经济新常态背景下绩效考核设计研究——以温州某国有企业为例

曾理 ，金伟 ，叶寓挺 ，林胜华

（1.温州建正节能科技有限公司，浙江温州325000；2.温州设计集团有限公司，浙江温州325000）

1 引言

在宣传中温州是个开放的、充满活力城市，实际上也确实如此。据不完全统计，按建筑面积计算，每年在温州地区开展的勘察设计工程由外地单位设计的达到24%～37%左右，由民营设计单位参与的建筑工程则达到39%～47%乃至更高。我们从中可以看到在温州的勘察设计行业中，民营设计单位对国有企业的竞争压力是不容忽视的。

本文通过温州某国有企业的绩效考核设计研究，进行做法和经验的总结，以供同行参考。

2 主要内容

①准备工作。定岗是绩效考核的前提，岗位职责不清晰，考核自然是无从谈起的。定岗意味着动真格、抓落实、强执行，明确岗位内容，明确责任所在。国有企业的活力必须与岗位责任人的活动相应和，要由内而外的驱动企业发展，就要激发岗位责任人的活力，以此让国有企业充满活力。

一个健康的企业，是激情与活力四射的企业，恰如人体那般，各部位器官的运作虽然复杂、交错，但互相之间依然配合的滴水不漏，微妙得无懈可击。这个漂亮的系统一旦有器官病变，就会威胁到生命体的安全，企业也是如此，企业人员各就其位、各司其职的重要性非同一般。换句话说，员工有责任心，有事业心，企业就有希望。

组织机构是定岗的根本，如荀子所说：“人无礼则不生,事无礼则不成,国无礼则不宁”，这个“礼”也可以理解为组织结构，也就是企业秩序的一种呈现，金字塔式还是扁平式的组织结构要根据生产和管理上的需求来决定，两者并不是对立的，一定条件下可以是有机结合的。例如，技术职称体系和质量管理体系天生要求是金字塔式的；但生产管理却要求尽量的扁平，生产过程中变化莫测的需求方——建设单位的突发要求是非常不喜欢金字塔式这种沟通方式的。

②考核的原则。实施绩效考核需要遵循以下原则：公开性原则，所有的考核标准在企业内部应该是公开的、制度化的，同时，考核结果也应该是公开的；开放性原则，考核制度的建立过程，应让员工都参与其中；客观性原则，考核的标准应该避免主观武断，需要建立客观且可量化的制度；反馈的原则，考核结果要反馈给被考核者，同理，听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题应及时修正或做出合理解释，确实存在缺陷的还应在下个周期初进行修订；公私分明原则，绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；差异性原则，针对不同的业务类型，不同性别和不同级别的员工，应该确定不同的考核标准；不同的时效性原则，绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；立体性原则，考核制度不应以直接的经济效益作为单一的考核目标，还需要综合考虑对公司未来的发展所产生的影响[1]。

③考核的目标。考核目标与企业管理的目标是一致的，且必须一致，否则绩效考核就流于形式、如同虚设。考核不是过家家的小孩子把戏，考核是把目标管理落到实处，是绩效落到在岗个人的量化举措。考核的目标设计，相当于将企业的总目标，分解成不同的板块，同时也反映出在岗个人对企业的贡献和重要性。部门主管的考核目标，是其个人的目标，也是部门内成员考核目标的源头。所有部门成员的绩效考核总成绩，加上部门主管的管理绩效成绩，才等于部门主管岗位的绩效成绩，部门主管同时还要承担部门成员过失的连带责任。员工绩效是小溪，部门绩效是江河，公司整体绩效就是大海，任它江河奔流,终须万川归海。

④考核的周期。周期与考核进度关联，也是管理者诚信的一种体现。例如秦孝公时的商鞅变法，商鞅发起改革时最怕的就是缺乏公信力，于是商鞅以搬运木头这件事取得了市民的信任。所以，我们在进行企业绩效考核设计时，在执行力允许的范围内，将周期定的短一些，让员工能够及时得到正向、积极的反馈，是意义非凡的，一方面在考核中加强了层级间互动，消除了困惑，一方面考核结果直接强化了组织的公信力与执行力。过长的周期会淡化考核影响，尤其是年度考核往往会与年终结算叠合，不仅在时间上有冲突，而且在目标认识上也容易出现误导，匆匆忙忙应付各种年报的过程中也容易让员工出现负面情绪。

⑤考核的规定。考核规定是考核的过程要求，更是考核的结果导向。就一线生产企业来说，本文就几个类型的主管展开分析：生产主管，首先需要的是编制、落实适合企业的年度生产计划，然后要做好生产与质量保障，以及对内协调、对外协调、部门管理等；行政主管，首先需要的是编制、落实适合企业的年度办公计划，然后要做好总务后勤管理，以及人事管理、财务管理、档案管理、制度文件管理、党务和工会工作、部门管理、部门支援工作等；科研主管，首先需要的是编制、落实适合企业的技术研发战略和年度技术研发计划，然后要做好生产活动的技术支持工作，以及培训工作、部门管理等；经营主管，首先需要的是编制、落实适合企业的经营发展战略和年度经营计划，然后要做好市场运营和客户服务，以及经营类采购管理、部门管理等。

对于一般员工的考核是非常直观的，仅就岗位要求展开考核就是了。而部门主管，除了要考核岗位要求内容，还需考核个人成长与部门间协调情况，这正是弘扬敢担当、勇探索、善破难的精神的最好方式。

⑥考核的修改与完善。在新常态的大背景下，企业的内部环境与外部环境都在不断改变，在发展的过程中会遇到各种新问题、新挑战与新机遇，因此，考核规定也必须不断对这些新因素做出调整和适应，以避免让制度成为企业发展的阻碍。

3 创新要点与结语

新常态背景下的绩效考核是对传统管理模式的突破，是管理形式上的创新，高管、中层、基层对应的分管、负责、参与，各司其职，个人岗位的履职情况反映相关事务完成情况与企业整体业绩，让整体与局部、个体与部门形成了有机的、有生命力的组织。让学习型个人、学习型组织通过绩效考核这种方式，在企业中落地生根，为企业在市场竞争中有力出击提供保障。

绩效考核设计是一项不断成长和完善的工作，企业管理者的水平在绩效考核工作中得到了充实反映，绩效考核制度的成长高度决定了企业发展的高度，绩效考核参与度反映了企业管理层的公信力和执行力，也反映了企业员工的收益度和期盼度。绩效考核落到实处，从个人主观喜好考核转变到客观绩效考核，将确保企业重心稳定和关键环节顺畅。营造企业良好的市场竞争力与员工澎湃的事业心，是我们绩效考核设计不懈的努力方向。