步达到流程的标准和统一。财务共享中心也需要根据公司业务扩张、战略规划以及组织架构的变化,保持其健全性和灵活性,持续进行流程再造。在流程再造的过程中去掉无附加值的环节,提高财务共享服务中心的工作效率。

(四)优化人才的培养机制

首先,不断培育共享服务中心员工,促使财务人员根据共享服务发展需要,实现从基础核算型向管理服务型的转变,提升员工的职业发展能力,完善共享服务中心内部的考核评价体系,使员工的晋升渠道畅通,降低员工的流失率。其次,作为财务共享服务中心的管理者,在追求工作效率的同时应当尽力为员工营造舒适的工作氛围,改善工作环境。通过对员工设计职业发展道路、定期的职业心理辅导、民主生活会、安排带薪进修学习机会等方式,最大限度提升员工的精神满意度,从而激发员工的工作积极性,增强员工的持久工作活力。最后,可以实施岗位轮换机制。岗位轮换不仅可以消除员工的枯燥和职业倦怠,而且可以减少甚至消除部门摩擦,更重要的是可以为企业培养出所需要的复合型人才。

(五)提升财务共享服务中心的适应能力

首先,财务共享服务中心需要不断审视自身的业务流程及相关规定是否符合当地的法律法规,通过业务全方位的审视和控制来提升自己的合规性。例如,按照当地的法律法规对业务流程进行纠正;及时与当地工商、税务、财务等进行沟通,避免风险产生;完善自身的审核制度、明确责任、定期检查;提升工作人员对数据的敏感度,减少经营风险,增强财务共享服务中心的合规性。其次,财务共享服务中心可以通过运营地工商税务等政府机构、业务前端运营部门、财税专家等收集整理相关的会计、审计、财税等政策法规,不断更新,保持对业务发生地政策的敏感性,保证业务和财务处理的遵从性。最后,财务共享服务中心需要加强专业的、高素质的财务人员,尤其是税务人才队伍的建设。

(六)推进业财深度融合,创新共享服务内容

财务共享建设过程中,首先,企业应强化“标准流程风险”体系的理念;在共享建设时,从流程梳理到管控举措与标准均应当由业务与财务一起讨论,达成一致意见才能执行;共享实施后可给予业务一定的适应时间,在适应新模式后,通过信息化自动控制手段以及奖惩手段保障实施。其次,账务共享服务内容可以在原有财务核算基础上,发挥共享中心所具有的数据全面优势,向深层次的成本模型设计、全面财务分析、资金控制与规划等方面扩展,更进一步地发挥管理会计的职能。除此之外,财务共享服务中心可以进一步拓展服务领域,创新服务产品,比如基于现有的平台优势,进一步扩大共享服务的范围,实施统一的电话营销、客户服务支持等,更好地发挥其规模效应,提升客户满意度。

三、结语

作为前瞻与创新产物的财务共享服务中心,要克服建设中的痛点和不足,立足于企业的实际需要,通过管理创新、流程梳理与再造、业财深度融合、优化人才培养、提升适应能力等策略,使财务共享中心能真正服务于管理的需求,提升财务会计的效率和质量,为企业创造更大的价值。