核电长周期生产计划体系构建研究

邱文锋

（福建宁德核电有限公司，福建宁德355209）

1 引言

核电厂作为我国的基础能源工厂类型，不同于其他能源电站，核电站对于核安全性提出了更高的要求，这也要求工厂管理者必须不断提高工厂内的核安全性，并在此基础上为企业获得更高的经济效益，才能推动企业的健康发展。长周期生产计划作为生产企业管理体系中的主要管理模式，通过构建长周期的生产体系，不仅可以实现对生产环节的安全性管理，同时也有利于提高企业的经济效益，为企业的发展奠定良好的基础。

2 长周期生产计划体系的特点

长周期生产计划作为一种特殊的生产管理体系，目前被广泛应用于许多生产企业中，并发挥出了较好的应用效果。从上周期生产计划的特点来看，其主要包括以下几方面：①前瞻性：相较于短期的工作计划，从时间的跨度来看已经远超过其他工作计划，这也使长周期生产计划具有前瞻性的特点。②完整性：相较于其他工作，长周期生产计划体系由于时间跨度相对较大，因此其可以实现对项目整体情况的综合掌控，每周均可以实现对项目内容的不断优化和完整，在反复的完善过程中，长周期生产计划的完整性特点也得以体现[1]。③可控性：在开展长周期生产计划体系的过程中，由于会对项目内容进行提前审查，因此可以在审查的过程中全面预测在实际生产中可能存在的风险，并制定相应的风险方法或解决对策，对于风险的及时规避和预防产生有利的影响，发挥出了更好的风险可控性，提高了生产的安全性。可以发现，长周期生产计划可以有效实现对生产风险的控制，对检修质量和效率的提升产生了有利的影响。

3 长周期生产计划体系的构建

3.1 长周期生产计划体系的构建原则

在构建长周期生产计划体系的过程中，必须确保生产计划体系必须遵循过程可衡量、可监控以及可循环改进的基本原则，在制定长周期生产计划体系的过程中，可以充分借鉴PDCA循环管理体系，结合核电厂的实际生产特点，并将历年检修的数据可以作用大数据为编写未来计划做参考，制定健全的长周期生产计划（P），随后严格按照计划进行执行（D），并在执行的过程中做好对计划的全面检查（C），包括生产计划体系的实际开展情况以及存在的问题等，及时对长周期生产计划体系进行优化和调节。最后，成功将长周期生产计划体系投入到实际生产当中，并将其作为核电厂生产中的主要依据。

3.2 前期工作准备

为了确保长周期生产计划体系的顺利实施，必须实现整个生产计划的分段化实施，即按照不同的时间节点以此来实现对工程周期的有效划分，通常以周为时间节点，并将其称为工作周，其不仅是整个长周期生产计划体系的具体实施单元，同时也决定了长周期生产计划体系的稳定性和有效性。在前期准备的过程中，首先应当建立相应的周期审批小组，定期对生产项目进行全面的监管，确保项目可以在规定的周期内得以顺利的实施，并定期对长周期项目进行审查，确保生产项目的开展可以符合长周期生产计划体系的基本要求。

3.3 计划内容的优化和调整

由于长周期生产计划体系具有前瞻性和全面性的特点，因此在构建长周期生产计划体系的过程中，必须根据生产项目的实际情况对现有的计划内容进行反复的优化和调整，尤其是针对部分运行时间较短的核电厂，因为其可能存在项目内容与长周期生产计划体系不符合的情况，因此可以通过适当删减计划内容的方式使长周期生产计划体系更符合核电厂的实际情况。同时，必须根据长周期生产计划体系的节点不同，针对生产过程中的项目清单、准备工单、工业安全、消防安全以及项目冻结等各个环节进行全面的审核，确保各节点的紧密连接，形成严密完整的长周期生产计划体系。

3.4 计划节点的设置

针对长周期生产计划体系中计划节点的设置，通常会将其设置为8个不同的节点，其中包括审查节点、回顾节点以及生产节点，具体节点设置如下：①T-24周，针对生产项目的清单进行汇总，在计划协调组织的综合引导下，先后确定预防性的维修工单实施时间，并有计划工程师负责对工作项目进行统一的安排，编制时间为24周的长周期计划，计划开始执行后，定期对计划内容进行整理，并将其纳入24周长周期生产计划体系当中；②T-23至T-21周，针对备品以及备件的审查情况进行全方面的检查，若发现库存不够等问题则立即提出相应的采购申请，并针对采购结果进行持续跟踪，确保备品和备件的齐全性；③T-20至T-16周，备好工单，由企业内的执行部门负责对工单内容进行全面的评估，评估内容包括工作文件的准备、备品的申报情况、是否需要进行风险分析以及高风险作业工业的安全许可证等，确保工程的安全性；④T-15至T-13周，针对辐射防护、作业安全、消防安全以及和安全等进行全面的审查，同时由工程的安全质量管理部门、保卫部门以及设计有关安全系统和技术规格的部门对工程的安全性能进行全面的评估，确保生产符合相关的安全要求；⑤T-12至T-10周，针对备件的采购情况进行全面的跟踪，备件跟踪情况由物资采购人员负责，并对货品的到货情况进行详细的记录，及时更新；⑥审查T-9至T-5周，确保备品和备件的准备情况可以满足生产的基本需求，同时确认维修项目的工单文件已经准备完毕，工单的执行窗口满足生产需求，若在审查过程中出现了不符合生产的实际情况，则再次对其进行调整、优化和审查；⑦发布T-5周，由计划工程师负责发布计划并将其冻结，由责任工程师负责对工业安全等许可证的准备情况进行确定，同时负责对备件物资的实际到货情况进行核实和审查；⑧T-0至T+1周，针对工程的实际情况进行回顾，及时总结未能按时开工或完工的情况，总结导致未能及时开工或完工的原因，制定相应的解决对策，并对下次周期计划进行优化和调整。

3.5 计划指标的管理

在24周的长周期生产计划体系当中，其中固定周期的预防性维护工单工作在所有宽限期内执行均具有有效性，而其他计划指标的具体管理细节如下：①T-7周，针对项目工单的准备情况进行检查，并根据计划日期的完成和准备情况，相应的准备与工单数据相符合的，计算完成情况与需完成情况之间的比值，以此来体现出节点完成的工单执行效率；②T-2周，针对冻结计划稳定情况进行计算，主要利用计划冻结后，实施周的按期执行百分比情况，其可以有效反映出核电厂的计划窗口安排可行性以及稳定性；③T-3周，针对未完成准备的工单进行计算，其可以有效提示相关管理部门目前仍有尚未完成的工单需要进行操作，同时也可以用于提醒管理者可以根据项目的实际情况对工单的安排顺序等进行适当的调整；④预维超出项目的数量，通常以预维超出12.5%和25%为基准，用于提醒管理部门预维项目即将超过期限，以此来提示考虑项目延期或通过重新安排窗口的方式来进行处理。

综上所述，长周期生产计划体系作为一种有效的生产管理体系，其是在对生产项目的长期分析基础上，根据项目的实际开展情况以此来实现对未来生产目标和计划的有效预测和制定，其不仅可以提高生产质量和效率，同时也有利于提高生产的安全性。